Chủ tịch KIDO Trần Kim Thành thu phục lòng người ở Vocarimex và Kem Wall's

Được giới kinh doanh ưu ái nhắc đến với cái tên “vua M&A”, ông Trần Kim Thành cùng KIDO đã thực hiện nhiều thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) như Golden Hope Nhà Bè, Dầu Tường An… Tuy nhiên, Chủ tịch KIDO cho biết một trong những thách thức lớn nhất là mua lại công ty nhà nước bởi nó phức tạp hơn nhiều so với mua lại một công ty tư nhân, đặc biệt trong việc quản trị nhân sự hậu M&A.

Chia sẻ về thương vụ mua lại Vocarrimex, ông Thành cho biết, thay đổi tư duy và thu phục những người làm trong doanh nghiệp nhà nước như Vocarimex, thậm chí có những người đã gắn bó gần 40 năm là điều không hề dễ dàng. Trong khi đó, ông Thành lại đặt mục tiêu biến những người này thành nhân sự thực thụ của KIDO chỉ trong vòng sáu tháng.

Để làm được điều này, ông Thành xác định, không thể bắt đầu ngay bằng pháp trị bởi lẽ họ đã quá quen thuộc với pháp trị, đã tuân thủ những quy định của nhà nước trong hàng chục năm trời.

“Rất khó để nói chuyện pháp trị với những người này. Vẫn phải là nhân trị đầu tiên, cho họ hiểu tham gia vào thì sẽ đi như thế nào, quyền lợi và cách thức đối xử ra sao”, ông Thành nói.

Nói về lĩnh vực chế biến dầu hay dự báo thị trường dầu thì những nhân sự ở công ty cũ sẽ nắm tốt hơn, vì vậy, ông Thành luôn tôn trọng ý kiến của họ trong phần này, giữ quan điểm, cách làm liên quan đến ngành nghề.

Tuy nhiên, phương pháp bán hàng, quản lý thì phải thay đổi vì nhân sự trong công ty nhà nước trước đây thường nặng về hành chính. Một năm nhập một triệu tấn dầu cho người Việt Nam có đủ dùng nghĩa là hoàn thành nhiệm vụ, nhưng một triệu tấn đó nhập về công ty có lãi hay không thì lại không quan trọng với họ.

Đích thân Chủ tịch KIDO còn đứng lớp để chia sẻ quan điểm kinh doanh cho toàn bộ cán bộ nhân viên, kể cả cán bộ cấp cao nhất ở những công ty mà KIDO mua lại. Hoạt động đào tạo này diễn ra không chỉ cho nhân sự ở các tổng công ty mà còn ở các công ty con.

Ông Thành cho viết lại một cách bài bản, hệ thống phương thức bán hàng, quản lý hiệu quả kinh doanh, chia sẻ cho họ cách nhìn về tài chính trong kinh doanh. Về quy trình, ông cho nhân viên kèm cặp, làm chung để họ hiểu và quen dần với cách làm ở KIDO. 

Sau một tháng, họ được giao việc nhưng nhân sự KIDO vẫn kèm cặp. Đến tháng thứ ba thì lui về làm tư vấn, giải thích khi những nhân sự đó gặp vấn đề và rồi rút hoàn toàn.

“Tôi có một đội chuyên giúp các phòng ban có thể chuyển từ hệ thống cũ sang mới một cách nhanh nhất. Nhân sự từ công ty cũ đã cảm nhận tốt, họ chấp nhận và không có ai rời công ty, không phải bỏ ghế mà đi. Tôi đã làm được trong sáu tháng.”, ông Thành chia sẻ.

Với thương vụ mua lại nhà máy Kem Wall’s, ông Thành cũng phải trăn trở nhiều với bài toán chuyển đổi nhân sự.

“Họ có hơn 200 người được huấn luyện chuyên nghiệp. Họ cho rằng: Tôi xui xẻo làm ăn không hiệu quả nên ông mua, ông lấy gì quản lý tôi? Chẳng nhẽ mình lại đi tuyên bố mua thất bại”, ông Thành kể lại.

Cách làm tương tự như ở Vocarimex, ông Thành bắt đầu với nhân trị, cùng trao đổi, thậm chí nhiều lần tổ chức các hoạt động tập thể (team-building). Khi đã có sự thấu hiểu và thông cảm giữa cán bộ nhân viên giữa hai bên, ông Thành quyết định đẩy mạnh yếu tố pháp trị và tạo nên sự thay đổi lớn trong toàn công ty.

Khi tìm hiểu kỹ về Kem Wall’s, ông Thành thấy trong bảy năm liên tục không có năm nào nhân viên được lãnh thưởng đủ. Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (KPI) trước đây tính cho cả công ty, phòng ban và cả cá nhân. Khi áp KPI cá nhân, nhân viên sẽ có tâm lý ôm những công việc ít trách nhiệm cho dễ làm, từ đó dễ nảy sinh mâu thuẫn với đồng nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và mục tiêu chung của công ty.

Lúc này, ông quyết định xoá bỏ KPI cá nhân, chỉ có KPI chung cho cả công ty và phòng ban. Nhờ đó, song song với nỗ lực cải tiến sản phẩm, điều chỉnh hoạt động của công ty, nhân viên đều cố gắng hết mình để đạt mục tiêu chung, cùng đi thị trường nên năm đó là năm đầu tiên cán bộ nhân viên lĩnh 100% thưởng.

Ở KIDO, ông Thành còn cho xây dựng cơ chế cạnh tranh trong nội bộ công ty, đặc biệt là "cơ chế 2-6-2" để doanh nghiệp luôn có sự cạnh tranh đổi mới và phát triển. Theo đó, một phòng ban có 10 người thì trưởng phòng phải đánh giá hai người có kết quả thấp nhất, hai người xuất sắc nhất. Thưởng của hai người kém nhất sẽ chuyển cho hai người tốt nhất, sáu người ở giữa sẽ giữ nguyên mức thưởng và cũng phải cố gắng để lọt vào nhóm trên.

“Trong ba năm liên tục, nếu bị lọt vào danh sách những người có kết quả thấp nhất thì hoặc là cố gắng, hoặc họ sẽ tự động rời đi. Cần có cơ chế đào thải để họ phấn đấu, không có chút bao cấp nào hết”, ông Thành cho biết.

Theo ông Thành, nhân trị, pháp trị hay kỹ trị cuối cùng cũng quay về nhân trị. Nhân trị đi từ văn hoá doanh nghiệp. Nó là tinh thần, là những tinh hoa được đúc rút, được mọi người công nhận và cảm thấy đây mới là môi trường cần và gắn bó, là nơi có thể phát triển tài năng và thành công.

“Pháp trị cũng hàm chứa ý nghĩa của nhân trị. Khi mình đối xử với nhân viên tốt, về mặt quy chế khen thưởng, quy chế đánh giá cũng thể hiện nhân trị. Nhân trị lồng vào tất cả, nhân trị là nòng cốt”, ông Thành khẳng định.

Tại sự kiện Tinh hoa tam trị do JCI tổ chức, khi Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài nhắc đến sự cần thiết của kế hoạch kế nhiệm thì ông Thành khiến những người tham gia khá tò mò vì không hề đề cập đến kế hoạch chuyển giao thế hệ trong phần trình bày của mình mặc dù KIDO xuất phát điểm là một công ty gia đình.

Tuy nhiên, trên thực tế, ông Thành khẳng định, câu chuyện chuyển giao thế hệ là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tính đến, thậm chí như ở KIDO đã chuẩn bị cán bộ thay thế vị trí quản lý khi những quản lý này lên cao hơn.

“Nhân viên công ty cũng có người theo tập đoàn hai mươi, ba mươi năm, tiền có, địa vị xã hội có. Điều họ cần là được nắm quyền, thậm chí làm chủ tịch”, ông Thành cho biết.

Chiến lược của ông Thành là “xây từng sân” với chủ tịch của các công ty thành viên như một phương thức chuẩn bị người kế nghiệp gián tiếp. Cách của ông Thành là làm điều này một cách khéo léo, không đánh giá, không chỉ đạo ai lên mà quan sát, để họ thấy được cơ hội và chứng minh năng lực. Hiện tại, ông Thành cũng không còn điều hành công việc hàng ngày nhiều.

Chủ tịch KIDO cho rằng, cần phải hiểu các giai đoạn khác nhau để có cách quản trị phù hợp. Một doanh nghiệp không thể không có ai cung cấp nguyên liệu, không thể thiếu khách hàng, người bán hàng, cổ đông, nhân viên, cán bộ đi cùng và rộng hơn là cả xã hội.

Nếu doanh nghiệp tạo sản phẩm mà không thể thoả mãn nhu cầu hoặc giá trị cho khách hàng thì kinh doanh chưa chắc lâu dài. Với ông Thành, vũ trụ trao đổi năng lượng, doanh nghiệp trao đổi giá trị.

Nhà cung cấp nếu trao đổi giá trị cùng doanh nghiệp mà không có lãi thì chính doanh nghiệp cũng phải hứng chịu hậu quả khi nhà cung cấp điều chỉnh chất lượng. Nếu họ có lợi nhuận nhất định và phát triển tốt, doanh nghiệp cũng sẽ có thiết bị tốt, sản phẩm và kỹ thuật tốt để kinh doanh thuận lợi, cạnh tranh tốt trên thị trường.

Hay thành công của nhà phân phối cũng chính là thành công của doanh nghiệp. Vậy mới có câu chuyện thay vì đi đòi nợ như nhiều doanh nghiệp khác, ông Thành sẵn sàng tiếp tục cung ứng hàng cho một đơn vị bị cháy hết hàng trong một lần cháy chợ để họ có cơ hội vực lên. Sáu tháng sau, đơn bị này trả hết nợ và chỉ nhận phân phối sản phẩm bánh kẹo của KIDO.

Với nhân viên, ông Thành chia cổ phiếu cho họ bởi ông luôn trăn trở tại sao nhân viên làm việc hàng chục năm vẫn không thể giàu lên được. Câu chuyện của một chị tạp vụ lên gặp ông nói chuyện, run run trong giọng nói vì lần đầu tiên trong đời cầm trên tay 80 triệu đồng sau khi bán 400 cổ phiếu vẫn hay được nhắc đến trong hệ thống kinh doanh của KIDO.

Với xã hội, ông Thành khẳng định, KIDO đi tới đâu là đóng thuế nhiều nhất ở địa phương đó. Doanh nhân này kể lại, tại buổi lễ kỷ niệm 5 năm nhà máy ở Hưng Yên, Bí thư tỉnh ủy ngồi kế bên ghé tai ông nói rằng: Trong năm đầu KIDO vào, nông nghiệp toàn tỉnh thu về 17 tỷ đồng thì KIDO đóng thuế 19 tỷ đồng.

“Năm 2008, cả tỉnh Hưng Yên không có tiền, thiếu ngân sách, họ đến nhà máy mình có mùi thơm, họ mừng năm đó có tiền ăn Tết vì mình có tiền đóng thuế”, ông Thành kể lại.

Rồi gần 3 ngàn hộ nông dân từ ruộng đi lên làm công nhân là một sự thay đổi cực kỳ gian nan, đặc biệt là về tư duy vì bản tính thường co cụm, không có thói quen phát biểu. KIDO lúc đó có thể chọn phương án tuyển dụng từ bên ngoài nhưng ông Thành quyết định thay đổi họ, để họ kiếm công ăn việc làm trên chính quê hương, thậm chí chấp nhận đào tạo cho nhiều người lên nắm dần các vị trí quản lý.

Là một lãnh đạo doanh nghiệp, ông Thành giữ tư duy phải cân đối các mối quan hệ, từ trong chính nhân viên đến khách hàng và các đối tác khác. Với ông Thành, sự khác biệt trong công ty chỉ là về trách nhiệm, còn lại là thành viên trong một nhà. Đó là triết lý ông vẫn luôn truyền tải đến cả tập đoàn, đến những nhân viên cấp thấp nhất.