Một hệ thống quản trị công ty tốt sẽ cho phép công ty lập kế hoạch đối phó với khủng hoảng một cách hiệu quả, xác định và truyền đạt được vai trò và trách nhiệm một cách rõ ràng, cũng như thiết lập được một chiến lược trao đổi thông tin hiệu quả để từ đó nhanh chóng phục hồi sau khủng hoảng và giảm thiểu thiệt hại tới hoạt động kinh doanh, theo IFC.
Quản trị tốt là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững
Đại dịch Covid-19 có mức độ ảnh hưởng nghiêm trọng ở toàn cầu, đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cả trong ngắn và dài hạn.
Cuộc khủng hoảng dịch bệnh được đánh giá như một cuộc sàng lọc, là “liều thuốc thử” cho nhà lãnh đạo kiên tâm, doanh nghiệp kiên cường. Những doanh nghiệp yếu kém sẽ phải rời đi và để lại sân chơi cho các doanh nghiệp có hệ thống quản trị tốt. Không chỉ chứng tỏ được sự vững vàng trong cơn bão, các doanh nghiệp này còn tìm được cơ hội trong nguy nan, thậm chí chuyển nguy thành cơ để sẵn sàng hồi phục và bứt phá trong bối cảnh mới. Đây là minh chứng cho tầm quan trọng của quản trị tốt.
Tổ chức tài chính thế giới (IFC) khi đưa ra lời khuyên cho các nhà lãnh đạo công ty trong cẩm nang vượt khủng hoảng đã nhấn mạnh yếu tố quản trị công ty. Theo đó, một hệ thống quản trị công ty tốt sẽ cho phép công ty lập kế hoạch đối phó với khủng hoảng hiệu quả, xác định và truyền đạt được vai trò và trách nhiệm một cách rõ ràng cũng như thiết lập được một chiến lược trao đổi thông tin hiệu quả. Từ đó, doanh nghiệp có thể nhanh chóng phục hồi sau khủng hoảng và giảm thiểu thiệt hại tới hoạt động kinh doanh.
Cụ thể, trong cam kết về môi trường, xã hội và quản trị của doanh nghiệp, hội đồng quản trị cần thể hiện năng lực lãnh đạo và văn hoá quản trị thông qua các hoạt động như truyền đạt thông tin kịp thời tới nhân viên và các bên có liên quan, kiểm tra và rà soát kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP) cũng như việc tuân thủ các chính sách và quy trình kinh doanh liệc tục…
Dù trải qua hai năm đại dịch căng thẳng, giữa cao điểm đợt dịch thứ tư, nhiều đơn vị sản xuất như Dược Hậu Giang hay Foxconn vẫn duy trì nhịp độ sản xuất và năng suất ổn định khi chủ động thực hiện sớm nhất phương án ba tại chỗ được xây dựng dựa trên các nguyên tắc trong bản kế hoạch kinh doanh liên tục.
Trong việc giám sát công tác quản lý khủng hoảng, các cuộc họp khẩn cấp cần được tổ chức để thiết lập chỉ đạo từ cấp cao nhất của doanh nghiệp về mức độ khẩn cấp của cuộc khủng hoảng và để truyền thông về vai trò lãnh đạo và giám sát chặt chẽ. Ủy ban Covid-19 hoặc ủy ban quản lý khủng hoảng được thiết lập. Ủy ban quản lý rủi ro được giao nhiệm vụ giám sát tác động của cuộc khủng hoảng.
HĐQT cần thảo luận cởi mở về năng lực và kỹ năng giám sát BCP và lãnh đạo doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng để từ đó bổ sung chuyên môn với những hỗ trợ từ bên ngoài trong ngắn hạn và xem xét lại cơ cấu trong dài hạn.
Liên quan đến ban điều hành, nhóm xử lý khủng hoảng cần được thành lập để xây dựng một kế hoạch toàn diện nhằm giải quyết các tác động khủng hoảng theo các kịch bản tiềm tàng khác nhau. Kế hoạch này phải phù hợp với mức độ và thời gian của cuộc khủng hoảng và tác động tiềm tàng đối với thanh khoản, nguồn vốn, ngành nghề kinh doanh chính và chuỗi cung ứng.
Cuộc gọi định kỳ giữa nhóm xử lý khủng hoảng thuộc ban điều hành và ủy ban quản lý khủng hoảng thuộc HĐQT cũng được nhiều doanh nghiệp thiết lập.
Không chỉ duy trì kết nối giữa các thành viên trong ban lãnh đạo, mà người đứng đầu các doanh nghiệp như Bibomart hay May10 còn giữ kết nối với nhân viên các cấp để sâu sát tình hình, không chỉ đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp mà còn quan tâm đến đời sống của nhân viên. Con người luôn được họ xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp quản trị tốt xác định những nhân sự chủ chốt trong cuộc khủng hoảng và những “kỹ năng xử lý khủng hoảng” quan trọng cần thiết, có thể hình thành các nhóm làm việc từ các địa điểm khác nhau.
Đối với môi trường kiểm soát để đảm bảo sẵn sàng và ứng phó mạnh mẽ với khủng hoảng, các chức năng kiểm soát quan trọng của doanh nghiệp được đảm bảo hoạt động tốt thông qua hệ thống kiểm soát và kiểm toán nội bộ, sự tuân thủ tuyệt đối với các chốt kiểm soát liên quan, quản lý rủi ro…
Chẳng hạn, sau gần 10 năm hoạt động, phòng kiểm toán nội bộ trở thành mắt xích quan trọng trong hệ thống quản trị của Vinamilk. Uỷ ban kiểm toán hoạt động thực hiện giám sát độc lập các lĩnh vực trọng yếu của quản trị công ty như hệ thống kế toán, báo cáo tài chính, kiểm toán nội bộ, quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ, tuân thủ và phòng chống gian lận...
Về công bố thông tin và minh bạch để tạo dựng niềm tin thông qua truyền thông, doanh nghiệp thực hiện truyền thông ngay và thường xuyên với các nhà đầu tư và các bên có liên quan chính về ảnh hưởng của Covid-19 đến doanh nghiệp. Việc truyền thông các biện pháp và hoạt động liên quan để ứng phó với những tác động của đại dịch cũng được thực hiện trên website của doanh nghiệp trong trường hợp có thành phần cổ đông và bên có quyền lợi liên quan đa dạng. Một chiến dịch truyền thông nội bộ là thứ không thể thiếu.
Về quyền của cổ đông, việc duy trì quan hệ nhà đầu tư khi không tổ chức được đại hội cổ đông trực tiếp như thường lệ cũng như đảm bảo công tác quản trị sự tham gia của các bên có quyền lợi liên quan là điều quan trọng.
Doanh nghiệp cần gì để có thể đứng vững trong một thời đại có nhiều biến động và khó lường như hiện nay? Là câu hỏi lớn và thường trực mà mỗi doanh nghiệp và cộng đồng doanh nghiệp thường đặt ra và nỗ lực tìm lời giải. Những chia sẻ của ông Giản Tư Trung, nhà sáng lập Học viện Quản lý PACE, sẽ phần nào góp thêm vào những lời giải hữu ích cho các doanh nhân và doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần gì để có thể đứng vững trong một thời đại có nhiều biến động và khó lường như hiện nay? Là câu hỏi lớn và thường trực mà mỗi doanh nghiệp và cộng đồng doanh nghiệp thường đặt ra và nỗ lực tìm lời giải. Những chia sẻ của ông Giản Tư Trung, nhà sáng lập Học viện Quản lý PACE, sẽ phần nào góp thêm vào những lời giải hữu ích cho các doanh nhân và doanh nghiệp.
Dù được xem là một nhiệm vụ quan trọng để thúc đẩy toàn đội ngũ cùng hiện thực hóa mục tiêu chung của công ty, việc đánh giá nhân sự ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn khá tốn kém mà không mang lại kết quả như kỳ vọng.
Việc chuyển dịch sang tài sản số theo lãnh đạo G-Group không chỉ là bước tiến về công nghệ, mà còn là sự thay đổi cả về vận hành và văn hóa doanh nghiệp.
Công nghệ và dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, nhưng khoảng trống quản trị lại khiến trải nghiệm khách hàng bị đứt gãy ở những thời điểm quan trọng nhất.
Sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào khả năng kết hợp mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với sự linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp.
Khi Việt Nam bước vào giai đoạn già hóa nhanh, bảo hiểm không thể chỉ là công cụ chi trả rủi ro. Affina mở ra một cách tiếp cận mới cho an sinh bền vững.
Dữ liệu bùng nổ nhưng quyết định chưa kịp thời đang tạo ra điểm nghẽn lớn, buộc các CFO phải dịch chuyển từ vai trò vận hành sang dự báo và dẫn dắt chiến lược.
Khi các kỷ lục mưa lũ liên tục bị phá vỡ, trồng và phục hồi rừng đang được nhìn nhận như tuyến phòng thủ chiến lược, bền vững nhất của Việt Nam trước biến đổi khí hậu.
Mùa lễ hội cuối năm mang đến không khí rộn ràng của mua sắm, gặp gỡ và những chuyến đi nối tiếp nhau. Đây cũng là lúc những người tiêu dùng thông thái lên kế hoạch để chi tiêu hợp lý và “tận dụng” tối đa các ưu đãi từ các ngân hàng hay các thương hiệu, cho trải nghiệm mua sắm trong giai đoạn cao điểm thêm trọn vẹn.
Vừa qua, dự án trục đại lộ cảnh quan sông Hồng đã được chính thức khởi công. Sự kiện không chỉ đánh dấu bước khởi động cho một dự án hạ tầng – đô thị có ý nghĩa đặc biệt, mà còn cho thấy tầm nhìn phát triển dài hạn của Thủ đô Hà Nội trong việc tái cấu trúc không gian ven sông Hồng với sự đồng hành của các nhà đầu tư chiến lược, điển hình như T&T Group.
Tòa soạn trân trọng giới thiệu bài phát biểu bế mạc của Tổng Bí thư Tô Lâm tại Hội nghị lần thứ 15 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIII, sáng 23/12, tại Hà Nội.
Xây dựng niềm tin số, phát triển tài sản mã hóa dựa trên những giá trị "độc nhất vô nhị" là con đường giúp Việt Nam phát triển bền vững và thịnh vượng.
