Yêu thương liệu có xa xỉ trong kinh doanh thời nay?

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Theo ông, yêu thương thuộc về văn hoá hay quản trị?

Ông Nguyễn Đức Tài: Tôi không phân định rạch ròi nó thuộc về văn hoá hay quản trị, mà chỉ coi đây là phương pháp để doanh nghiệp mình trở nên tốt đẹp hơn, nhân văn hơn, chứ không chỉ chạy theo sự phát triển. Quản trị bằng văn hoá yêu thương là cách chúng tôi đang làm cho đồng đội mình. Cái tâm, tình yêu thương đi trước.

Nhưng quả thực khi nhìn lại, tôi thấy giai đoạn ban đầu mới thành lập, nhu cầu tồn tại, sống còn rất lớn, mình có thể làm mọi thứ, bao gồm cả …lờ bỏ mọi yêu thương. Chỉ đến khi đủ lớn, những câu hỏi tiếp theo mới được đặt ra, mới có chỗ để yêu thương.

Trong những năm đầu tiên khởi nghiệp, thật tình chúng tôi không quan tâm nhiều lắm về con người, chỉ quan tâm có mấy tỷ bạc vốn liếng làm sao giữ được? Nếu lúc ấy có người cố đẩy vào tôi cách yêu thương con người, có lẽ tôi sẽ không tiếp nhận nổi. Cho đến khi phát triển đến một mức nào đó đủ lớn, tôi mới ngộ ra. Dale Carnegie là ngôi trường đã tác động đến sự thay đổi về cảm nhận con người trong tôi.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Mỗi người có khái niệm khác nhau, kỳ vọng khác nhau về tình yêu thương. Nếu thực sự muốn yêu thương, phải chăng hãy bắt đầu bằng định nghĩa về nó?

Ông Nguyễn Đức Tài: Khi xây dựng quản trị bằng yêu thương, Thế Giới Di Động muốn coi đó là nền tảng cốt lõi, với năm định nghĩa hết sức cụ thể: “Tận tâm với khách hàng; Làm đúng cam kết và nhận trách nhiệm; Yêu thương và hỗ trợ đồng đội; Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ; Máu lửa trong công việc”.

Chúng tôi đã cùng ngồi lại với nhau, để viết ra những định nghĩa giản dị đó để nhân viên của mình thấm thía hơn về sự yêu thương trong kinh doanh, tạo nên sự chân thành, đồng cảm, suy nghĩ và hành động vì người khác.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Các khái niệm yêu thương từ nghiên cứu của Dale Camegie đã đưa ra 10 điểm cụ thể như sau.

“Win-Win”, nghĩ đến, tôn trọng và hành động vì lợi ích của tất cả các bên liên quan: cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, cộng đồng…

Tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mang lại lợi ích bền vững và đích thực cho người sử dụng, góp phần nâng cao tri thức Việt Nam, gìn giữ môi trường sống xanh, sạch lâu dài.

Hết lòng phục vụ khách hàng, luôn trung thực, minh bạch, có đạo đức, giữ chữ tín. Đối với nhân viên luôn đưa ra mục tiêu rõ ràng, chiến lược cụ thể và lãnh đạo bằng tài lẫn tâm.

Cộng tác, giúp đỡ, huấn luyện, đào tạo, đề cao tinh thần làm việc tập thể, cùng nhau đạt mục tiêu chung và cao nhất có thể. Giúp đồng nghiệp, nhân viên tự tin về bản thân, nỗ lực phát triển để thành công trong nghề nghiệp và cống hiến cho mục tiêu chung.

Hy sinh, sẻ chia, đồng kham cộng khổ cùng đồng nghiệp. Lan toả năng lượng tích cực và niềm hy vọng cho người khác.

Sẵn sàng lắng nghe, chia sẻ và thấu hiểu lẫn nhau trong công việc, hoạt động kinh doanh. Yêu thương giúp thức tỉnh thân tâm của nhân viên, những người sẽ cống hiến, trung thành và làm việc hiệu quả hơn.

Cạnh tranh lành mạnh, tử tế với đối thủ. Quyết liệt, quyết đoán trong hành động.

Đặt tình yêu, lòng đam mê, tinh thần nhân văn và công việc và hoạt động kinh doanh để phát triển hoạt dộng này có ý nghĩa cho đồng nghiệp và cộng đồng.

Là mối quan hệ tốt đẹp giữa mọi người với nhau, cách cư xử, đối xử có chuẩn mực, tôn trọng con người, lấy con người là trọng tâm. Có tình có nghĩa, từ những người xa lạ nhưng được gắn kết như những người thân trong một gia đình

Tin tưởng, đánh giá, động viên và khen thưởng thích đáng người khác. Cảm kích, ghi ơn với mọi người. Xem trọng nhân sự là tài sản quý giá của công ty”…

Theo anh, Thế Giới Di Động đã thực sự biến 10 khái niệm này thành sự thực chưa? Điều gì anh cần lưu ý? Khi nói về yêu thương, nhà lãnh đạo thường tập trung vào đội ngũ của mình nhiều hơn. Nhưng tiêu chí của TGDĐ lại có điểm cộng thêm hơi khác chút, đâu là điểm anh muốn mở rộng?

Ông Nguyễn Đức Tài: Lúc này thì chưa. Để một văn hoá sống được phải mất từ ba đến năm năm. Ban đầu là mình phải nói liên tục về nó để rót vào nhận thức của anh em, năm thứ hai nhân viên bắt đầu quan sát, năm thứ ba anh em mới sống với nó thử xem, năm thứ năm mới có thể biến nó thành trong máu của mình.

Văn hoá để biến thành thực chất phải được đồng bộ từ trên xuống dưới, cần khoảng thời gian xứng đáng cho nó.

Tôi lưu ý một chút, trong giá trị “Yêu thương và hỗ trợ đồng đội”, Thế Giới Di Động định nghĩa rất rõ ràng “Thành thật quan tâm đến đồng đội là sẵn sàng hỗ trợ, hướng dẫn, động viên để họ hoàn thành tốt công việc”, trong đó nhấn mạnh: “Không làm thay, không bao che, nghe và nói thẳng thắn, truyền sức mạnh. Khi nghe phải đứng vào vị trí của người nói để lắng nghe đầy đủ và không thành kiến, khi nói thẳng thắn theo hướng đóng góp xây dựng, luôn ghi nhận thành quả hoặc nỗ lực dù chưa có thành quả.”

Đồng nghiệp là mối quan hệ tích cực, chân thành, tin tưởng, đồng lòng, sẻ chia, hỗ trợ và hợp tác bền vững, vì nhau và cùng nhau. Nhưng nếu yêu thương đi quá xa sẽ dẫn đến sự bao che, vì có những người không sẵn sàng đóng góp, chỉ muốn làm dối ăn thật, dù tỷ lệ này thấp.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Thế Giới Di Động đã cam kết, nỗ lực với nó như thế nào? Yêu thương có xa xỉ không?

Ông Nguyễn Đức Tài: Xuất phát từ trăn trở của đội ngũ lãnh đạo. Thế Giới Di Động từ từ phát triển, khi tiền đã ổn định rồi, tôi nghĩ không lẽ người hưởng lợi chỉ vài lãnh đạo thôi sao? Về cơ bản mình với nhân viên rất nỗ lực, nhưng thành quả chỉ dồn vào vài người, có gì không ổn ở đây, có cách gì thay đổi?

Tất cả những người đồng hành mình đều quý, nhưng làm được gì cho họ? Tôi trăn trở cả năm trời. Mấu chốt nằm ở chỗ chúng ta cần tạo ra cách thức để chia sẻ thành công với mọi người.

Khi mình sống với điều tâm huyết đó, thấy kinh doanh ngày càng thú vị, làm mình vui hơn vì đã làm được điều gì đó cho mọi người.

Như vậy, có nhiều cách thức để kinh doanh thành công. Có người chỉ chú trọng làm sao kiếm được nhiều tiền vào túi mình, có người muốn chia đều sự thành công ấy cho mọi người. Đưa quản trị bằng yêu thương vào chính là cách để giúp cho mọi người đều cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc. Kinh doanh ngành dịch vụ, yếu tố con người cực kỳ quan trọng. Làm sao “tải” sự hài lòng vào khách hàng khi bản thân mình cảm thấy bức bối? Yếu tố yêu thương trong ngành dịch vụ rất cần.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Năm 2015, khi Thế Giới Di Động chuyển sang quản trị yêu thương, ai là người đồng hành cùng anh?

Ông Nguyễn Đức Tài: Tinh thần chia sẻ thành công diễn ra từ 2009, nhưng trong giai đoạn mọi thứ diễn ra quá nhanh, tăng trưởng nhanh chóng, tinh thần yêu thương, tình đồng đội bị thử thách rất nhiều, mặt trái bắt đầu xuất đầu lộ diện.

Mặc dù xây dựng tinh thần đồng đội là hỗ trợ lẫn nhau, nhưng nhiều khi đã trở thành dằn vặt nhau. Trước thực tế đau lòng đó, ban lãnh đạo đã ngồi lại với nhau, quyết tâm xây dựng quản trị bằng yêu thương và dần dần trở thành rõ nét.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Anh đo lường mức độ yêu thương bằng cách nào?

Ông Nguyễn Đức Tài: Cách hành xử theo kiểu gây áp lực, xúc phạm ai đó gần như không còn chỗ đứng trong Thế Giới Di Động, vì số đông cảm thấy… không giống ai. Trước đây chúng tôi sa thải nhân viên “ngay và luôn” và cảm thấy rất bình thường, nhưng giờ cảm thấy lố bịch.

Trước đây, chúng tôi áp dụng hình thức phạt nhiều lắm, ai đó mà bị phạt thì người khác nhìn vào thấy… sướng! Nhưng giờ muốn phạt người khác thì làm ơn người trưởng bộ phận đó cũng đứng vào suất phạt đó. Có thứ trước đây cảm thấy được cho doanh nghiệp chạy tốt, giờ cảm thấy rất …kỳ cục.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Làm thế nào để anh có thể tạo dựng một tập thể những con người có tố chất yêu thương?

Ông Nguyễn Đức Tài: Tuyển dụng là bộ lọc đầu tiên quan trọng nhất, vì cá nhân tôi không cho rằng có thể dễ dàng thay đổi một con người. Phải có bộ lọc để tuyển chọn những con người có tố chất nào đó, thì mình mới có cách làm cho hạt giống đó lớn lên. Một cô bé 20 năm chưa biết làm cha mẹ hài lòng lần nào thì làm sao bước vào công ty có thể làm cho khách hàng hài lòng?

Trong suốt mười mấy năm kinh doanh, nhìn thấy nhiều thứ trong cuộc đời, tôi cảm thấy thay đổi một con người rất khó khăn. Tuy nhiên, bộ lọc cũng có sai sót, lúc ấy hệ thống sẽ tự động đào thải. Những người cứ “đè” khách hàng ra để bán sẽ không thấy đây là chỗ của mình, từ từ sẽ tìm chỗ nào phù hợp hơn. Ở Thế Giới Di Động, làm sao khách hàng hài lòng mới là quan trọng, chứ không làm rối khách hàng

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Làm thế nào để anh có thể tuyển dụng người bên ngoài giữ vị trí cao khi họ chưa hiểu văn hoá công ty?

Ông Nguyễn Đức Tài: Thế Giới Di Động ít khi tuyển người ngoài vào vị trí cấp cao, mà đưa người từ dưới lên. Tôi thường không phỏng vấn, mà chỉ mời họ bữa ăn thân mật, sau nói chuyện về cuộc đời, niềm tin, tình yêu…từ đó bản chất con người bộc lộ hết, và mình đánh giá chính xác hơn.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Trong những quy định của mình, Thế Giới Di Động có cho nhân viên sự tự do?

Ông Nguyễn Đức Tài: Chúng tôi luôn thể hiện sự tôn trọng. Khi ở vị trí thấp, nhân viên rất cần hướng dẫn càng chi tiết, cụ thể, nhưng luôn có khoảng không để họ tự do sáng tạo, quy định cũng có tuỳ mức độ, ghi nhận cách làm trên mực tối thiểu. Lên càng cao, hướng dẫn càng nhỏ lại, đến lúc không còn hướng dẫn nữa, vì người càng giỏi càng cần không gian tự do, đó là cách của Thế Giới Di Động.

Những thứ bắt buộc để công việc phải chạy bảo đảm không được quyền xảy ra. Còn như hành động chào khách hàng ở cửa, hoặc xách dùm món đồ cho khách thì không ai quy định bắt buộc, nhưng luôn ghi nhận những gì từ tâm với khách hàng. Ghi nhận không phải bằng tiền, đôi khi bằng tiền làm giảm giá trị ghi nhận. Chỉ đơn giản là lòng biết ơn, gửi tin nhắn gửi cho bạn đó… họ biết sếp ghi nhận. Thưởng bằng tiền chắc gì đã mạnh mẽ bằng việc sếp ghi nhận như một cách tạo giá trị cho công ty.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Ghi nhận yêu thương thực tâm bắt đầu từ người sếp?

Ông Nguyễn Đức Tài: Thế Giới Di Động phát triển quá nhanh, anh em đang nỗ lực làm cùng một việc, riết coi đó là chuyện bình thường, vì mọi thứ đang chạy rào rào. Sự ghi nhận này chỉ thực sự diễn ra sau một thời gian lắng nghe đội ngũ, tôi thấy hình như thiếu vắng cái gì, sao đội ngũ làm tốt quá mà sếp không ghi nhận? Từ đó chúng tôi phải đưa ra cách thức để ghi nhận tương đối rõ ràng hơn. Mỗi lần mình gặp gỡ, tiếp xúc với ai đó mà khi họ bước ra, cảm thấy tích cực, thoải mái, vui vẻ, người nhận sẽ là người đánh giá.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Anh có thể chia sẻ vì sao Thế Giới Di Động lại đưa việc “Trao đổi thẳng thắn” trở thành một tiêu chí?

Ông Nguyễn Đức Tài: Người Việt mình thường nói vòng vòng, cứ ngại người nghe phật lòng. Thế Giới Di Động muốn thay đổi điều đó. Tôi là người khá thẳng tính, nhưng thẳng quá có khi làm người ta cảm thấy không thoải mái. Phải nói thế nào để người ta có năng lượng thay đổi? Chính vì vậy mà cần nghe và nói thẳng thắn, để truyền sức mạnh.

Tôi cũng đã áp dụng điều này trong cách dạy con mình.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Anh có thường đóng góp trực diện cho cấp dưới?

Ông Nguyễn Đức Tài: Mình ít đóng góp trực diện, vì có đội ngũ rất giỏi. Đi tới Bách hoá Xanh, thấy trái măng cụt ở đây chai nhiều quá, trước đây 5-10 năm là tôi chụp hình gửi đi liền, la lối liền. Giờ lờ đi, vì tôi biết tình trạng này đội ngũ biết hết, nhưng họ biết phải làm cái gì trước, cái gì sau.

Để chuỗi cửa hàng ngày càng tốt lên không thể ngày một ngày hai. Trong những gặp gỡ, tôi có hỏi điều đó, anh em trình bày về thứ tự ưu tiên giải quyết, tôi thấy tất cả có trong đó. Mình có niềm tin vào đội ngũ. Tôi không chỉ ra cho các bạn cái phải làm, vì mình chỉ là người lâu lâu ghé qua.

Phải lắng nghe nhân viên từ góc nhìn của họ. Khi cấp trên sẵn sàng nghe xem mình có khó khăn gì, sẵn sàng hỗ trợ… thì rõ ràng tạo cho họ sự an tâm. Niềm tin nằm ở mọi nơi. Sếp biết nói thẳng thắn với tình yêu thương, sếp cũng phải biết nghe với tình yêu thương

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Làm thế nào kiềm chế ngọn lửa đang bột phát để có thể dành tình yêu thương, sự tin tưởng cho đội ngũ?

Ông Nguyễn Đức Tài: Chị nói đúng. Cách đây 5-10 năm khi nhìn thấy điều gì chưa hài lòng là bột phát nói liền, khiến người ta buồn cả năm. Nhưng dần dần mình có niềm tin. Hàng ngày họ sống với nó, thấy vấn đề rõ hơn mình, thì mình không cần hành động liền, sẽ từ từ về nhà ủ lý. Nói chuyện với họ mà thấy đội ngũ nắm rất chắc vấn đề thì mình khỏi lo cái thứ mà đội ngũ lo tốt hơn mình rồi

Câu hỏi khách mời: Có những người mình gắn bó, tạo điều kiện phát triển, dù anh em đồng hành từ thủa hàn vi, vì lý do nào đó họ ra đi… Nhìn lại thấy anh có ân hận gì không? Có phải mình yêu thương chưa tới?

Ông Nguyễn Đức Tài: Đúng. Phần đông những người đồng hành với tôi thủa hàn vi đi tới kết quả, số ít đứt gánh giữa đường, mình có một phần trách nhiệm trong đó. Sau những chuyển giao thất bại, họ ra đi, rơi rớt vài con người. Mình vội vã ép cái cây chưa sẵn sàng đảm đương. Thấy tiềm năng là một chuyện, họ có sẵn sàng đáp ứng là chuyện khác.

Nói chuyện với các CEO, tôi thấy họ chờ đợi một lãnh đạo hoàn hảo, cho rằng cuộc đời không ai giỏi bằng mình!

Theo tôi, một CEO giỏi trước tiên là người có bộ óc logic, chỉ cần nói chuyện mười phút thấy kết nối ngay, người không có logic nói hoài cũng chẳng hiểu gì.

Thứ hai, phải đặt đúng vị trí mình muốn đặt, xử lý thông tin và ra quyết định đúng, nhưng đòi hỏi mình đưa đủ thông tin.

Thứ ba, phải cộng tác với mình đủ lâu, trở thành một phần của công ty rồi, thì cứ tin tưởng đưa họ lên thoải mái. CEO của Thế Giới Di Động là từ kế toán đưa lên, ngồi đủ lâu với các lãnh đạo công ty, rất bình dị, giờ quản lý cả một đội ngũ hơn 80 ngàn người

Không quá phức tạp để nắm tay toàn đội ngũ đi về tương lai, còn rơi rớt là lỗi do mình không đặt đúng vị trí. Một người rất chi tiết đặt vào vị trí vĩ mô là đánh đố họ. Sếp bộ phận chăm sóc khách hàng phải là nữ, nếu nam phải có chút nữ trong đó, mới có khả năng chịu đựng cao, đủ tố chất lắng nghe khách hàng.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Tầm nhìn của nhân viên không như mình, làm sao cho họ thấy được tương lai khi mình đề bạt cấp cao hơn mà họ chưa hề tưởng tượng ra?

Ông Nguyễn Đức Tài: Tôi từng mời nhiều nhân viên lên vị trí cao hơn, nhưng có người từ chối vì họ thấy không đủ khả năng. Chỉ còn lại vài người cảm thấy có đủ tố chất, và có bài trình bày, từ đó mình đưa ra quyết định. Một vị trí phải có ba người để lựa chọn, đừng chỉ lựa chọn một người sẽ tạo khó cho chính mình, phải tạo cơ hội cho người cấp dưới họ, cấp dưới nữa nữa, sẽ có sự bất ngờ.

Câu hỏi khách mời: Để ứng dụng tính kỷ luật, khát vọng tận tâm với khách hàng, hành vi nào chuyển hoá mục tiêu tới từng con người?

Ông Nguyễn Đức Tài: Chỉ còn con đường duy nhất là xây văn hoá, vì quy định càng nhiều, càng chi tiết chỉ rối thôi, quan trọng là hãy tạo cho nhân viên một khoảng không.

Quan trọng nữa là lãnh đạo phải làm gương. Xây dựng văn hoá cần thời gian, tuỳ theo quy mô, cách thức khác nhau sẽ xây dựng kỹ trị, pháp trị khác nhau.

Xài con dao bén để các bà nội trợ làm bếp tốt hơn hay chỉ để đâm chém người khác? Tất cả chỉ là phương pháp, cách thức, còn mục đích mới quan trọng. Nếu nhằm phục đích vơ vét hết lợi nhuận cho người chủ, làm mệt mỏi người khác thì văn hoá đó không chạy được.

Cuộc sống không dừng lại, vì nó luôn thay đổi mà, viết xong mọi thứ đã khác rồi. Nên càng cao càng không giới hạn, phải cho họ một khoảng trời, chỉ cố gắng chọn ra một giá trị nào cốt lõi thôi, để con người có tư duy tự do đổi mới sáng tạo, ra ý kiến.

Xây dựng văn hoá xuất phát từ cuộc sống, văn hoá kết hợp giữa pháp trị và kỹ trị, bảo đảm doanh nghiệp vận hành trơn tru, cho nhân viên thấy công ty là chỗ đáng để đóng góp, đáng để gắn bó.

Những người ngồi trên cao không thể thấy hết mọi thứ, phải là người làm cụ thể. Từng người ở vị trí sẽ hiểu rất rõ cần phải làm gì, không cần làm gì để thay đổi, nên chỉ cần cho họ động lực đủ lớn. Vì thay đổi luôn đi cùng rủi ro, tiềm năng trong tổ chức nằm ở mọi nơi, nhưng nếu thay đổi thành công người khác hưởng, bại mình lãnh, nên họ bị kìm hãm bởi những điều mình đã từng xây lên.

Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh: Theo nghiên cứu của Harvard Business Review, văn hoá doanh nghiệp gồm có 8 dạng: Học hỏi, Vui vẻ, Quyền lực, Chủ đích, Quan tâm, Kỉ luật, An toàn…nhưng 95% doanh nghiệp đều hướng về “kết quả”, số ít có khuynh hướng trở thành doanh nghiệp biết Quan tâm. Một xu hướng đang lên dù chiếm tỷ lệ thấp là văn hoá Học hỏi (7%) và Vui vẻ (2%), chủ yếu ở các công ty công nghệ. Làm thế nào để chọn lựa loại hình văn hoá phù hợp?

Ông Nguyễn Đức Tài: Hãy xuất phát từ con người. Nếu mình làm cái gì tốt cho người khác, thì người ta sẽ làm tốt cho mình. Doanh nghiệp mà ban lãnh đạo luôn trăn trở làm gì cho đội ngũ giàu hơn, giỏi hơn, có môi trường đóng góp thú vị hơn, trở thành công ty đàng hoàng, tử tế, tăng thu nhập cho nhân viên, tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên… thì nhân viên sẽ có động lực cống hiến cao hơn.

Tôi từng làm tài chính cho một công ty Thuỵ Sĩ, ba năm họ mới khảo sát một lần, sau sáu tháng mới biết kết quả, nhưng kết quả ấy chỉ dừng ở phía trên lãnh đạo biết thôi. Tôi có nguyện vọng luôn lắng nghe được hơi thở từng cửa hàng, biết thời tiết ở đó nóng bức hay thoải mái, có sự cố gì là đội ngũ lãnh đạo sẽ phải đến ngay để thay đổi môi trường làm việc. Luôn quan tâm đến nhân viên là cơ hội cho những hành động khác thường của nhân viên xuất đầu lộ diện ngày một nhiều hơn.

Khi nói chuyện với các lãnh đạo khác, tôi thấy sâu thẳm họ cho mình là người quan trọng nhất, còn cấp dưới có thể đến hay đi họ không quan tâm. Còn tôi, tôi rất biết ơn những người tạo ra những dịch vụ “không giống ai” cho doanh nghiệp mình. Họ là những người bình thường, hàng ngày tạo ra những dấu cộng cho dịch vụ. Tôi biết ơn anh Lượm, Giám đốc nhân sự, mỗi ngày tuyển mấy trăm nhân sự. Con người rất phức tạp, những đóng góp của anh cực kỳ lớn, nhờ thế mình mới thảnh thơi thế này.

Phải có lòng biết ơn với cộng sự bên dưới của mình, biết ơn với ba mẹ sinh thành… Chính nhờ lòng biết ơn đó may ra văn hoá yêu thương mới sống được. Trong tổ chức phải có thái độ làm gương, cấp trên ngon lành thì cấp dưới sẽ ngon lành theo.

Câu hỏi khách mời: Môi trường bên ngoài còn đầy rẫy những bất trắc khôn lường, sự xuống cấp của các giá trị sống có làm anh lo lắng không khi thực hành quản trị bằng yêu thương? Anh có cảm thấy cô đơn không? Anh có ước muốn gì?

Ông Nguyễn Đức Tài: Thế Giới Di Động đã bắt đầu hành trình giúp đời rồi. Những quỹ từ thiện có tấm lòng thường khó khăn trong quản trị, đưa tiền vào không biết đi đâu, mình thấy chột dạ, tiền mình liệu có đến người cần giúp hay đi đâu?

Quỹ từ thiện Mái ấm Thế Giới Di Động đang có nhiều mạnh thường quân đóng góp vào để làm gì giúp người khác ngoài doanh nghiệp mình, giúp đời.

Sống với những giá trị yêu thương, khi ra đời cũng cảm thấy ngài ngại. Yếu tố môi trường luôn luôn có, phải sẵn sàng đương đầu với nó. 2.300 cửa hàng của Thế Giới Di Động đều không thuê mặt bằng của nhà nước, công ty, mà hoàn toàn thuê của tư nhân. Cám dỗ đó lớn lắm, vì giá có khi…rất rẻ, thách đố phải chấp nhận, vì mình tin có thể tạo ra hiệu quả trên nền minh bạch đó, thay vì dính vào mớ bòng bong.

Trong cuộc đời luôn phải đối diện với những điều ngoài ý muốn, doanh nghiệp phải thích ứng với nó, đó là lý do tôi không chọn kinh doanh bất động sản, mà kinh doanh bán lẻ, phục vụ 90 triệu người dân cả nước, phục vụ số đông. Hy vọng đóng góp được ghi nhận, mỗi năm nộp thuế Nhà nước gần ngàn tỷ, nằm trong danh sách dẫn đầu, không có tư tưởng trốn thuế, né thuế… Tìm cách đóng thuế đàng hoàng tử tế, để đóng góp cho đất nước. Dù tôi có thể né cả trăm tỷ tiền thuế, nhưng không làm thế.

Mô hình quản trị bằng yêu thương rất ít công ty có bộ tiêu chí tuyển chọn và đánh giá, chỉ còn một cách là đưa yêu thương vào tất cả những gì mình đang làm và chuẩn hoá nó.

Xem thêm chuyên đề: Hiểu thế nào về QUẢN TRỊ, QUẢN LÝ và LÃNH ĐẠO?