Nghệ thuật tạo niềm vui trong công việc cho nhân viên

LTS: Làm thế nào để tạo một không gian văn hóa ở doanh nghiệp mà cấp quản lý và nhân viên thân thiện, đoàn kết, nỗ lực thực hiện mục tiêu chung. Muốn làm được việc này thì người lãnh đạo không chỉ có cái tâm mà còn có những phương pháp tạo sự hài hòa và sự phát triển cho từng cá nhân làm việc trong doanh nghiệp.
TheLEADER giới thiệu chuyên đề "Không gian văn hóa của doanh nghiệp" với những trải nghiệm của các doanh nhân trong thực tế kinh doanh.

Bài 1: "Tại sao tôi phải ở lại công ty anh để cống hiến tiếp?"

(Bùi Trần Phi Long, CEO Công ty Nâu, Founder Goalify.plus)

Việc tuyển dụng một nhân sự có khả năng chuyên môn giỏi, có được bề dày kinh nghiệm cao đã khó một, thì việc giữ chân họ lại với doanh nghiệp mình lâu hơn còn khó đến mười. Người lãnh đạo như chúng ta đều có ít nhất một lần chiêu mộ nhân tài về với doanh nghiệp mình để đóng góp năng lực cho sự phát triển, để rồi sau đó 2 đến 3 năm, mọi việc không như mong muốn nữa, vì họ “dứt áo ra đi”. 

Có thể là “Cô ấy nhận được một lời đề nghị mới hấp dẫn hơn nên không cần phải đắn đo suy nghĩ về việc lựa chọn”, hoặc bạn đã từng nghe “Không ai ở một công ty quá lâu”, đó là một cuộc thay máu nhỏ giọt hay hàng loạt mà những người đứng đầu tổ chức như chúng ta từng đối mặt.

Nền tảng sự đam mê của nhân viên

Tôi đã tham khảo, học hỏi và đưa ra nhận định của mình rằng, sự ra đi của những nhân sự giỏi, có tài năng, một phần là do người lãnh đạo của họ không hiểu về “tâm tư tình cảm” trong công việc của họ, nên khiến họ không có động lực hoặc thiếu sự hài lòng với vị trí hiện tại. Với lợi thế cạnh tranh là cấp độ năng lực hiện tại, những thành viên ưu tú này hoàn toàn có thể tìm về với những nơi đáp ứng đúng với lý tưởng của mình. 

Vậy câu trả lời cho “Tại sao tôi phải ở lại công ty anh cống hiến tiếp”, là một dấu chấm hỏi không chỉ cho bạn, cho tôi, mà cho tất cả những người lãnh đạo công ty, doanh nghiệp của mình. Tôi muốn chia sẻ với bạn 3 yếu tố cơ bản tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên: Nền tảng của sự đam mê của nhân viên, lương thưởng và những giá trị tinh thần, mối quan hệ giữa các thành viên trong một tổ chức.

Đây không phải là sở thích của họ khi rảnh rỗi - như đọc sách, nghe nhạc, du lịch – và tất nhiên cũng không phải là sự nhiệt tình của họ với những chủ đề khó nuốt – như thông thạo thị trường chứng khoán, hải dương học hoặc lịch sử thế giới. Thay vào đó, niềm hứng thú cốt lõi chính là những sở thích mang tính lâu dài, sự đam mê cá nhân được điều hướng theo cảm xúc, phức tạp hơn, chúng ta có thể hiểu chúng là sự hòa hợp nhịp nhàng giữa những lợi ích bên ngoài và sự mong muốn, nguyện vọng bên trong.

Nền tảng đam mê không định rõ người nhân viên giỏi về lĩnh vực nào, mà nó chỉ giúp họ nhận ra được những loại công việc giúp họ hài lòng, thỏa mãn với nguyện vọng, cảm thấy hạnh phúc khi thực hiện chúng. Và điều quan trọng là sự hạnh phúc này thường chuyển hóa thành sự cam kết hiệu quả, sự gắn bó lâu dài trong tiến trình thực thi công việc. Nó chẳng những gắn kết mọi người lại với nhau, mà nó còn duy trì được sự hăng say với công việc, hạn chế tối đa suy nghĩ sẽ “nhảy việc”.

Duy trì và khơi gợi được niềm hứng thú đặc biệt này của nhân viên, đồng nghĩa với việc các vị lãnh đạo sẽ giữ chân được họ trong đội ngũ của mình. Theo nghiên cứu của Timothy Butler và James Waldroop trên trang Harvard Business Review, có 8 loại nền tảng đam mê để có thể vẽ ra cho chúng ta con đường nghề nghiệp của mình: Ứng dụng công nghệ; Phân tích định lượng; Suy nghĩ logic và có cơ sở lý luận; Sự sáng tạo; Tư vấn và hướng dẫn; Kỹ năng quản lý và kiến tạo mối quan hệ; Khả năng kiểm soát đội nhóm; Ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ và ý tưởng.

Sự kết hợp thích hợp giữa các yếu tố này với nhau để có thể hỗ trợ cho nhân viên chẳng những phát huy tối đa kỹ năng, mà còn giúp họ cảm thấy thoải mái và hài lòng với vị trí công việc hiện tại. “Kỹ năng quản lý và kiến tạo mối quan hệ” và “Khả năng kiểm soát đội nhóm”: Hai yếu tố này rất phù hợp với những thành viên muốn được tự mình quản lý một đội nhóm nhỏ nào đó, đây cũng là một thử thách dành cho họ, nhưng nó không mang tính áp lực, vì nó đáp ứng được với nhu cầu của họ, quản lý quan sát được nhiều người.

“Khả năng kiểm soát cho đội nhóm” và “Tư vấn hướng dẫn”: Đây là những chuyên gia đưa ra định hướng cuối cùng. Họ có kỹ năng tổng hợp ý kiến và suy nghĩ logic để có thể đưa ra được quan điểm cốt lõi sau cùng. Những thành viên này thường được lựa chọn vào vị trí với vai trò quản lý, rất thích hợp với các công việc trong môi trường tương tác với khách hàng. Họ cũng có xu hướng thích vị trí quản lý nhân sự.

“Phân tích định lượng” và “Khả năng kiểm soát đội nhóm”: Những cá nhân này thường có sở thích với lĩnh vực tài chính và các công việc có liên quan đến những con số. Bên cạnh đó, họ cũng có thể tìm thấy niềm vui của người quản lý khi đạt được mục tiêu đã đề ra.

“Khả năng kiểm soát đội nhóm” và “Ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ và ý tưởng”: Những người có xu hướng của 2 yếu tố này phần lớn họ sẽ thích kinh doanh, bán hàng. (Người sở hữu yếu tố “Kỹ năng quản lý và kiến tạo mối quan hệ” cũng là người thích lĩnh vực kinh doanh và bán hàng). Sự phối hợp này còn được tìm thấy rộng rãi ở các nhà quản lý nói chung – Đặc biệt là các nhà quản lý có sức thu hút với năng lực và tiếng tăm.

“Ứng dụng công nghệ” và “Kỹ năng quản lý và kiến tạo mối quan hệ”: Đây chính là những yếu tố của các kỹ sư, nhà khoa học máy tính hoặc các chuyên gia trong những lĩnh vực khoa học kỹ thuật, và những cá nhân này có sở thích quản lý đội nhóm có chuyên môn giống mình.

“Sự sáng tạo” và “Khả năng kiểm soát đội nhóm”: Sự kết hợp này là một yếu tố phổ biến giữa các doanh nhân. Những cá nhân này thường có sở thích muốn bắt đầu mọi thứ và điều hướng các dự án của mình. “Hãy chuyền tôi trái bóng, và tôi sẽ ghi bàn”.

Đó chính là những yếu tố riêng lẻ và sự hòa hợp nhịp nhàng của các yếu tố này, sẽ là một gợi ý hữu ích cho các nhà lãnh đạo như chúng ta có thể định hướng được phân bổ vị trí cũng như tính đặc thù của công việc cho người nhân viên, giúp họ nâng cao được hiệu quả năng lực cá nhân, mà bên cạnh đó, họ còn có thể cảm thấy hài lòng, thoải mái với những gì mình đang làm.

Lương bổng có phải là nhân tố quyết định sự ở lại của một nhân viên?

Đây không phải là một câu hỏi đơn thuần mà dễ trả lời là có hay không. Nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố sâu bên trong, và ngay cả là nhân tố thứ 3 là sự tương tác mà tôi sẽ đề cập ở đề mục sau. Trở lại với câu hỏi chính, câu hỏi này đồng nghĩa với “Mức lương có quyết định được sự trung thành của một nhân viên?”. Sau khi nghiên cứu và tổng hợp nhiều nguồn tài liệu, Goalify khẳng định với các bạn câu trả lời là không. Và đây cũng chính là câu trả lời đi ngược lại với suy nghĩ hiện nay của nhiều vị lãnh đạo hiện nay, họ nghĩ rằng: lương bổng có thể ảnh hưởng lớn đến quyết định thôi việc của thành viên trong đội ngũ của mình.

Với tôi, lương có thể có tầm quan trọng với những người trẻ, nhưng với những vị lâu năm, có trình độ cao và bề dày kinh nghiệm nhiều, đây là một định nghĩa không hề đúng. Và chúng ta dễ bị ngộ nhận bởi sự đóng góp của họ trong công việc khá đồng đều và có phần hiệu quả hơn, nên khi họ ra quyết định thôi việc, chúng ta có thể sẽ vô cùng bất ngờ.

Trong một báo cáo của Daniel Kahneman và Angus được đề cập trên trang Next Gen, cảm xúc hài lòng của một nhân viên được tăng lên khi mức lương của họ trên 75.000 USD, và sau đó sẽ được bão hòa. Điều này cũng có nghĩa là mức lương không tác động hoàn toàn đến việc ở lại ở người nhân viên. Có thể giải thích đơn giản, khi đến một mức lương như mong muốn, họ sẽ cảm nhận rằng ngoài lương ra, họ không còn nhận được từ bạn những giá trị khác về tinh thần như động lực làm việc, thưởng.

Sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên

Làm sao để có thể tránh được tình trạng không hài lòng của nhân viên trong quá trình làm việc? Đây chính là một trong những yếu tố cốt lõi của vấn đề, cách tốt nhất để giải quyết câu hỏi trên chính là, người lãnh đạo phải cố gắng tìm ra vấn đề của người nhân viên qua tương tác. Mọi gút mắc phải được giải quyết hai chiều, tìm được tiếng nói chung, chúng ta sẽ hiểu được “tâm tư tình cảm” và căn nguyên của vấn đề sẽ được làm sáng tỏ, điều này có một ý nghĩa rất lớn trong việc xóa bỏ mọi khoảng cách giữa sếp và nhân viên, và có tác dụng bôi trơn trong tiến trình công việc.

Theo như cơ sở lý luận của OKR, sự gắn kết giữa các thành viên chính là một trong 3 yếu tố quyết định đạt đến mục tiêu tham vọng thành công trong tổ chức doanh nghiệp. Khi cả tổ chức cùng đồng lòng, mọi khó khăn sẽ được chung tay giải quyết, mục tiêu chung sẽ được thúc đẩy đạt được tốt nhất. Điều quan trọng là người lãnh đạo phải hiểu và khơi gợi đúng tinh thần của nhân viên, vì nhân sự chính là một nguồn tài nguyên quý giá.

Ba nhân tố trên nhằm giúp chúng ta hiểu rõ và thực hiện đúng đắn, mềm mại trong quá trình quản lý nhân sự và điều hướng hoạt động của tổ chức mình.

* Bài 2: 'Chỉ có doanh nghiệp khủng long mới nghĩ mình không cần phải thay đổi'