Ba giải pháp để tránh rủi ro cho mô hình quản trị gia đình

Từ sự cố của hãng hàng không Korean Air

Vào ngày 5/12/2014, một hành khách ngồi hạng nhất trên chuyến bay 250 hành khách của Korean Air, bay từ sân bay JFK Mỹ về Incheon Hàn Quốc, đã yêu cầu tiếp viên trưởng để vặn hỏi về cách mà người tiếp viên hàng không đã đem hạt mắc ca cho vị hành khách này không bỏ lên đĩa mà đưa trực tiếp túi đựng hạt là đúng hay sai.

Ghi rõ thêm ở đây là việc đưa túi hạt cho khách hạng nhất là đúng theo quy định an toàn bay. Khi thấy người tiếp viên trưởng lúng túng, vị hành khách này đã yêu cầu phi công đưa máy bay quay trở lại cổng và đuổi người này ra khỏi máy bay. Vì sự việc này chuyến bay đã bị muộn 20 phút. Người hành khách đầy quyền lực này vào lúc đó cũng là Phó chủ tịch của hãng hàng không nêu trên và cũng là con gái của chủ tịch hãng Heather Cho - tên tiếng Hàn là Cho Huyn-Ah.

Khi điều tra sự việc, người ta phát hiện cô con gái ông chủ đã bắt tiếp viên trưởng quỳ xuống trước mặt để xin lỗi và đã dùng cạnh của máy tính bảng đập vào các đốt ngón tay của anh này. Sau đó, cô ấy đã ra lệnh đuổi hai người, không dừng lại ở chỗ này, hãng hàng không Korean Air có xin lỗi hành khách, nhưng để giảm mức nghiêm trọng của sự việc đã thông báo rằng công việc của Cho là điều tra về dịch vụ và an toàn bay.

Chuyện không dừng lại ở đây, người tiếp viên trưởng ban đầu đã đồng ý thỏa thuận với ban giám đốc hãng hàng không không đưa sự vụ ra công chúng và im lặng trước những nhân viên điều tra, sau này phát hiện Cho lan truyền tin đồn rằng tiếp viên trưởng và cô tiếp viên có quan hệ tình dục với nhau đã đâm đơn kiện chính thức. 

Cô Cho đã bị điều tra và bị phạt tù giam 12 tháng sau đó thực sự bóc lịch 3 tháng vì vi phạm an toàn bay. Cô đã phải từ bỏ rất nhiều vị trí trong công ty sau sự vụ này.

Hình ảnh của hãng bị tổn hại nghiêm trọng và sự vụ được đưa lên truyền thông toàn thế giới với tên gọi "Đậu nổi điên" (Nut Rage) hay Nutgate (nhái theo Watergate đã lật đổ tổng thống Mỹ Nixon). Gần đây, sự việc được đào lại khi cô em gái của Cho, Cho Huyn Min, hay Emily Cho, cũng lại là phó chủ tịch cấp cao của công ty Korean đã hắt nước vào mặt của một nhà quản lý công ty quảng cáo vì tức giận với câu trả lời của anh này. 

Ông chủ tịch kiêm giám đốc điều hành đã phải xin lỗi và quyết định cho hai cô con gái rời bỏ nhiệm vụ tại công ty vào 22/4 vừa qua.

Nếu chỉ dựa vào câu chuyện trên, có lẽ chúng ta sẽ vội vã có những kết luận không hay về doanh nghiệp gia đình mà quên đi chính doanh nghiệp gia đình lại chiếm phần quan trọng của kinh tế các quốc gia. 

Theo bài báo của giáo sư Chung Chi-Niên đại học Quốc gia Singapore (NUS) đăng trên Forbes rằng 53% của 30 doanh nghiệp lớn nhất nước tại 27 nước phát triển là doanh nghiệp gia đình, 40% doanh nghiệp lớn được đưa vào danh sách S&P 500 của Mỹ cũng là doanh nghiệp gia đình.

Tại châu Á, 69% của hơn 2,500 doanh nghiệp tại 26 nước đang phát triển cũng là doanh nghiệp gia đình. Các tên tuổi lớn như Ford, Ikea, Tata, Lego, Nestle, Samsung, Toyota đều là các doanh nghiệp gia đình. 

Vào 14/5/2008, Bank of Korea đã công bố nghiên cứu 41 nước và tìm ra được gần 6.000 doanh nghiệp có tuổi đời trên 200 năm. 

Ở các nước như Pháp, Hà Lan khoảng 200 doanh nghiệp. Đức khá hơn với hơn 800 doanh nghiệp. Đẳng cấp nhất là Nhật với hơn 3.000 doanh nghiệp. Một con số khác có thể làm bạn quan tâm là tại Nhật có tới hơn 21.000 doanh nghiệp hơn trăm tuổi theo một nghiên cứu công bố vào 30/9/2009. Các doanh nghiệp này phần lớn đều là doanh nghiệp gia đình. 

Trong số đó, có những câu chuyện thực sự rung động như khách sạn Hoshi Ryokan, doanh nghiệp gia đình được thành lập cách đây 1.300 năm và được truyền đến đời thứ 46 quản lý.

Rõ ràng, doanh nghiệp gia đình cần được xem xét thiết kế, xây dựng và quản lý tốt hơn là chỉ coi nó như những tổ chức nhỏ, thiếu chuyên nghiệp hay những tập đoàn mà gia đình được quyền lực vô hạn, muốn thao túng thế nào thì thao túng.

…Đến ba giải pháp khả thi cho mô hình quản trị gia đình

Những khó khăn của doanh nghiệp gia đình đã được chỉ rõ trong rất nhiều nghiên cứu gần đây. Tôi có may mắn được tham gia một chương trình đào tạo huấn luyện về các đề và cách xây dựng doanh nghiệp gia đình tại trường NUS nêu trên do công ty GIBC tổ chức. Tại đó các thách thức của doanh nghiệp gia đình được phân tích, đào sâu và thảo luận các giải pháp khả thi.

Từ một bài báo trên Globe & Mail Leah Golob từ năm 2012 nêu rõ 10 lý do doanh nghiệp gia đình có thể thất bại: Kế hoạch cho đội ngũ kế cận yếu kém hoặc không có, thiếu các nhà cố vấn đáng tin cậy, xung đột gia đình, các thế hệ có tầm nhìn khác nhau, thách thức về quản trị gia đình, loại bỏ một số thành viên gia đình ra khỏi doanh nghiệp, thiếu chuẩn bị những lãnh đạo thế hệ kế tiếp, lập kế hoạch chiến lược yếu, không khai thác được lợi thế của gia đình, những nguyên tắc kinh doanh nền tảng không được áp dụng

Khi theo khóa học tại NUS nêu trên, chúng tôi - những nhà quản lý, chủ doanh nghiệp gia đình thế hệ đầu hoặc thế hệ hai từ Việt Nam cùng ngồi với nhau để bàn bạc cách chuyển giao sao cho tốt.

Tôi xin chia sẻ ba giải pháp giải quyết các vấn đề nêu trên: Xây dựng "bộ luật", "bộ lý luận" nền tảng cho cả gia đình và công ty; Xây dựng hệ thống huấn luyện thế hệ kế cận ngay; Xây dựng đội ngũ cố vấn hùng mạnh, có tâm, có tầm.

Về xây dựng bộ Luật, bộ lý luận nền tảng, bất kể tổ chức quy mô ra sao, hoạt động là gì, tất cả đều dựa trên một bộ niềm tin, khát vọng và những nguyên tắc hành xử nền tảng lèo lái mọi hoạt động còn lại. Chúng ta đều có, nhưng phần lớn chỉ giữ trong đầu mình mà không viết ra, không bàn bạc và thỏa thuận chung. 

Chính vì vậy rất nhiều điểm có thể có thiếu sót, có thể bị mọi người hiểu sai, hoặc mâu thuẫn mà chúng ta không hề nhận ra. Khi đó, các hoạt động được thiết kế sau đó cũng sẽ mâu thuẫn hoặc gây xung đột không đáng có.

Ví dụ như bạn xây dựng một vị trí công việc trong doanh nghiệp của mình là Chăm sóc khách hàng, nhiệm vụ của người này là gọi điện hỏi thăm khách hàng vừa mua hàng xem có hài lòng không, có góp ý gì cho công ty không. Nghe chừng tưởng như rất ổn. Nhưng bạn thử hình dung hai trường hợp. Thứ nhất, người này được đưa vào công ty để moi móc tìm lỗi của nhân viên bán hàng. Thứ hai, người này được đưa vào để giúp cho người bán hàng học hỏi giỏi lên. Từ hai góc nhìn này, rõ ràng với cách thứ nhất, đội ngũ bán hàng sẽ ghét nhân viên mới. Với cách thứ hai, họ sẽ rất biết ơn người này.

Một ví dụ khác, Ray Dalio, ông trùm tài chính với tổng giá trị 17 tỷ đô, đang quản lý quỹ đầu tư (Hedge Fund) lớn nhất thế giới với tài sản quản lý 160 tỷ, chỉ với một câu hỏi tự đặt ra cho mình "làm sao tôi biết tôi đúng?" đã xây dựng một bộ "nguyên tắc" (Principles) mà mới gần đây ông đã công bố thành sách. Từ câu hỏi này, với giả định mình có thể sai bất kể lúc nào, ông xây dựng một văn hóa cho công ty mình rằng bất kể lúc nào, hoàn cảnh nào, nhân viên có thể nói thẳng với nhau, nói với chính ông là người kia sai, sai ở đâu, và nên làm gì. Dù người nhân viên đó có thể chỉ là sinh viên mới ra trường, còn người nhận "phê bình" có thể chính là Ray - 70 tuổi - ông trùm to nhất của công ty.

Mỗi ông chủ doanh nghiệp nên tự hỏi và viết ra giấy: Bạn và gia đình coi trọng những điều gì (Nguyên tắc)? Từ đó chúng ta sẽ trân trọng những hành vi gì, những hành vi nào sẽ bị phê bình khiển trách (Hành vi)? Lý luận kinh doanh và triết lý sống nào sẽ là những nguyên tắc hành xử quan trọng nhất trong gia đình và doanh nghiệp bạn và cần được mọi người biết tới, đồng thuận (Luật)?

Trong xây dựng hệ thống huấn luyện thế hệ kế cận, cần có sự chuẩn bị kỹ càng. Khi nước lũ tới, bạn không còn kịp để học bơi. Việc đào tạo đội ngũ kế cận, bao gồm đào tạo người sẽ trở thành CEO tương lai, và các lãnh đạo của thế hệ kế tiếp phải được sắp xếp thành hệ thống. Việc học tại các trường danh tiếng không bao giờ đủ. 

Các nhân sự kế cận cần được, và phải bắt đầu càng sớm càng tốt, huấn luyện bài bản qua các hoạt động thực tế, qua việc theo dõi thông tin hoạt động của công ty, góp ý xây dựng từ những góc nhìn non trẻ ban đầu, qua việc dẫn dắt các dự án từ nhỏ đến lớn dần, có lộ trình, có đánh giá, phấn tích, điều chỉnh, tính toán cẩn thận.

Trong quân đội, các vị tướng được đưa lên làm tướng chỉ khi đã luân chuyển qua rất nhiều vị trí khác nhau, được quan sát, học hỏi ở rất nhiều góc, giải quyết rất nhiều bài toán thực tế ở nhiều vị trí. Trước đây, tại Nhật, các CEO - cũng là một thành viên gia đình, thường được coi là "Thái tử" - các doanh nghiệp gia đình thông thường là phải trên 50 tuổi, sau khi đã làm việc 30 năm ở nhiều công ty con khác nhau, mới được gia đình đồng thuận đưa lên vị trí quản lý tối cao. Cá nhân tôi cho rằng, với cách huấn luyện hiệu quả hơn, chúng ta có thể cắt thời gian huấn luyện trên xuống còn 20 thậm chí chỉ 10 năm.

Người đứng đầu doanh nghiệp nên phác thảo và bàn ngay: Bạn muốn gì từ vị CEO và các giám đốc tương lai (Định rõ mục tiêu)? Các thế hệ kế cận đang ở mức năng lực nào (Định rõ hiện tại). Phác thảo và triển khai hệ thống lấp đầy khoảng cách trên( Kế hoạch hành động và thực thi)

Hơn lúc nào hết, mỗi ông chủ phải hình dung tương lai của gia đình, tương lai của doanh nghiệp có trường tồn hay không dựa vào những điều bạn đang làm ngày hôm nay. Bạn có thể nỗ lực rất nhiều, nhưng nếu thế hệ kế cận bạn xóa bỏ toàn bộ công lao bạn đã làm, thì mọi việc trở nên vô nghĩa. Ngược lại, nếu bạn làm tốt, thế hệ kế cận có thể đẩy doanh nghiệp của bạn lên rất nhiều lần, gấp mười, thậm chí gấp một trăm lần.

Cần xây dựng đội ngũ cố vấn hùng mạnh, có tâm, có tầm, có tài, không ai là hoàn hảo, đó là điều tôi hay chia sẻ. Huấn luyện viên hàng đầu thế giới như Sir Alex Ferguson hay Jose Mourinho cũng có nhiều trận thua. Cầu thủ C. Ronaldo hay L. Messi cũng có lúc đá ra ngoài. Steve Jobs, Bill Gates cũng có những dự án thất bại. 

Việc có một đội ngũ cố vấn thực sự có tâm, có tầm, có tài làm cố vấn cho doanh nghiệp sẽ giúp cho bạn và các thế hệ kế cận trong gia đình bớt sai, tăng khả năng chiến thắng. Người khác chỉ đạt thành công 30% dự án, ngược lại bạn và doanh nghiệp của mình tăng tỷ lệ - dĩ nhiên từ từ theo thời gian - từ 30% leo dần lên 70% sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh khổng lồ trong tương lai. Bạn hãy hình dung truyện Tam Quốc ở Trung Quốc mà nếu Lưu Bị thiếu Gia Cát Lượng và các quân sư của ông, hoặc Lê Lợi ở Việt Nam thiếu Nguyễn Trãi, có lẽ lịch sử đã hoàn toàn khác.

Bạn cần đặt ra và phải tìm cách trả lời các câu hỏi: Tìm những người có đủ Tâm, Tầm, Tài ở đâu và kết nối họ ra sao với Khát vọng (Sứ mệnh, Tầm nhìn, Năng lực) của bạn và doanh nghiệp bạn. Làm sao xây dựng cách làm việc của đội ngũ cố vấn để khai thác hết khả năng của họ mà không tạo áp lực cho doanh nghiệp hay chính các cố vấn. Phải có hệ thống đo lường hiệu quả các kiến thức họ đem lại. Nên nhớ, những doanh nghiệp khác cũng đang nóng lòng chào mời họ. Hãy đối xử với họ như với các ngôi sao. Họ làm việc chắc chắn không vì lương, thưởng. Nhưng nếu bạn không có cách đãi ngộ xứng đáng, những người khác sẽ thay bạn làm điều đó.

Khi bạn xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ tốt, chính những nhân viên, các nhà quản lý của bạn hiện nay có thể trở thành những cố vấn tốt. Cùng với các cố vấn từ bên ngoài, các cố vấn nội bộ sẽ tạo nên bức tranh trong ngoài hoàn chỉnh giúp bạn và ban giám đốc ra quyết định chuẩn xác hơn.

Việc xây dựng gia đình hùng mạnh hay doanh nghiệp hùng mạnh có cùng kiến thức, nguyên lý, chiến lược, chiến thuật tương tự nhau về cốt lõi. Việc bạn ứng dụng hiệu quả các kiến thức và rèn luyện được các kỹ năng cho riêng bạn vẫn chưa đủ. Bạn cần xây dựng thành hệ thống để phát triển các cá nhân để họ trở nên mạnh hơn bạn chứ không chỉ là những người đi theo vô hồn. Có vậy doanh nghiệp của bạn mới có thể trường tồn theo thời gian.

(*) Bài viết thể hiện quan điểm cá nhân của tác giả: Trần Xuân Hải – CEO Missionizer