Truyền thông nội bộ và hành trình phá thế khó trong tổ chức

Khi truyền thông nội bộ mắc kẹt giữa hai đầu

Không ít lãnh đạo nói nhiều về văn hóa nhưng lại chỉ nhìn bảng PNL (báo cáo lãi và lỗ). Với họ, truyền thông nội bộ và văn hóa doanh nghiệp (ICC) là chi phí chứ không phải đầu tư. Còn người làm ICC thì chật vật giữa hai đầu không thông - trên không ủng hộ, dưới không hưởng ứng.

Họ thắc mắc tại sao bỏ ra bao nhiêu tâm huyết để làm sự kiện nhưng rồi vẫn bị “flop” (không đạt kết quả như mong đợi), không được nhân sự ủng hộ, tốn nhiều công sức tổ chức hoạt động chung cho cả công ty nhưng không ngừng bị chỉ trích là “rảnh quá mới làm team-building tầm này”.

Theo bà Trần Hồng, CEO Học viện Văn hóa doanh nghiệp và trải nghiệm nhân viên (ACEX), trên không ủng hộ, dưới không hưởng ứng là một thực trạng nhiều người làm ICC hiện nay bị mắc phải mà mãi chưa tìm được lối ra.

Điều đáng chú ý là chỉ có khoảng 3 - 4 cánh tay trong số gần 250 người làm truyền thông nội bộ chuyên trách tham dự sự kiện Sâu sắc 2025 giơ lên khi được hỏi “đã từng đặt câu hỏi là mục đích của làm truyền thông nội bộ là để làm gì hay chưa”. Phần đa vẫn miệt mài làm tốt những công việc và nhiệm vụ hàng ngày của mình nhưng không biết mình đang đi đến đâu.

“Người làm IC đi học nhiều về tạo nội dung, tạo kênh, cách thức truyền thông ra sao. Tuy nhiên trong các lớp về trải nghiệm nhân viên thì có nhiều anh chị làm về đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, cả nhà sáng lập và CEO nhưng không thấy người làm truyền thông nội bộ. Tức là chúng ta đang đứng ở một vị trí song song với cả những gì tổ chức đang làm, không trả lời được câu hỏi là tại sao tổ chức này cần khác đi chứ không phải như mình làm ngày xưa nữa”, bà Hồng nói.

Theo bà Hồng, muốn ai đó thay đổi, chỉ cần trả lời hai câu hỏi: việc đó có lợi cho họ không, và có đủ vui để họ muốn làm không.

Điều này tương đồng với quan điểm của ông Đỗ Tiến Long, Chủ tịch Hội đồng chuyên gia OD Click khi cho rằng: “Làm văn hóa phải gắn với hiệu quả sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp, tạo giá trị nhiều hơn cho doanh nghiệp đó thì mới đáng làm”.

Tốt nghiệp Đại học Y Hà Nội, ít ai ngờ bà Hồng lại rẽ sang con đường nhân sự. Sau khi sáng lập và điều hành hai công ty riêng, bà sớm nhận ra rằng bài toán khó nhất trong kinh doanh không nằm ở sản phẩm hay thị trường mà ở con người. Cả hai lần khởi nghiệp đều khiến bà trăn trở về cách tối ưu nguồn lực, và khi bán công ty để đi làm thuê, hành trình học cách quên đi những gì từng đúng với mình (unlearn) mới thực sự bắt đầu.

“Điều đầu tiên tôi phải quên là tư duy của người làm chủ. Khi điều hành công ty của mình, tôi có thể quyết định mọi thứ. Nhưng khi làm thuê, tôi phải học lại cách làm việc cùng đồng sự, hiểu mô hình tạo ra lợi nhuận của tổ chức và thấu cảm những áp lực mà người đứng đầu đang đối diện”, bà kể.

Cơ duyên đến khi một chủ tịch doanh nghiệp nhận ra ở bà không chỉ là người có tư duy nhân sự mà còn có tư duy kinh doanh. Dù chưa từng làm nhân sự, bà được trao ngay vị trí giám đốc nhân sự như một điểm khởi đầu hiếm thấy.

“May mắn là tôi nói chuyện được với anh ấy bằng ngôn ngữ của kinh doanh, gãi đúng chỗ ngứa”, bà chia sẻ.

Bước ngoặt đến vào năm 2008, khi bà nhận ra mình đã làm trải nghiệm nhân viên từ rất sớm, chỉ là chưa gọi tên nó.

“Con người đi làm không chỉ vì tiền. Họ còn có những nhu cầu sâu hơn cần được thấu hiểu và đáp ứng. Khi biết đặt mình vào vị trí của người khác, đặt câu hỏi tổ chức này thực sự cần gì, người lãnh đạo mong đợi điều gì và điều gì khiến nhân tài gắn bó và phát triển, tôi mới hiểu ra rằng hiệu suất và năng lực chỉ được thúc đẩy trong một môi trường phù hợp”, bà Hồng chia sẻ.

Từ đó, bà gắn bó với nhân sự và lĩnh vực trải nghiệm nhân viên - nơi giao thoa giữa kinh doanh, văn hóa và cảm xúc con người. Bà cho rằng, thay vì hỏi vì sao mình làm tốt mà kết quả vẫn chưa đạt như mong đợi, người làm truyền thông nội bộ và văn hóa doanh nghiệp cần đặt ngược lại câu hỏi: “Đồng đội của mình thực sự cần gì” và “Lãnh đạo doanh nghiệp kỳ vọng gì ở chúng ta”.

Sau nhiều năm, bà đúc kết được rằng văn hóa tổ chức không phải là sản phẩm riêng của phòng nhân sự mà là câu chuyện chung của toàn bộ tổ chức. Mỗi cá nhân đều có vai trò trong việc kiến tạo trải nghiệm, hiệu quả và cảm xúc.

Công thức L.E.A.R.N xây tổ chức có văn hóa học tập bền vững

Nói về tổ chức văn hóa học tập, bà Hồng rất sợ cái cách mà nhiều người cứ coi KPI là số giờ đào tạo trên một đầu người, đầu tư vào đống sổ sách, số giờ đọc sách, số trang được chia sẻ…

Bà cho rằng đó không phải là tổ chức học tập. Một văn hóa học tập thực chất hoàn toàn khác biệt với những biểu hiện bề ngoài, nó không phải là việc đánh dấu đạt chứng chỉ hay học chạy KPI, những hoạt động mà bà gọi là "make số mà không make sense" (tạo ra số liệu nhưng vô nghĩa).

Thay vào đó, một văn hóa học tập bền vững được xây dựng trên ba trụ cột cốt lõi.

Một là một môi trường khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận thất bại. Đó cũng là chìa khóa để FPT thực hiện thành công chương trình thi đua đổi mới sáng tạo iKhiến.

Hai là một hệ thống được thiết lập để chia sẻ tri thức một cách liên tục.

Ba là một cam kết đầu tư thực sự vào việc phát triển năng lực con người, coi học tập là văn hóa và là ADN của tổ chức như cách mà Công ty CP Tập đoàn Gelex đang làm.

Văn hóa học tập không phải là một khẩu hiệu treo trên tường, mà là cách tổ chức ứng xử với sai lầm, cách tri thức được lan tỏa và cách con người được tạo điều kiện để phát triển.

“Nhiều công ty hoàn thành chỉ tiêu về số giờ đào tạo nhưng ai dốt thì vẫn dốt, năng lực cũng không lên, người vẫn ra đi mà tiền thì vẫn mất. Tất nhiên, lúc làm thì vẫn đo các chỉ số đó nhưng mà đó không phải là con số cuối cùng mà tổ chức văn hóa học tập hướng đến”, bà Hồng nói.

Theo đó, mục đích cuối cùng là trả lời liệu có thể giải bài toán nào cho nhanh hơn, hiệu quả hơn, vui hơn thì càng tốt. Còn đào tạo mà xa rời với thực tiễn thì không thể gọi là văn hóa tổ chức học tập.

Để biến những ý tưởng trên thành hành động cụ thể, bà Hồng đã đề xuất công thức L.E.A.R.N. như một bộ khung thực tiễn cho các tổ chức.

Một là lãnh đạo làm gương (leadership role model). Bà kể lại, khi đào tạo cho Gemadept, ông Nguyễn Thanh Bình, Tổng giám đốc Công ty và toàn bộ thành viên HĐQT đã ngồi học như những học viên bình thường, thậm chí còn ra gặp giảng viên trong giờ nghỉ để hỏi thêm.

Hành động đó tạo ra một không khí học tập mà không khẩu hiệu nào sánh được, trái ngược hẳn với những nơi lãnh đạo không bao giờ xuất hiện, tự cho mình là người không cần phải học nữa.

Hai là việc học cần gắn liền với công việc hàng ngày (everyday learning). Thay vì các chương trình leadership hoành tráng, trừu tượng, điều một quản lý mới cần đôi khi chỉ là "tám cái kỹ năng cơ bản" để sống sót, như cách hoạch định công việc hay giao tiếp với đội nhóm. Học tập phải thực tế và giải quyết được vấn đề trước mắt.

Ba là học phải đi đôi với hành (apply), kiến thức phải được ứng dụng vào thực tế để giải quyết vấn đề, được mài giũa qua thực tiễn mới thực sự trở thành kỹ năng.

Bốn là cần có cơ chế ghi nhận và công nhận (recognition). Việc ghi nhận những nỗ lực và kết quả học tập, dù là nhỏ nhất, sẽ tạo ra động lực và biến việc học thành một trò chơi thú vị thay vì một nghĩa vụ.

Năm là xây dựng cộng đồng học hỏi, bồi đắp tài sản tri thức của tổ chức (network). Phải tạo ra một môi trường nơi sự tò mò được khích lệ, tri thức cá nhân được chia sẻ để trở thành tài sản chung, giúp cả tổ chức cùng nhau tiến bộ.

Trong kỷ nguyên mà công nghệ có thể thay thế mọi quy trình, thứ còn lại để tổ chức phát triển chính là năng lực học hỏi và tái học của con người.