LTS: Làm thế nào để tạo một không gian văn hóa ở doanh nghiệp mà cấp quản lý và nhân viên thân thiện, đoàn kết, nỗ lực thực hiện mục tiêu chung. Muốn làm được việc này thì người lãnh đạo không chỉ có cái tâm mà còn có những phương pháp tạo sự hài hòa và sự phát triển cho từng cá nhân làm việc trong doanh nghiệp.
TheLEADER giới thiệu chuyên đề "Không gian văn hóa của doanh nghiệp" với những trải nghiệm của các doanh nhân trong thực tế kinh doanh.
Bài 2: Thay đổi để tiến xa hơn
(Doanh nhân Trần Bằng Việt, Chuyên gia tư vấn cao cấp, Tổng giám đốc Đông A Solutions)
Chưa bao giờ mà môi trường kinh doanh thay đổi nhanh đến vậy. Trong một thế giới thay đổi mỗi ngày bởi công nghệ, chính sách, truyền thông xã hội, mua bán sát nhập và những sự giao thoa văn hoá, thị trường và người tiêu dùng biến động nhanh đến mức chúng ta không thể hình dung nổi…Làm thế nào để xây dựng văn hóa công ty, xây dựng đội ngũ con người có thể quản trị sự thay đổi?
Thay đổi là tất yếu
Mới 20 năm trước, có ai trong chúng ta tưởng tượng rằng những cái chợ lớn nhất lại nằm trên mạng (Amazon & Alibaba)? Mới 10 năm trước ai cho rằng JVC, Sony, Nokia... lại sẽ ngập trong muôn vàn khó khăn? Mới 5 năm năm trước ai cho rằng các ông trùm vận chuyển hành khách và lưu trú lại không có lấy một chiếc xe hay khách sạn để kinh doanh (Uber & Airbnb)?
Môi trường mà qua đó khách hàng của ta tiếp nhận thông tin, và qua đó tác động đến suy nghĩ và lựa chọn của họ, đã thay đổi. Môi trường mà chúng ta chuyển giao hàng hoá dịch vụ và nhận thanh toán đã thay đổi. Môi trường mà chúng ta hợp tác với các đối tác của mình để tạo ra sản phẩm hay để cung cấp dịch vụ cũng đã thay đổi. Môi trường mà chúng ta chăm sóc khách hàng cũng đã khác rất nhiều.
Tất cả đã thay đổi, và đang tiếp tục thay đổi nhanh chóng, như thời điểm đặc biệt của thế giới ở kỷ Creta 65 triệu năm trước. Chỉ có những doanh nghiệp khủng long nghĩ rằng mình quá lớn để không cần phải thay đổi.
Việt Nam của chúng ta có "đặc thù" để đứng ngoài sự thay đổi đó không?
Không chỉ không thể đứng ngoài, mà dường như chúng ta còn bị tác động nhiều hơn mức độ trung bình của thế giới. Phần thì do chúng ta quá nhỏ. Phần vì do chúng ta vừa được tái tạo sau đổi mới, đa phần các nền tảng đều còn quá non.
Chúng ta hãy thử trả lời một câu hỏi: đâu là 10 doanh nghiệp lớn nhất hiện tại? Và hãy tiếp tục trả lời câu hỏi đó cho thời điểm 10, 20 và 30 năm trước. Ta sẽ dễ nhận ra rằng gần như chẳng còn doanh nghiệp nào nằm lại trong danh sách nếu họ không thuộc nhóm “quốc doanh bất bại”.
Ông lớn Digiworld ngày xưa giờ chuyển sang phân phối thêm thực phẩm chức năng tăng cường sinh lực nam giới. Ông lớn Vinasun kèm thêm phân phối bưởi. Hàng loạt tổng công ty lớn bây giờ sống bằng tiền cho thuê mặt bằng hay bãi gửi xe.
Không thay đổi là không ổn.
Con người- Mấu chốt của mọi thay đổi
Mỗi ngành, mỗi giai đoạn, và mỗi đơn vị sẽ có những đặc thù riêng của nó. Và vì vậy, định hướng và nội dung thay đổi là rất khác nhau. Có nơi sẽ thay đổi sản phẩm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh. Có nơi sẽ thay đổi hệ thống quản trị hay hệ thống chính sách. Tuy vậy, vẫn có điểm chung trong quá trình quản lý những sự thay đổi ấy.
Hơn 15 năm làm việc và cọ xát với thượng tầng các doanh nghiệp, cả ở những vai trò quản lý điều hành tận-bên-trong lẫn vai trò tư vấn từ-bên-ngoài, tôi cảm nhận rất rõ được những yếu tố tác động đến kết quả của quá trình thay đổi xuyên tổ chức này.
Trước tiên, đội ngũ lãnh đạo phải thực sự thấy CẦN thay đổi, MUỐN thay đổi, sẵn sàng ĐÁNH ĐỔI để có được nó. Nếu không có được cả ba điều này, sẽ không bao giờ có được kết quả nào có ý nghĩa cả. Mà đôi khi, không thay đổi sẽ tốt hơn, vì khi đó hậu quả sẽ ít hơn, nguồn lực đơn vị và năng lượng của đội ngũ cũng chưa bị lãng phí trong những thay đổi nửa vời hoặc đánh trống bỏ dùi.
Một ban dự án cấp công ty sẽ được thành lập để phụ trách quá trình chuyển đổi. Sẽ tất yếu cần sự tham gia của những lãnh đạo cao nhất trong một số hạng mục công việc của dự án. Sự CAM KẾT và TẬP TRUNG là cực kỳ quan trọng để có thể có được những tiến triển tích cực cho dự án. Suốt quá trình lãnh đạo các dự án chuyển hoá tổ chức tôi đã từng tham gia, nơi nào có sự tham gia tích cực và quyết liệt của những người lãnh đạo cao nhất, nơi đó mức độ thành công là cao nhất.
Tôi nhớ mãi anh Phạm Quang Dũng, chủ tịch TASCO (HUT), ngay cả trong thời hoàng kim của xây dựng công trình giao thông và các dự án BOT nhiều ngàn tỷ, anh vẫn tỉnh táo và quyết liệt: "Phải thay đổi ngay, không thể như thế này được". Và thế là chúng tôi cùng nhau, suốt 3 năm trời, triển khai hệ thống quản trị chiến lược, quản trị nhân sự và thay đổi lĩnh vực kinh doanh. Anh Dũng có mặt trong từng buổi làm việc, kể cả những nội dung của cấp dưới, nhiều ngày ngồi đến chín, mười giờ đêm để bàn cho bằng hết các vấn đề. Ngày nay, tỷ trọng doanh thu của Tasco không còn phụ thuộc vào ngành xây dựng giao thông nữa. Anh Dũng sau đó, có nhiều thời gian hơn để đầu tư sang một loạt các công ty khác, nghỉ ngơi và tham gia đại biểu quốc hội.
Eurowindow cũng là một trường hợp điển hình thú vị. Vị thế dẫn đầu ngành của Eurowindow thì không hề suy xuyển suốt 15 năm qua. Thế nhưng, không phải là họ không có những giai đoạn khó khăn. Có lúc thì bởi thị trường bất động sản đóng băng nên nhu cầu thị trường giảm. Có lúc thì do lượng đơn hàng quá lớn, quá dồn dập trong một khoảng thời gian ngắn, xoay xở để bảo đảm tiến độ và chất lượng là một nỗ lực rất lớn.
Sau khi thống nhất với hội đồng quản trị, anh Nguyễn Cảnh Hồng, tổng giám đốc, triệu tập nhóm tinh hoa để bàn chuyện cải tổ công ty. Và có lẽ ít người có thể tin được rằng, với sự tập trung tuyệt đối cho dự án và những cam kết rất quyết liệt, đôi khi đánh đổi khá nhiều, chỉ sau một thời gian ngắn, hệ thống quản trị của Eurowindow đã có rất nhiều biến chuyển tích cực.
Dĩ nhiên, không phải doanh nghiệp nào thay đổi đều cũng thuận lợi và thành công. Doanh nghiệp cũng cần NGUỒN LỰC tài chính, sự SẴN SÀNG của đội ngũ quản lý cấp trung. Ở một số nơi, sự hạn chế của nguồn lực tài chính đã bó buộc khả năng thay đổi của doanh nghiệp. Ở những nơi khác, lực lượng quản trị cấp trung, những người tổ chức thực hiện để biến chiến lược và kế hoạch thành kết quả công việc, không đủ năng lực, không thực sự thông hiểu với mục tiêu của sự thay đổi hoặc không thấy muốn thay đổi, đã cản trở sự thành công của các nỗ lực thay đổi tổ chức.
Có lần chúng tôi triển khai một dự án cho một đơn vị có thời là lá cờ đầu một ngành lớn ở phía Bắc. Các cấp lãnh đạo rất mong muốn và quyết liệt. Nhưng sau khi khảo sát và triển khai phần đầu của dự án thì buộc phải dừng lại vì nguồn lực tài chính và nhân lực không cho phép theo đuổi sự thay đổi.
Một ví dụ khác, nhiều người biết hơn, hoạt động trong ngành vận chuyển hành khách, dù có thương hiệu tốt, khách hàng nhiều, ban lãnh đạo sáng và cảm nhận vấn đề từ rất sớm, nhưng không thể xoay chuyển được tổ chức vì năng lực và sự phối hợp của đội ngũ lãnh đạo cấp trung.
Ở chiều ngược lại, có lần chúng tôi tham gia dự án cùng với một đơn vị trên sàn của Vinataba (Cát Lợi - CLC). Do là công ty cổ phần do nhà nước nắm vốn chi phối, lại hoạt động trong ngành khá nhạy cảm, nên quá trình thuyết phục và thay đổi là một quá trình thực sự vất vả. Có những lúc chúng tôi tưởng chừng như đã phải bỏ cuộc. Thế nhưng, với sự đồng lòng nhất trí rất cao của ban điều hành và đội ngũ quản lý cấp trung, dần dần đã thuyết phục và nhận được sự ủng hộ rất lớn từ các cấp cao hơn. Và nhờ vậy, dự án đã thành công hơn mức độ mong đợi của chúng tôi.
Như vậy, nếu ban lãnh đạo đoàn kết được mọi người, làm cho mọi người ý thức được rằng sự thay đổi là tất yếu và không thể tránh được, tin ở kết quả của sự thay đổi, và cùng nhau tham gia vào quá trình tạo ra sự thay đổi thì doanh nghiệp sẽ có khả năng rất cao để thành công. Còn nếu không, thì xác suất để thất bại là rất lớn.
Cho dù định hướng thay đổi là đúng đắn đến đâu, độ khó của quá trình thay đổi là cao đến mức nào. Khi mà trái tim và khối óc của mọi người trong tập thể đã cùng chiều với nhau, thì bằng cách này hay cách khác người ta rồi sẽ cùng nhau tìm được cách để thành công.
Tất cả những vấn đề khác rồi đều chỉ là kỹ thuật!
