Chỉ khi năng lực tốt, tinh thần chủ động cao và hiểu sâu sắc bối cảnh kinh doanh, người làm L&D mới thật sự chuyển mình thành đối tác chiến lược của tổ chức.
Là một đơn vị chuyên sâu về đào tạo và phát triển (L&D), HRD Academy từng làm việc với không ít doanh nghiệp mà trong đó người làm L&D chỉ đóng vai trò phụ trợ.
Có nơi, toàn bộ chương trình đào tạo được khởi xướng và triển khai bởi giám đốc kinh doanh còn chuyên viên L&D chỉ lo các việc hậu cần như đặt phòng, sắp xếp bàn ghế, chuẩn bị văn phòng phẩm. Trong một số nhà máy, người đứng đầu nhà máy trực tiếp làm việc với lãnh đạo để xin ngân sách và lên kế hoạch đào tạo. Khi đó, chuyên viên L&D chỉ xuất hiện để xử lý các thủ tục hành chính, gần như không có vai trò trong khâu nội dung hay chiến lược.
Theo ông Phan Sơn, Chủ tịch kiêm Chuyên gia trưởng HRD Academy, trong những trường hợp như vậy, người làm L&D đơn thuần là nhân sự hành chính. Họ thiếu năng lực chuyên môn và cũng không có sự chủ động để đóng góp sâu hơn vào quá trình phát triển tổ chức.
Một số người chủ động cao nhưng lại không được đào tạo bài bản về lĩnh vực L&D, hoặc thậm chí chưa từng tiếp cận hệ thống kiến thức chuyên môn, dễ rơi vào vai trò chạy việc thuần túy. Họ làm theo yêu cầu từ các phòng ban, không có khả năng tư vấn hay kiến tạo những giải pháp có giá trị dài hạn.
Có những trường hợp khác, người làm L&D có nền tảng chuyên môn tốt nhưng lại thiếu chủ động, ngại kết nối với các trưởng bộ phận hay lãnh đạo cấp cao để cùng xây dựng chiến lược đào tạo. Khi đó, họ chỉ là người giải quyết các tình huống phát sinh. Mỗi khi có nhóm nhân sự gặp vấn đề về năng lực, các phòng ban mới tìm đến họ để "chữa cháy". Họ bị động chạy theo các sự vụ, làm nhiều nhưng giá trị gia tăng không rõ ràng, và cũng không kiến tạo được một hệ thống đào tạo có tính chiến lược.
Chỉ khi hội đủ ba yếu tố gồm năng lực chuyên môn vững, tinh thần chủ động cao và hiểu sâu sắc bối cảnh kinh doanh, người làm L&D mới thật sự chuyển mình thành đối tác chiến lược của tổ chức.
Khi ấy, họ có thể phân tích dữ liệu về năng suất, phỏng vấn các nhân sự chủ chốt, từ đó chủ động xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Quan trọng hơn, họ phải hiểu và nói được ngôn ngữ của các lãnh đạo cấp cao bởi đó là cách để kết nối và đồng hành hiệu quả cùng tổ chức trong các bước phát triển tiếp theo.
Từ năm 2024, vai trò của người làm L&D đang dần dịch chuyển theo hướng chiến lược hơn. Nếu trước đây, các giám đốc đào tạo thường đặt câu hỏi cho ông Sơn theo kiểu “hiện có giải pháp gì cho cấp quản lý cấp trung để phát triển đội ngũ”, thì nay họ chủ động chia sẻ định hướng phát triển cho cả năm, gắn với chiến lược toàn tổ chức.
Chẳng hạn, một ngân hàng lớn đã bắt đầu cuộc trao đổi với HRD bằng cách trình bày ba trụ cột chiến lược cho năm tới, gồm chuyển đổi số, tăng cường trải nghiệm khách hàng và vận hành xuất sắc. Bài toán đặt ra không còn là khung chương trình đào tạo theo từng chức danh, phòng ban hay vị trí, mà là yêu cầu cụ thể về việc xây dựng và triển khai các chương trình phát triển năng lực để đội ngũ có thể hiện thực hóa ba trụ cột đó. Ngân hàng này không còn cần người làm L&D đi sau để hỗ trợ mà đòi hỏi một đối tác đồng hành ngay từ đầu để cùng giải bài toán chiến lược.
Xu hướng chuyển dịch này cũng phản ánh một trong năm thay đổi lớn trên bình diện quốc tế. Đào tạo và phát triển không còn là hoạt động nội bộ đơn lẻ, mà trở thành công cụ trực tiếp thúc đẩy năng lực cạnh tranh và tăng trưởng bền vững của tổ chức.
Người làm L&D hãy dùng những cơn mưa AI, biến động bên ngoài, nhu cầu và mong đợi bên trong ngày càng cao như một gợi mở để để 'tái sinh' và trở thành phiên bản tốt hơn.
Ông Phan Sơn
- Chủ tịch kiêm Chuyên gia trưởng HRD Academy
Một là, người làm L&D cần dịch chuyển từ việc tổ chức các chương trình đào tạo sang vai trò phát triển năng lực toàn diện cho tổ chức. Trước đây, hoạt động của L&D chủ yếu xoay quanh việc thiết kế và tổ chức các khóa học rời rạc. Nhưng trong bối cảnh mới, L&D trở thành công cụ chiến lược giúp tổ chức nâng cao năng lực cốt lõi, thích ứng linh hoạt với biến động, thúc đẩy đổi mới và tăng tốc phát triển.
Hai là, việc học không còn diễn ra dưới dạng các sự kiện đơn lẻ mà cần được tích hợp vào dòng công việc hằng ngày. Theo báo cáo của LinkedIn Learning năm 2024, có đến 91% nhân viên mong muốn được học ngay trong công việc thay vì phải tạm ngưng công việc để đi học. Điều đó đòi hỏi việc học phải đúng lúc - đúng chỗ - đúng nhu cầu, thông qua các bài học ngắn, huấn luyện trực tiếp tại nơi làm việc hoặc nội dung tích hợp theo tiến độ công việc.
Ba là, thay vì đào tạo theo chức năng, các tổ chức hàng đầu đang xây dựng học viện năng lực nội bộ. Mô hình này, theo báo cáo của McKinsey, được xem là hướng đi chiến lược. Các học viện này không chỉ phát triển kỹ năng theo lĩnh vực chuyên môn như bán hàng, tiếp thị hay phát triển sản phẩm, mà còn giúp tổ chức chủ động bồi dưỡng năng lực dài hạn, gắn chặt với các mục tiêu kinh doanh then chốt.
Bốn là, tư duy đo lường trong đào tạo đang chuyển từ đầu vào sang năng lực và hiệu quả thực tế. McKinsey đề xuất chỉ số về lượng thời gian để nhân sự đạt được năng lực cần thiết. Từ chỗ chỉ quan tâm xem nhân sự có tham gia khóa học hay không, các tổ chức giờ đây cần trả lời những câu hỏi quan trọng hơn: học xong có áp dụng được không và có giải quyết được vấn đề thực tiễn hay không.
Năm là, nội dung học tập không còn là một bộ chương trình cố định, mà cần phát triển thành một hệ sinh thái học tập mở. Theo chuyên gia quản lý nhân sự và phát triển tổ chức Josh Bersin, tổ chức hiện đại nên vận hành như một “Netflix cho học tập”, nơi nội dung được cá nhân hóa, đa dạng hóa, có khả năng gợi ý theo dữ liệu hành vi. Hệ sinh thái này cần tích hợp nhiều nguồn học tập từ nội bộ đến bên ngoài như Coursera, LinkedIn Learning, Udemy, nội dung do người dùng tạo (UGC) hoặc do AI hỗ trợ tạo ra.
Để L&D thực sự trở thành đối tác chiến lược của tổ chức, ông Sơn nhấn mạnh năm yếu tố then chốt.
Thứ nhất, người làm đào tạo cần có tư duy lãnh đạo. Mọi hoạt động đào tạo phải được gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Họ không chỉ tổ chức các khóa học mà phải bắt đầu từ mục tiêu rõ ràng, để xác định được các giải pháp học tập phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai, trở thành người tư vấn chuyên sâu về phát triển năng lực cá nhân và tổ chức. Người làm L&D cần hiểu rõ năng lực cốt lõi của tổ chức, quy trình phát triển năng lực và tác động của văn hóa doanh nghiệp. Họ cần sử dụng các dữ liệu đánh giá hiệu suất để phối hợp với các lãnh đạo chức năng, giúp xác định và triển khai chương trình đào tạo đáp ứng nhu cầu cụ thể.
Thứ ba, người làm đào tạo cần có tư duy bán hàng chiến lược. Để thành công, họ phải biết cách đóng gói giải pháp đào tạo, hiểu nhu cầu của từng phòng ban và thuyết phục các lãnh đạo cấp cao về giá trị của các chương trình đào tạo. Điều này giống như bán một sản phẩm, nhưng là giải pháp phát triển cho toàn bộ tổ chức.
Thứ tư, cần mang lại trải nghiệm xuất sắc. Trong bối cảnh nền kinh tế trải nghiệm, mỗi điểm tiếp xúc với các hoạt động đào tạo cần được thiết kế sao cho người học cảm thấy có giá trị và hứng thú. Chỉ khi trải nghiệm tốt, họ mới sẵn sàng tham gia vào những chương trình tiếp theo.
Cuối cùng, làm chủ công nghệ là yếu tố không thể thiếu. Đào tạo hiện đại đòi hỏi ứng dụng công nghệ để cá nhân hóa lộ trình học tập và phát triển, phân tích dữ liệu và đo lường hiệu quả, đặc biệt là trong thời đại phát triển mạnh mẽ của trí tuệ nhân tạo (AI).
“L&D không chỉ là công cụ phát triển năng lực cá nhân mà còn là phúc lợi mà chúng ta trao cho các thành viên, tập trung vào con người hơn là chỉ hiệu suất, KPI hay doanh thu. Đó mới là sự phát triển thật sự”, ông Sơn nhấn mạnh trong một sự kiện mới đây do HRD Academy tổ chức.
Để đạt được điều này, công tác L&D cần sự cam kết từ lãnh đạo và đầu tư nguồn lực hợp lý. Hệ thống L&D bao gồm các yếu tố như chính sách, con người, chương trình, tài nguyên và công nghệ, được vận hành đồng bộ. Tất cả đều xoay quanh văn hóa học tập, vì đây là yếu tố quyết định sự thành công lâu dài của L&D.
“Người làm L&D hãy dùng những cơn mưa AI, biến động bên ngoài, nhu cầu và mong đợi bên trong ngày càng cao như một gợi mở để để 'tái sinh' và trở thành phiên bản tốt hơn”, ông Sơn nói.
Tags:
Tags:
Những thay đổi về mô hình kinh doanh, hành vi khách hàng và nhân viên, trải nghiệm nhân sự... trong thời gian qua đã tác động rất lớn đến tư duy, năng lực của người làm công tác đào tạo và phát triển (L&D) trong doanh nghiệp.
Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo trong việc đầu tư cho con người là yếu tố quan trọng nhất dù ngân sách dành cho đào tạo và phát triển nhiều hay ít.
Trong hành trình 30 năm dựng xây và phát triển, Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank, HOSE: SSB) luôn xác định nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi, là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Những tổ chức có văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ sẽ vượt trội hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh về lâu dài trong việc điều hướng các cú sốc.
ESG không còn là cuộc chơi riêng của các tập đoàn lớn. Cú nhảy ESG chính là sự kiện giúp SMEs Việt chủ động tiếp cận ESG một cách linh hoạt.
Nâng cao chất lượng quản trị là yếu tố then chốt, quyết định việc doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn dài hạn trên thị trường chứng khoán.
Khủng hoảng truyền thông với các doanh nghiệp thực phẩm đang ngày càng dữ dội và khó kiểm soát trong thời đại mạng xã hội lên ngôi.
Văn hóa là yếu tố quan trọng bậc nhất ở Pizza 4P’s nhưng chỉ từng đó là không đủ, khiến thương hiệu này từng rơi vào thế khó khi mở rộng quy mô.
Nhiều ý kiến cho rằng, việc áp thuế tiêu thụ đặc biệt với đồ uống có đường khó đạt được mục tiêu giảm tỷ lệ thừa cân, béo phì.
Đào tạo nhân tài là một nội dung quan trọng tạo nền móng cho quốc gia. Đặc biệt trong thời đại hiện nay, đào tạo nhân tài công nghệ là chìa khóa chủ lực để tiến tới nước phát triển.
Triển lãm Thực phẩm quốc tế Seoul Food 2025 ngày 10/6 đã khai mạc tại Trung tâm Triển lãm quốc tế Hàn Quốc (KINTEX) ở Goyang, phía Tây Bắc thủ đô Seoul (Hàn Quốc). Năm nay, Việt Nam ghi dấu ấn với một số sản phẩm thực phẩm, đồ uống mới, mở lối đi riêng cho các dòng sản phẩm lần đầu “mang chuông đi đánh xứ người”.
Những tổ chức có văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ sẽ vượt trội hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh về lâu dài trong việc điều hướng các cú sốc.
Nhà máy tái chế dệt may của Syre với tổng vốn đầu tư 1 tỷ USD vừa được Ban quản lý Khu kinh tế tỉnh Bình Định cấp giấy chứng nhận đăng ký đầu tư.
Trong quy định mới, Ngân hàng Nhà nước sẽ giảm toàn bộ vốn của ngân hàng được chuyển giao bắt buộc nếu lỗ lũy kế lớn hơn 100% vốn điều lệ và quỹ dự trữ.
Khi nguồn cung tăng tốc, bài toán ai sẽ bán và bán được hàng đang tái định hình lại vai trò chiến lược của các sàn môi giới bất động sản trên thị trường.
