Công ty gia đình càng lâu đời, căn bệnh trên càng nghiêm trọng, không chữa trị sớm, thì hậu quả để lại sẽ nặng nề.
Khởi nghiệp thường bắt đầu từ qui mô nhỏ, mô hình quản lý "gia đình" - dựa vào huyết thống, quan hệ ruột thịt - có những ưu điểm nhất định: có sẵn sự tin tưởng lẫn nhau, không câu nệ với bất kỳ công việc nào, tiền lương thấp cũng không sao, chưa có đủ thời gian để qui tụ người giỏi...
Sau một thời gian phát triển, doanh nghiệp sẽ lớn hơn. Nhưng mô hình quản lý, lãnh đạo vẫn không thay đổi. Vì vậy, xuất hiện những hiện tượng: tổ chức và giao tiếp theo kiểu gia đình - chú, dì nói thì cháu phải nghe, người lớn tuổi nói người nhỏ tuổi phải nghe... không dựa trên chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thật sự của mỗi người.
Một phần vị trí chủ chốt, quan trọng đều do người thân nắm giữ, nhưng trong số họ, có nhiều người chưa đủ năng lực. Đánh giá hiệu quả làm việc không công bằng, giải quyết xung đột dựa trên quan hệ ruột thịt...
Phần lớn nhân viên có quan hệ huyết thống với thân chủ thường ỷ lại, dùng quan hệ huyết thống để áp đặt các nhân viên khác, không tuân thủ qui trình làm việc, trách nhiệm, quyền hạn đã được phân công.
Lãnh đạo thì không đành "ra tay" với nhân viên có quan hệ ruột thịt với mình. Cuối cùng, những nhân viên giỏi bỏ đi. Công ty - lẽ ra phải phát triển rất nhanh - thì đi đều từng bước một, có công ty thì lâm vào tình trạng khó khăn, phá sản.
Khi thị trường mà doanh nghiệp tham gia đòi hỏi ngày càng khắc nghiệt, cạnh tranh mỗi ngày một quyết liệt, thì căn bệnh trên ngày càng nghiêm trọng, không chữa trị sớm, thì hậu quả để lại sẽ nặng nề.
Và đây cũng là câu chuyện được nêu ra trong Chương trình CEO – Chìa khoá thành công chủ đề: "Doanh nghiệp gia đình - Quản trị chuyên nghiệp".
Vấn đề của một doanh nghiệp gia đình thuộc lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng may mặc. 23 năm trước, doanh nghiệp mới chỉ là một xưởng sản xuất gia công, sau đó tạo dựng được chỗ đứng, xây dựng được thương hiệu. 5 năm gần đây, doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn, cả chiều ngang và chiều dọc, đặc biệt là mua lại một số nhà máy sản xuất và đơn vị phân phối ở các tỉnh, thành.
Hiện nay doanh nghiệp đã phát triển với hệ thống sản xuất và phân phối rộng khắp cả nước. Mặc dù CEO là người có tư duy chuyên nghiệp, hệ thống được xây dựng quy mô và bài bản, nhưng do sự lớn mạnh nhanh chóng nên các cổ đông nhận thấy CEO chưa kiểm soát được hết hoạt động của doanh nghiệp mình.
Với thiện chí hỗ trợ CEO quản lý và điều hành, các cổ đông đã đề xuất thành lập một chức năng giám sát độc lập. Bộ phận này sẽ hoạt động độc lập như một bên thứ ba, khách quan, kiểm soát và báo cáo trực tiếp tình hình doanh nghiệp lên HĐQT.
Tuy nhiên CEO không đồng tình với đề xuất này. CEO cho rằng, bộ phận có chức năng giám sát độc lập này giống như ban kiểm soát chỉ cần thiết phải hình thành khi HĐQT đủ 11 thành viên, trong khi HĐQT hiện tại mới chỉ có ít thành viên.
Hơn nữa, doanh nghiệp đã có hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết lập cùng các quy trình và đã có một số phòng kiểm soát chuyên môn như ISO, doanh nghiệp cũng đang phát triển rất tốt nên không cần sự thay đổi. Nếu lập một chức năng kiểm soát độc lập mới, chẳng lẽ giải tán những vị trí và chức năng kiểm soát cũ? Còn nếu giữ cả hai thì sẽ làm tăng quỹ lương, chồng chéo công việc.
Quan trọng hơn, nếu thông tin này truyền ra ngoài, mọi người sẽ thấy, người trong nhà còn không tin được nhau, tin sao được người ngoài? Vậy lúc đó còn ai gắn bó với doanh nghiệp? Đó là chưa kể nếu thành lập chức năng kiểm soát độc lập mới thì lấy nhân sự ở đâu? Làm thế nào để tin tưởng được?
Tuy nhiên các cổ đông cho rằng, trước đây doanh nghiệp còn nhỏ, giờ quy mô đã phát triển rộng lớn hơn, nên CEO sẽ khó kiểm soát. Vì vậy, việc thiết lập một chức năng kiểm soát độc lập sẽ hỗ trợ, để CEO có những thông tin khách quan, từ đó điều hành tốt hơn.
Các chức năng và vị trí trong hệ thống kiểm soát hiện nay thiếu hiệu quả vì họ không báo cáo toàn bộ tình hình diễn ra ở bộ phận của mình. Bởi vì họ sợ hạ lương, sợ bị đánh giá, thậm chí sợ CEO sẽ sa thải, nên họ giấu giếm tình hình thực tế.
Nếu tiếp tục phụ thuộc hoàn toàn vào các vị trí kiểm soát hiện tại, gồm những thành viên vừa là quản lý vừa là kiểm soát chính bộ phận của họ, sẽ dẫn tới tình trạng vừa “đá bóng”, vừa “thổi còi”.
Điều này là xung đột lợi ích, họ sẽ khó vô tư và khách quan trong vai trò kiểm soát. Thêm vào đó, các vị trí này vẫn trực thuộc cùng một cấp quản lý nên thiếu tính khách quan và có thể có sự nể nang. Vậy đâu mới là lời giải thoả đáng cho doanh nghiệp?
Câu trả sẽ có tại Chương trình CEO – Chìa khoá thành công chủ đề: "Doanh nghiệp gia đình - Quản trị chuyên nghiệp" phát sóng vào 10h00 sáng Chủ nhật ngày 13/05 và phát lại vào 8h00 sáng Thứ 2 ngày 14/05/2018 trên kênh VTV1, Đài Truyền hình Việt Nam.
Tags:
Tags:
Ai làm lãnh đạo cũng đều mong thành công nhưng chỉ thất bại mới tôi rèn được những lãnh đạo giỏi.
Dù kinh doanh bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ gì và áp dụng mô hình kinh doanh nào, thương hiệu luôn gắn liền với rủi ro. Riêng đối với mô hình kinh doanh nhượng quyền, do đặc thù chuyển nhượng quyền sử dụng thương hiệu và chuyển giao công nghệ cho đối tác nhận nhượng quyền độc quyền, khu vực hay thứ cấp, rủi ro cũng theo đó tăng lên.
Hậu M&A chuỗi cafe mua chuỗi phở: Gộp thương hiệu hay để phát triển riêng?
Kỷ lục cho một chiếc Birkin là 203.150 USD, được một nhà một nhà sưu tập mua vào năm 2011, đó là một chiếc túi da cá sấu màu đỏ với các chi tiết mạ vàng trắng và kim cương.
Khi Việt Nam bước vào giai đoạn già hóa nhanh, bảo hiểm không thể chỉ là công cụ chi trả rủi ro. Affina mở ra một cách tiếp cận mới cho an sinh bền vững.
Dữ liệu bùng nổ nhưng quyết định chưa kịp thời đang tạo ra điểm nghẽn lớn, buộc các CFO phải dịch chuyển từ vai trò vận hành sang dự báo và dẫn dắt chiến lược.
M&A ngày nay là chiến lược phát triển tất yếu chứ không phải giải pháp cứu cánh. Và tất nhiên, khi chọn M&A, doanh nghiệp phải có khát vọng, chiến lược và dám hành động.
Trong làn sóng tinh gọn đang lan khắp thị trường lao động, doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí nhưng vẫn cần giữ vững đội ngũ nòng cốt. Bài toán đặt ra: làm sao bảo toàn nhân tài khi tuyển dụng chậm lại, yêu cầu hiệu suất tăng lên và cạnh tranh nguồn lực ngày càng khốc liệt?
Khoảng cách thế hệ không còn là rào cản khi được kết nối đúng cách, thậm chí còn trở thành động lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Bộ giải pháp nộp thuế số của VNPAY vừa được vinh danh trong Top 10 giải thưởng "Tin Dùng 2025" do Tạp chí Kinh tế Việt Nam tổ chức.
Trong chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2025–2030, ACB tập trung vào ba ưu tiên cốt lõi: sức khỏe, giáo dục và môi trường, những lĩnh vực được xem là nền tảng cho sự phát triển dài hạn của Việt Nam.
Nút giao Mỹ Yên nối cao tốc Bến Lức - Long Thành, TP.HCM - Trung Lương và Vành đai 3 sẽ thông xe kỹ thuật ngày 19/12.
HDCapital vừa rót thêm 110 tỷ đồng để mua vào cổ phiếu PET của Petroseco, quá đó nâng tỷ lệ nắm giữ lên 17,97 triệu cổ phiếu, tương ứng 16,84% vốn điều lệ.
Liên doanh K-City do Kim Oanh Group và đối tác thành lập nhằm thiết lập một chuẩn mực vận hành mới, giúp tối ưu chi phí và nâng cao trải nghiệm sống cho cư dân.
Quyết định hạ lãi suất lần thứ ba trong năm của Fed được xem là “làn gió mát” kịp thời, giúp giảm áp lực tỷ giá và mở thêm dư địa để nhà điều hành duy trì ổn định lãi suất cho vay, trong bối cảnh lãi suất huy động và liên ngân hàng tăng nhiệt cuối năm.
Dù khởi động muộn hơn nhiều quốc gia trong khu vực, nhưng trung tâm tài chính quốc tế tại Việt Nam lại đứng trước lợi thế của "người đi sau" trong việc đón đầu xu hướng công nghệ tài chính mới của thế giới.
