Mô hình làm việc từ xa cần có văn hóa, quy trình và công nghệ

Ông Lê Đình Hiếu, tốt nghiệp UCLA ngành Toán kinh tế, tốt nghiệp Chương trình Lãnh đạo doanh nghiệp xã hội tại Đại học Stanford và chương trình Thạc sỹ nghiên cứu khởi nghiệp giáo dục tại Đại học Pennsylvania.

Ông Hiếu từng làm việc tại các công ty tư vấn về tài chính và chiến lược tại Mỹ và Việt Nam, từng giữ một vị trí giám đốc cấp T tại Vingroup. Hiện ông đã và đang khởi nghiệp với 3 tổ chức giáo dục/đào tạo khác nhau. 

Dù hoạt động trong lĩnh vực giáo dục - vốn chịu ảnh hưởng khá nặng nề của đợt dịch Covid-19, doanh nghiệp của ông đã nhanh chóng tiến hành thay đổi để phù hợp với tình thế; và quan trọng nhất là nhân viên vẫn đang tin tưởng và đồng hành cùng công ty.

Ông có thể chia sẻ với độc giả về công việc của mình, cũng như kinh nghiệm quản lý mô hình làm việc từ xa?

Ông Lê Đình Hiếu: Hiện tại tôi đang điều hành học viện G.A.P trong miền Nam, chuyên đào tạo về tư duy và kỹ năng. G.A.P có quy mô 20 người, ngoài ra cũng có làm việc với các bạn cộng tác viên, lao động bán thời gian (part-time), lao động tự do (freelancer) và đội ngũ giảng viên.

Học viện G.A.P cung cấp 4 dịch vụ chính: Chương trình workshop (trao đổi kiến thức, phương pháp, kỹ năng...), lớp học; Phối hợp với các trường đại học tổ chức các chương trình hướng nghiệp, đào tạo cho sinh viên; Tổ chức các chiến dịch tuyển dụng và làm thương hiệu tuyển dụng cho các công ty; Tư vấn nhân sự và phát triển đào tạo (HR Consulting, L&D).

Tôi không muốn gọi mô hình của G.A.P là làm việc từ xa, mà đúng hơn là "distributed" (phân mảnh). Các giảng viên của G.A.P đều là các nhân sự cấp cao từ quản lý trở lên, nên hầu như họ có rất ít thời gian dư rảnh và chỉ trao đổi công việc online. Bên cạnh đó, hàng năm tôi đều tổ chức các chương trình lớn cho sinh viên tại nhiều tỉnh thành nên cũng thường xuyên phải cộng tác từ xa.

Ngoài ra, bên cạnh công việc chính ở G.A.P, tôi có đầu tư vào một công ty khác cũng thuộc lĩnh vực giáo dục; và năm 2019 tôi tham gia làm Giám đốc tuyển sinh của VinUni thuộc Tập đoàn Vingroup. Trong suốt thời gian đó, tôi thường xuyên phải công tác ngoài miền Bắc nên chủ yếu điều hành công ty qua online.

Với nhiều kinh nghiệm như vậy, theo ông, đâu là cốt lõi cho sự thành công khi quản lý từ xa?

Ông Lê Đình Hiếu: Với tôi có 3 yếu tố: văn hóa, quy trình và công nghệ.

Đối với Con người thì tôi đề cao văn hóa self-ownership (self-management - tự chủ, tự quản lý bản thân). Việc của bạn, bạn phải tự quản lý, tự chịu trách nhiệm, và tự hào về nó. Mỗi thành viên trong công ty đều là một người khởi nghiệp, mỗi dự án được giao là một sản phẩm khởi nghiệp của bạn.

Đối với Quy trình thì phải logic, giảm thiểu được rủi ro, và tinh gọn. Nhiều thang bậc sẽ làm bộ máy làm việc cồng kềnh, khó ra kết quả.

Đối với Công nghệ thì tuy chỉ là công cụ, nhưng phải có để phục vụ tốt nhất cho con người.

Vấn đề tự giác, tự chủ của nhân viên khiến nhiều doanh nghiệp rất băn khoăn trong quá trình làm việc từ xa. Làm thế nào để rèn luyện sự tự giác, tự chủ trong nhân viên?

Ông Lê Đình Hiếu: Phải nói thật rằng, tuy xác định tinh thần như vậy từ đầu nhưng khi nhận nhân viên vào thì tôi đều phải đào tạo lại hết, do các bạn đa phần đều chưa được lĩnh hội các khái niệm đó từ trước và bị mắc các thói quen xấu trước đây.

Về vấn đề này thì tôi có 2 gợi ý. Đầu tiên là xác định động lực làm việc cho nhân viên. Tôi cho rằng có 2 loại.

Loại thứ nhất là lực đẩy từ bên trong, tức là để mỗi bạn đều tự có mong muốn đóng góp cho công việc. Để giúp nhân viên tự tạo động lực, hàng tuần bên tôi đều có những buổi tiệc ăn mừng chiến thắng: chỉ cần là chiến thắng nhỏ thì tất cả mọi người đều ăn mừng. Những bạn mới vào dù chưa có thành tích lớn cũng sẽ được ghi nhận. 

Mỗi 6 tháng bên tôi sẽ có 1 buổi tiệc cảm ơn, trong đó mỗi nhân viên trong công ty sẽ chọn ra 2 người để cảm ơn vì họ đã làm được gì đó cho mình. Phần thưởng thì cũng không cần phải là tiền bạc gì, chỉ là có những phần thưởng tinh thần nho nhỏ của sếp mua về để động viên.

Tôi không phải là sếp, không phải là CEO, mà là người dạy.

Loại thứ hai là lực đẩy bên ngoài, bao gồm các quy định, các yêu cầu công việc để mọi người phấn đấu tuân thủ. Tuy nhiên, tôi không hề khắt khe trong việc mọi người phải chịu kỷ luật khi không đạt được mục tiêu. 

Có những công ty coi thất bại rất nặng nề, khiến mọi người ngại nói về thất bại, nhưng tôi thì rất cởi mở. Sẽ có những buổi đánh giá để mọi người đặt câu hỏi về thất bại, không phải là để xoáy vào thất bại, mà để học hỏi từ thất bại đó. 

Tôi quan niệm khi các bạn thất bại, các bạn phải phân tích được vì sao mình gặp thất bại. Có những bạn tôi giao làm dự án mà hỏng, tôi sẽ đặt lịch cho các bạn gặp chuyên gia giúp các bạn tháo gỡ các vấn đề trong cuộc sống, công việc, giúp bạn học hỏi kinh nghiệm từ sai lầm của các bạn.

Gợi ý thứ 2 của tôi là công thức "3 Đúng". 

Một là "Đúng người". Thời gian đầu tôi cố gắng săn người giỏi về nhưng họ chỉ ở lại với tôi chừng 6 tháng đến 1 năm rồi qua công ty lớn hơn để làm, điều này tạo áp lực rất lớn. Sau đó tôi chuyển qua chỉ tuyển những bạn phù hợp. Nếu các bạn có thể đáp ứng chỉ cần 70-80% đầu việc nhưng có thái độ tốt, tôi vẫn rất sẵn sàng cho các bạn có cơ hội học hỏi. 

Hai là, khi có "Đúng người" thì phải cung cấp cho họ "Đúng công cụ" để làm việc. 

Ba là "Đúng định hướng". Đây là nhiệm vụ rất quan trọng. Tôi nghĩ là CEO và quản lý của bất kỳ công ty nào cũng phải làm được. Công ty tôi làm về giáo dục thường tổ chức các sự kiện cộng đồng, nên cứ mỗi 3 - 6 tháng tôi cho các bạn tham gia các sự kiện, ví dụ như là chương trình workshop với trẻ em câm điếc, cốt để các bạn liên tục được nhìn về sứ mệnh công ty, về mục tiêu và giá trị của công ty.

Khi có người phù hợp, cho họ công cụ phù hợp và đảm bảo họ nhìn được lối đi của công ty, nếu đó cũng là lối đi phù hợp với họ thì công ty sẽ trở thành một phần của họ, họ cũng sẽ trở thành một phần của công ty. Khi đó họ sẽ tự chủ rất cao đối với công việc họ làm.

Như vậy chắc hẳn trong giai đoạn này nhân viên của ông đã được chuẩn bị rất tốt và không bị ảnh hưởng nhiều về tâm lý?

Ông Lê Đình Hiếu: Đúng vậy. Cách đây hơn 1 tuần, tôi phải viết email tới các bạn rằng mình buộc phải cắt lương 30% của các bạn do tình hình doanh thu khó khăn, nhưng phản hồi của mọi người rất tích cực. Có những bạn bảo em sẵn sàng chỉ nhận 50% lương để cùng đồng hành với công ty. Không ai phàn nàn, không ai tiêu cực mà đều rất ủng hộ công ty trong mọi quyết định.

Nhưng nếu ở xa thì làm thế nào mình có thể truyền động lực cho nhân viên khi không thể gặp mặt trực tiếp, thưa ông?

Ông Lê Đình Hiếu: Có một may mắn mà tôi không biết phải chia sẻ kinh nghiệm này thế nào, đó là gốc tôi là thầy giáo. Cách đây 10 năm tôi đã đứng lớp rồi. Tôi luôn nói với nhân viên: "Anh không phải là sếp, không phải là CEO, mà là người dạy. Lúc em làm việc là em học và việc của anh không phải là chỉ đạo, mà là dạy em cách làm công việc đó tốt nhất".

Tôi cũng thừa nhận rằng thời gian đầu khi tôi ở xa văn phòng để làm việc, việc quản lý cũng rất khó khăn. Nhưng ngay lập tức tôi trao quyền lại cho các cấp phó. Các bạn có toàn quyền quyết định, tiền trảm hậu tấu không cần phải chờ tôi duyệt. Đương nhiên cũng có đôi lúc các bạn cũng có những quyết định không vừa lòng, sai ý, nhưng tôi nghĩ là cho các bạn có cơ hội học hỏi. Tôi chuyển qua vai trò chỉ như là một người thầy thôi.

Ngoài ra, khi tôi ở xa văn phòng, tôi lại tăng cường việc giao tiếp với các bạn hơn. Cứ mỗi buổi sáng tôi dành một tiếng để nói chuyện với từng bạn quản lý. Nói chuyện không phải là để check-in, mà mình trao đổi nhiều chuyện nhưng mục tiêu là để hướng dẫn và giúp các bạn yên tâm rằng dù tôi ở xa văn phòng thì vẫn cảm thấy luôn có sếp đằng sau hỗ trợ và ủng hộ các quyết định của mình.

Trong bối cảnh dịch bệnh bùng phát, ông có phải thay đổi gì về quy trình trong thời gian làm việc từ xa?

Ông Lê Đình Hiếu: Có một vấn đề tôi nhận ra trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp lớn là họ cho rằng, quy trình là phải chuẩn và phải cố định; và đã đưa ra quy trình thì 100% phải bám theo đó, không hề linh hoạt. Tôi nghĩ đó là một sai lầm. Bản chất của quy trình là liên tục cập nhật và chuẩn hóa lại. Khi thời thế thay đổi, quy mô công ty thay đổi, thì quy trình cũng phải thay đổi. Quy trình sinh ra để giúp mọi người chứ không phải để bó buộc mọi người. Đương nhiên đây cũng là lợi thế cho các công ty nhỏ.

Trong đợt dịch này, những công ty nào linh hoạt để thay đổi và dễ kích hoạt các quá trình thay đổi thì sẽ dễ sống.

Ở công ty tôi, đều đặn một khoảng thời gian (chừng 6 tháng/lần), các bạn quản lý sẽ tổ chức đánh giá về quy trình, liên tục được cập nhật để phù hợp nhất với bối cảnh. Ví dụ như nhóm vận hành đã có thay đổi rất lớn trong thời kỳ Covid-19. 

Trước kia, công ty tôi một ngày có hàng trăm sinh viên ra vào cơ sở để đăng ký các lớp học khác nhau, mỗi bạn phải quản lý các lớp quy mô 20-30 người. Nhưng giờ nhu cầu về đào tạo 1-1, đào tạo online quy mô 3-5 người tăng, công việc của nhóm thay đổi, các bạn quản lý các group Zoom hoặc Skype và phải làm việc qua online. Trong tình huống này nếu bê quy trình quản lý lớp học offline sang online thì hỏng ngay.

Một yếu tố khác mà tôi nghĩ ít công ty nhỏ hiện nay làm được. Tôi có nền tảng về quản trị nên từ đầu đã chuẩn bị chính sách về quản trị thay đổi rất cụ thể. Bên tôi có cả những quy trình để chuẩn bị cho sự thay đổi về quy trình, như là khi có biến cố xảy ra thì những ai là người có quyền kích hoạt kế hoạch, ai là người phê duyệt, những ai là người có thể điều động nguồn lực cần thiết... những điều này đều có điều lệ để đảm bảo là mọi người có sự linh hoạt với thay đổi.

Cá nhân tôi thấy những cái này không quá khó, nhưng quan trọng là nó phải được để ý đến. Tôi tin là trong đợt dịch này, những công ty nào linh hoạt để thay đổi và dễ kích hoạt các quá trình thay đổi thì sẽ dễ sống.

Vậy còn công cụ thì sao? Quan điểm của ông về việc sử dụng công nghệ trong quản trị điều hành doanh nghiệp như thế nào?

Ông Lê Đình Hiếu: Quan điểm làm việc của tôi là đặt niềm tin vào con người, nhưng quyết định của tôi phải dựa trên số liệu. Tôi có thể nghe các bạn báo cáo rất nhiều, nghe mọi đề xuất của nhân viên, nhưng khi tôi ra quyết định, đặc biệt là các quyết định lớn, thì tôi cần có số liệu chứng minh.

Với tôi, việc có công nghệ tốt không chỉ giúp công việc trơn tru hơn, tối ưu năng suất của mình hơn, mà quan trọng nhất là nó cung cấp mình đủ thông tin, đủ góc nhìn, đủ dữ liệu để ra những quyết định cần thiết.

Trong thời điểm hiện tại, có rất nhiều đơn vị cung cấp các giải pháp công nghệ cho quản trị và vận hành từ xa. Đâu là tiêu chí để anh lựa chọn công cụ phù hợp?

Ông Lê Đình Hiếu: Tôi cũng như nhiều đơn vị nhỏ khác, ban đầu ai cũng sẽ cố gắng kiếm công cụ miễn phí để dùng. Ngay cả hiện giờ 30% số công cụ tôi đang dùng vẫn là phần mềm miễn phí, tuy nó không phải hoàn hảo nhưng đáp ứng được khoảng 70-80% nhu cầu công việc. Nhưng chắc chắn những công cụ quản trị công việc quy trình thì phải dùng những công cụ tốt. Tôi có 3 tiêu chí lựa chọn như sau:

Thứ nhất phải dễ dùng. Những công cụ tôi từng có cơ hội tiếp xúc ở các tập đoàn lớn rất phức tạp và không phải ai cầm vào cũng có thể tự hiểu để tự sử dụng. Có khi lập một đơn thanh toán mất cả nửa tiếng mới xong.

Thứ hai là phải phù hợp với ngân sách công ty. Mình là doanh nghiệp nhỏ, không thể chi quá nhiều cho công nghệ. Tôi biết nhiều cái rất tốt, biết có những công ty cung cấp phần mềm may đo, nhưng tôi vẫn phải lựa chọn những phần mềm phù hợp với túi tiền.

Thứ ba, tôi ủng hộ các công nghệ Việt Nam hơn. Trước tôi từng dùng Trello nhưng thấy Base.vn của Việt Nam có các giao diện tương tự mà còn phong phú hơn, lại có thể đưa dữ liệu của Trello sang thì tôi rất ưng ý.

Hoạt động trong lĩnh vực bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch Covid-19, liệu ông tìm ra cho mình được một điểm sáng?

Ông Lê Đình Hiếu: Thực tế mà nói, rất khó để doanh nghiệp tìm ra được một điểm sáng ở giai đoạn này. Tôi nghĩ rằng, ít nhất chúng tôi đã biết chuyển đổi ngay lập tức các mô hình đào tạo qua online. Ngoài ra, chúng tôi vẫn đang tạo được sự gắn kết với học viên. Như ở một số trung tâm giáo dục khác, khi sinh viên không còn đến lớp thì tính gắn kết giữa họ với trung tâm giảm đi rất nhiều.

Riêng bên tôi từ Tết đã nhận định rằng, dịch sẽ còn khả năng bùng phát nên đã tập trung phát triển các nhóm cộng đồng. Liên tục có những chiến dịch quản trị quan hệ khách hàng, "hâm nóng" với khách hàng; liên tục chia sẻ các bài đọc, kiến thức báo cáo, case study kinh doanh, thậm chí chấp nhận gửi bài đọc miễn phí, chấm bài viết IELTS miễn phí... để giữ liên lạc với các bạn. Từ thời điểm dịch đến giờ, số thành viên mỗi nhóm đã tăng khoảng gấp rưỡi, có thể coi đó là một điều khả quan.

Vậy những dự định tiếp theo của ông sẽ là gì?

Ông Lê Đình Hiếu: Trong thời gian tới, tôi sẽ tập trung vào 2 thứ. Một là đào tạo nội bộ. Tôi tin rằng nếu sau dịch, công ty còn sống sót, còn khỏe mạnh, lại có thể nâng cao năng lực được thì mọi người có thể chiến đấu lại rất mạnh mẽ. Ngoài ra, đây cũng là dịp để tôi tinh chỉnh lại hết các sản phẩm giáo trình của mình.

Xin cảm ơn ông!