Dù được xem là một nhiệm vụ quan trọng để thúc đẩy toàn đội ngũ cùng hiện thực hóa mục tiêu chung của công ty, việc đánh giá nhân sự ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn khá tốn kém mà không mang lại kết quả như kỳ vọng.
Các doanh nghiệp lớn dành hàng triệu giờ mỗi năm cho việc quản trị hiệu suất
4 bước của chu trình quản trị hiệu suất
Gần 2 triệu giờ mỗi năm là thời gian mà Deloitte dành cho việc quản trị hiệu suất, tập trung vào các hoạt động như điền bảng hỏi, họp hành và chấm điểm nhân sự. Quản trị hiệu suất đã trở thành một nhiệm vụ quan trọng của mọi doanh nghiệp.
Thế nhưng, cũng theo một báo cáo của Deloitte, có tới 94% doanh nghiệp nhận thấy thời gian và công sức cho việc đánh giá này vừa tốn kém, vừa không hề mang lại kết quả như kỳ vọng.
Tại phần lớn doanh nghiệp, hoạt động quản trị hiệu suất thường bị đánh đồng với việc đánh giá hiệu suất vào cuối chu kỳ. Dựa trên việc đánh giá này, doanh nghiệp sẽ cân nhắc điều chỉnh lương thưởng cũng như lộ trình thăng tiến của nhân viên.
Cũng bởi vậy, nhân viên thường có xu hướng e dè và có thể không trung thực trong quá trình đánh giá. Trong khi đó, phía quản lý cũng thường cảm thấy thiếu tự tin vì “sợ” đánh giá không công bằng.
Theo ông Phạm Anh Đới, CEO Học viện Agile, mục tiêu cuối cùng của quản trị hiệu suất là nhằm thúc đẩy nhân viên hết mình cho mục tiêu chung của cả công ty, đồng thời giữ và phát triển nhân viên tốt ở lại đồng hành cùng doanh nghiệp trên chặng đường lâu dài.
Ông Đới cho rằng, sự phân chia lương thưởng công bằng chỉ là một phương tiện đáp ứng mục tiêu của quản trị hiệu suất.
“Nói cách khác, quản trị hiệu suất nên hướng tới việc thống nhất với nhân viên về một kỳ vọng hợp lý để khiến nhân viên hài lòng và cảm thấy gắn bó hơn với công ty, hơn là tập trung vào một sự đánh giá hoàn toàn công bằng khách quan”, CEO Học viện Agile nhận định trong sự kiện “Xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất: Mô hình và Công cụ” do Base.vn và Học viện Agile phối hợp tổ chức.
Theo đó, đánh giá hiệu suất chỉ là một trong bốn bước của chu trình quản trị hiệu suất, bao gồm: lập kế hoạch - thực thi - kiểm tra/đánh giá - cải tiến.
Quy trình 4 bước giúp nhà quản lý xây dựng thành công hệ thống quản trị hiệu suất
Ông Đới khẳng định, việc quá tập trung vào đánh giá hiệu suất có thể khiến cho nhân sự cảm thấy thiếu định hướng (thiếu lập kế hoạch) hay triển khai công việc kém hiệu quả (thiếu thực thi).
Đồng thời, chính ngay trong bước đánh giá hiệu suất, nhân viên phải được đánh giá thường xuyên, liên tục, thay vì chỉ tập trung ở các thời điểm cuối giai đoạn.
Ông Đới lấy ví dụ một nhân viên cả năm không nỗ lực, nhưng chỉ đến vài tháng cuối cùng thì tích cực gây ấn tượng với sếp để đến kỳ đánh giá cuối năm vẫn được xét xuất sắc. Trường hợp này là hậu quả của việc kiểm tra không thường xuyên, lãnh đạo sẽ bị thiên kiến vào hiệu quả của nhân viên trong thời gian gần nhất mà không theo dõi cả quá trình.
Trong một trường hợp phổ biến khác, doanh nghiệp đặt mục tiêu đầu tháng mà chỉ rà soát, đánh giá khi vào cuối tháng. Do đó, cả nhà quản lý và nhân viên đều không có những thảo luận hai chiều thường xuyên, dẫn tới cải tiến chậm chạp, và cuối cùng, mục tiêu đạt được hay không đạt thì cũng không thể thay đổi.
Doanh nghiệp loay hoay vì thiếu công cụ
Trong bối cảnh của cuộc cách mạnh 4.0, để cải thiện và nâng cao quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp nhằm giúp nhà quản lý quy hoạch và rõ ràng hơn trong việc quản lý hiệu suất của nhân viên, các ứng dụng, nền tảng công nghệ đóng vai trò quan trọng.
Ứng dụng công nghệ giúp nâng cao quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp
Ông Bùi Trung Thành, Trưởng nhóm tư vấn kinh doanh tại Base.vn nhận định, để mục tiêu không chỉ là khẩu hiệu, doanh nghiệp cần có công cụ đo lường tiến độ hoàn thành kế hoạch từng ngày.
Những công cụ như vây, chẳng hạn như Base Work+, không phải là những ứng dụng dạng chat truyền thống để giao việc một cách thủ công như rất nhiều doanh nghiệp đang làm hiện nay mà phải là một phần mềm để quản trị mục tiêu, giữ vai trò là cầu nối giúp gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.
“Những ứng dụng này sinh ra để truyền tải thông tin, không phải để quản trị mục tiêu, do đó dẫn tới tình trạng trôi, sót thông tin và không có thể đo lường hiệu suất của nhân viên trong cả tiến trình”, ông Thành cho biết.
Các giải pháp công nghệ hiện đại có thể giúp nhà quản lý tự động phân luồng và tổng hợp báo cáo từng loại công việc, dự án của từng phòng ban, cập nhật liên tục các nhiệm vụ đang bị trễ hạn hoặc được hoàn thành muộn, từ đó giúp nhà quản lý tự tin đánh giá nhân viên một cách phù hợp và chính xác.
“Ứng dụng công nghệ sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn nhân viên của mình, từ đó dễ dàng đưa ra những mục tiêu phù hợp cho họ. Ở chiều ngược lại, nhân viên có thể hiểu rõ hơn về vai trò của mình trong tổ chức và sự đồng hành của đội ngũ lãnh đạo, từ đó gắn bó lâu dài và đóng góp hết mình cho tổ chức”, ông Thành khẳng định.
Các chuyên gia cũng lưu ý, sau quá trình đặt mục tiêu và đánh giá, doanh nghiệp cần phải xây dựng chương trình đào tạo cụ thể để phát triển được tối đa năng lực và hiệu suất nhân viên.
Zappos sử dụng yếu tố văn hoá để đánh giá chất lượng của nhân viên thay vì dựa vào kết quả KPI, sẵn sàng chi hàng nghìn đô la mỹ để loại bỏ những ứng viên không sẵn sàng gắn bó.
Zappos sử dụng yếu tố văn hoá để đánh giá chất lượng của nhân viên thay vì dựa vào kết quả KPI, sẵn sàng chi hàng nghìn đô la mỹ để loại bỏ những ứng viên không sẵn sàng gắn bó.
Việt Nam dường như đang đi theo con đường phát triển giống một số quốc gia ASEAN, mất tới 40 – 60 năm để thoát khỏi mức thu nhập trung bình. Để đạt được mục tiêu 2045 đầy tham vọng, cần có những chuyển biến mang tính đột phá.
Về đề xuất tăng thời gian làm thêm tối đa từ 300 giờ/ năm lên 400 giờ/năm, theo ông Nguyễn Thiện Nhân, Bí thư Thành ủy TP. HCM, trong ngắn hạn thì người chủ sử dụng lao động có thêm lợi ích, người lao động có thêm tiền nhưng về lâu dài, năng suất lao động không tăng.
Nhiều doanh nghiệp tự hào vì bỏ công sức và thời gian để xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên của riêng mình nhưng lại mắc lỗi khá nhiều khi áp dụng nguyên tắc S-M-A-R-T trong xác định mục tiêu công việc.
Việc đánh giá nhân viên vốn không khó nhưng nó đã trở nên khó vì nhân viên của chúng ta đã trải qua quá nhiều lần bị đánh giá cảm tính, thiếu hệ thống, nhiều nhà quản lý đã sa đà vào đánh giá con người thay vì đánh giá khả năng thực hiện công việc và kết quả đạt được của nhân viên.
AI chỉ thực sự tạo ra giá trị khi trở thành công cụ của từng nhân sự, với nền tảng công nghệ đủ vững để doanh nghiệp mở rộng ứng dụng an toàn và hiệu quả.
AI đang đi từ công cụ hỗ trợ sang tác nhân có thể đề xuất và hành động. Với doanh nghiệp, câu hỏi cần trả lời trước là mỗi loại quyết định có thể giao cho AI đến mức nào.
Sự bùng nổ của AI và Big Data đang trực tiếp thay đổi các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy, nhà quản lý cần chuẩn bị những năng lực cốt lõi nào để bứt phá? Cùng lắng nghe những chia sẻ từ Giáo sư Andrey Mikhailitchenko và Giáo sư Qiong Hu đến từ Đại học Colorado Denver (CU Denver, Mỹ) về bài toán định hình tư duy quản trị số và mô hình MBA chuẩn Mỹ tối ưu tại Việt Nam.
Vietjet vừa được CAPA – Centre for Aviation, tổ chức nghiên cứu và phân tích hàng không quốc tế, vinh danh là "Hãng hàng không chi phí thấp/Hybrid của năm tại Châu Á" (Asia Low Cost/Hybrid Airline of the Year).
Mỗi tên đường gắn với danh nhân, địa danh, doanh nghiệp, thương hiệu tại KCN Thành Thành Công đều có ý nghĩa ghi nhận hành trình kinh doanh, đồng thời nhắc nhờ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sự phát triển chung của đất nước.
Vốn có thể được bố trí, thủ tục được tháo gỡ, nhưng nguồn nhân công thiếu hụt nghiêm trọng khiến các đại công trường và doanh nghiệp xây dựng đều gặp khó khăn.
.jpg)
.jpg)
