Cách DKSH hóa giải thách thức quản trị nhân sự đa thế hệ
Đặng Hoa
Thứ bảy, 09/11/2024 - 09:15
Việc duy trì sự hài hòa trong đội ngũ lãnh đạo là một thách thức lớn mà những doanh nghiệp đa thế hệ như DKSH phải đối mặt.
Trong số trên 4.000 nhân viên đang làm việc tại 21 địa điểm kinh doanh của DKSH ở Việt Nam, nhóm lao động gen Z (sinh năm 1997 đến 2012) chiếm khoảng 15%, gen Y sinh năm 1981 đến 1996) chiếm khoảng 75%, còn lại là các thế hệ trước.
Một bức tranh nhân sự đa sắc màu là cơ hội để DKSH không ngừng đổi mới và bắt kịp xu hướng thời cuộc nhưng cũng đồng thời là thử thách để vừa đảm bảo một môi trường làm việc lành mạnh, công bằng và gắn kết, theo bà Phạm Thị Thúy Vân, Giám đốc nhân sự quốc gia của DKSH Việt Nam.
Cách làm đó vừa phát huy sức trẻ và sự sáng tạo của giới trẻ vừa tận dụng được những tinh hoa trí tuệ được vun đắp qua nhiều thập kỷ của những bậc tiền bối kỳ cựu.
Bức tranh nhân sự đa sắc màu ở DKSH. Ảnh: DKSH
Bà có thể phác hoạ chân dung người lao động gen Z ở DKSH và họ có ảnh hưởng gì đến văn hóa doanh nghiệp của DKSH?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Tôi nghĩ rằng, gen Z là một thế hệ có ‘cái đầu’ tự tin và chủ động; ‘trái tim’ tôn trọng cái tôi và sự khác biệt; ‘đôi tay’, đại diện cho kỹ năng, nhanh nhẹn với công nghệ và giỏi ngoại ngữ; và cuối cùng là ‘đôi chân’ thích di chuyển.
Thế hệ Z không ngần ngại phát biểu ý kiến, đưa ra ý tưởng và thể hiện quan điểm một cách chủ động và tự tin. Họ đã đóng góp nhiều ý tưởng sáng tạo, vận dụng xu hướng mới để cải thiện trải nghiệm khách hàng cũng như ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình làm việc.
Với trái tim nhiệt huyết của tuổi trẻ, họ tôn trọng cái tôi và sự khác biệt. Họ ít áp đặt thành kiến và phán xét qua những khác biệt cá nhân. Tại DKSH, chúng tôi tôn trọng sự đa dạng và khuyến khích nhân viên thể hiện sở thích và nét riêng của mình.
Các bạn trẻ thuộc gen Z cũng rất thông thạo công nghệ, đóng góp một phần không nhỏ vào quá trình chuyển đổi số của công ty, đồng thời nâng cao năng lực số của đội ngũ nhân viên. Họ thường đóng góp các ý tưởng cải tiến quy trình; cải thiện năng suất và hướng đến sự phát triển bền vững thông qua tự động hóa, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn, quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty trên các nền tảng mạng xã hội, livestream hoặc các ý tưởng không dùng giấy…
Cuối cùng, với ‘đôi chân thích di chuyển’, họ thường chủ động tìm kiếm cơ hội làm việc tại những nơi cho phép họ được thuyên chuyển nội bộ, xoay vòng công việc qua nhiều bộ phận, địa điểm làm việc khác nhau để đa dạng hóa kỹ năng cũng như kinh nghiệm.
Ở chiều ngược lại, văn hóa DKSH ảnh hưởng đến đội ngũ người lao động gen Z ra sao?
Bà Phạm Thị Thúy Vân:Văn hóa doanh nghiệp của DKSH đề cao bốn yếu tố bản sắc con người mà chúng tôi gọi là “DKSH People DNA”, bao gồm: hành động có mục đích, quan tâm đến người khác, triển khai có định hướng và phát triển với đam mê.
Theo đó, chúng tôi truyền thông rộng rãi cho toàn thể nhân viên và khuyến khích họ thực hiện những hành động, hành vi cụ thể trong cách thức làm việc và cư xử với người khác mỗi ngày. Chúng tôi cũng đào tạo cấp quản lý về những hành vi ‘nên’ và ‘không nên’ khi lãnh đạo nhân viên theo khuôn khổ của 4 yếu tố bản sắc này. Việc này giúp các nhân viên ở nhiều thế hệ khác nhau có thể hợp tác hiệu quả hơn cùng nhau.
Chúng tôi cũng tài trợ ngân sách cho những hoạt động ‘do người trẻ và cho người trẻ’ chủ xướng để công ty trở thành một sân chơi cho nhân viên, như các hoạt động vui nhộn vào các dịp lễ tết, ngày phụ nữ, ngày tình yêu, trung thu, halloween, giáng sinh, tất niên…
Bên cạnh đó là các hoạt động hỗ trợ nhu cầu, sở thích cá nhân như những ngày hội chăm sóc da, chăm sóc tóc, hướng dẫn trang điểm, làm tiểu cảnh trang trí bàn làm việc, vẽ tranh, làm gốm…
DKSH đã tồn tại và phát triển hơn một thế kỷ, với đội ngũ nhân sự trải dài qua nhiều thế hệ. Xin bà chia sẻ về cách DKSH điều chỉnh chiến lược quản trị nhân sự để phù hợp với từng nhóm tuổi trong đội ngũ lao động đa thế hệ này?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: DKSH là nhà cung cấp dịch vụ mở rộng thị trường hàng đầu với gần 160 năm kinh nghiệm trên 36 thị trường với bốn ngành hàng chính gồm hàng tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe, nguyên liệu hóa chất và kỹ thuật công nghệ.
Riêng tại Việt Nam, chúng tôi có trên 4.000 nhân viên đang làm việc tại 21 địa điểm kinh doanh bao gồm văn phòng, trung tâm phân phối và trạm trung chuyển trải dài khắp Việt Nam. Chúng tôi có chiến lược nhân sự xuyên suốt toàn tập đoàn để đảm bảo một môi trường làm việc lành mạnh, tuân thủ, công bằng và minh bạch.
Tuy nhiên, chúng tôi luôn cân nhắc đặc thù của thị trường, ngành nghề và nguyện vọng của nhân viên để điều chỉnh chiến lược phù hợp và kịp thời. Chúng tôi luôn cố gắng cung cấp nhiều lựa chọn đãi ngộ khác nhau thích hợp với những nhóm tuổi khác nhau trong phạm vi ngân sách được cấp để nhân viên được tùy chọn theo nhu cầu của mình, đảm bảo nhân viên được hưởng ở mức cao nhất các quyền lợi của mình.
Nhóm lãnh đạo cấp cao chủ yếu là từ các thế hệ lớn tuổi hơn, trong khi gen Z hiện đang chủ yếu ở cấp nhân viên và bắt đầu chuyển vào các vai trò quản lý. DKSH đã làm thế nào để tạo điều kiện cho gen Z tham gia vào quản lý mà vẫn duy trì sự hài hòa trong đội ngũ lãnh đạo đa thế hệ?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Đây là thách thức không hề mới của câu chuyện ‘tre già măng mọc’. DKSH có quy trình phát triển nhân tài một cách khá toàn diện, từ khâu nhận diện và đánh giá nhân tài trong các hội đồng hội chuẩn nhân tài ở nhiều cấp như cấp ngành hàng, cấp thị trường, khu vực và tập đoàn.
Chúng tôi cũng có các bước xây dựng kế hoạch lộ trình phát triển cho nhân tài được cụ thể hóa thông qua các dự án thử thách đa dạng. Các nhân tài sau khi được đưa vào lực lượng quy hoạch sẽ được cung cấp một lộ trình đào tạo, trong đó sẽ được các chuyên gia, cố vấn là những nhà quản lý kinh nghiệm ở công ty, đồng hành và dẫn dắt giúp họ nhanh chóng hội nhập với nhiệm vụ mới.
Khi một nhà quản lý thuộc thế hệ trước huấn luyện hoặc cố vấn cho một nhân viên tài năng trẻ, họ không chỉ chuyển giao kinh nghiệm, tri thức và văn hóa mà đồng thời sẽ trở nên cởi mở và thích nghi hơn với các ý tưởng, tư duy và phong cách của quản lý gen Z.
Bên cạnh đó, chúng tôi cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và các buổi tọa đàm với sự tham gia của tất cả nhân viên về chủ đề ‘đa dạng – công bằng và hòa nhập’ để tăng cường mức độ trao đổi, thông hiểu, chấp nhận và thấu cảm với những sự khác biệt của các thế hệ.
Khi quản lý đội ngũ có nhiều thế hệ khác nhau, sự khác biệt trong kỳ vọng và phong cách làm việc giữa thế hệ Y, Z và các thế hệ trước đã được DKSH xử lý như thế nào để đảm bảo sự hợp tác và hiệu suất tối ưu?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Chúng tôi thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các thế hệ. Tuy nhiên thực tế vẫn không thể tránh khỏi những khác biệt về phong cách giữa các thế hệ.
Đơn cử như khác biệt trong kỳ vọng về hiệu quả của một chương trình khuyến mại. Gen X thường đề cao yếu tố ‘tinh tế’ trong các giải pháp, ví dụ như phải làm sao để chương trình đem đến trải nghiệm tuyệt hảo cho khách hàng. Gen Y thì lại đánh giá cao các ý tưởng ‘kinh tế’, tức là làm thế nào để tăng được doanh thu và lợi nhuận nhanh nhất. Trong khi đó, gen Z lại chú trọng những ý tưởng ‘thực tế’ tức là đạt ngay chỉ tiêu của chương trình và phải độc lạ.
Nhờ việc luôn khuyến khích tinh thần ‘dám nói, dám nghe và dám quyết’ trong các cuộc họp và cẩm nang hướng dẫn các bước ra quyết định và giải quyết mâu thuẫn giúp chúng tôi tìm được tiếng nói chung sau những tranh luận.
Làm thế nào để công ty cân bằng giữa việc tạo cơ hội học hỏi, phát triển cho gen Z và duy trì tính ổn định, hiệu quả từ những nhân sự kỳ cựu đã có nhiều năm kinh nghiệm?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Chúng tôi đầu tư vào chương trình đào tạo ‘Nhà lãnh đạo tương lai’ (Next gen leaders), trong đó chú trọng trang bị cho họ kỹ năng quản lý con người, cân bằng rủi ro và phát triển, tư duy chiến lược, khả năng ra quyết định... mà người đào tạo là những lãnh đạo cấp cao thực chiến của công ty để không chỉ chuyển giao tri thức mà còn chia sẻ những kinh nghiệm đắt giá cho những lãnh đạo trẻ.
Đặc biệt ở số nghiệp vụ đặc biệt đòi hỏi tính chuyên môn và bí quyết (know-how) cao, chúng tôi tiếp tục ký hợp đồng tư vấn với những nhân viên kỳ cựu sau khi nghỉ hưu để họ tiếp tục tư vấn và hỗ trợ những nhà quản lý trẻ trong quá trình tiếp quản vị trí.
Với một doanh nghiệp quốc tế có mặt ở nhiều quốc gia, DKSH làm thế nào để đảm bảo chính sách quản trị nhân sự phù hợp với văn hóa địa phương nhưng vẫn duy trì được giá trị cốt lõi và mục tiêu toàn cầu của tập đoàn?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Để đảm bảo tính chuyên nghiệp, tuân thủ và thống nhất trong vận hành, tập đoàn sẽ cung cấp ‘hành lang pháp lý’ là các quy định, quy chế, quy trình và hệ thống chuẩn cùng với mức ngân sách được cấp. Ngoài ra hàng năm, Tập đoàn triển khai chuỗi chương trình truyền thông để truyền lửa về mục tiêu, định hướng kinh doanh xuyên suốt từ trên xuống dưới, ví dụ chúng tôi có hội nghị 100 nhà lãnh đạo hàng đầu cấp tập đoàn. Tiếp theo là các hội nghị lãnh đạo cấp quốc gia và cấp ngành hàng; đến các hội nghị toàn thể nhân viên kinh doanh … để cùng triển khai định hướng và mục tiêu của tập đoàn một cách nhất quán và quyết tâm.
Với việc duy trì các giá trị cốt lõi, chúng tôi luôn mở đầu các cuộc họp với ít nhất 5 phút đầu tiên trao đổi về bản sắc văn hóa của công ty. Ngoài ra xuyên suốt trong năm, chúng tôi thường xuyên triển khai các hoạt động thi đua tìm hiểu, tranh biện, quảng bá về việc áp dụng các giá trị này trong công việc hàng ngày.
DKSH đã điều chỉnh những chính sách nào để đảm bảo sự thích ứng tốt nhất với từng thị trường địa phương?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Chúng tôi tôn trọng sự đa dạng văn hóa. Do vậy, Tập đoàn có cơ chế cho phép sự tùy chỉnh địa phương ở một số quy trình và quy định nhân sự nhưng theo nguyên tắc áp dụng tiêu chuẩn nào cao hơn và ưu tiên nguyện vọng của nhân viên. Trên cổng thông tin của Tập đoàn luôn duy trì song song hai bộ tiêu chuẩn và chính sách của Tập đoàn và của quốc gia để nhân viên có thể tham khảo.
Đội ngũ nhân sự trẻ ở DKSH.
DKSH đã chuẩn bị gì để vượt qua những thách thức khi gen Z tiếp tục tiến vào các vị trí quản lý, thưa bà?
Bà Phạm Thị Thúy Vân: Tôi nghĩ rằng đó chính là khả năng thích ứng nhanh, tính bền bỉ và khả năng đánh giá rủi ro.
Cả ba yếu tố này, ngoài năng lực chuyên môn còn đòi hỏi trực giác cá nhân và kinh nghiệm từng trải mà những điều này lại cần đến thời gian để sở hữu. Do vậy, công ty thúc đẩy việc trao đổi nhân tài giữa các thị trường, hỗ trợ học hỏi chéo để các nhà quản lý trẻ bước ra khỏi vùng an toàn và học hỏi thông qua thách thức, từ đó tích lũy kinh nghiệm một cách nhanh hơn.
Xin cảm ơn bà!
Chuyên đề: Quản trị nhân sự Gen Z – Thách thức và cơ hội
Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động chủ chốt với những đặc điểm và kỳ vọng khác biệt. Tuy nhiên, chính sự khác biệt về thế hệ cũng khiến các doanh nghiệp đối mặt với bài toán khó trong việc duy trì sự gắn kết và tối ưu hoá hiệu quả công việc. Chuyên đề này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về những xu hướng, phương pháp và kinh nghiệm từ các nhà quản trị hàng đầu trong việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự Gen Z. Từ việc hiểu rõ nhu cầu và động lực của thế hệ này đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp, các bài viết sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ thích ứng mà còn biến thế hệ mới thành động lực thúc đẩy cho phát triển bền vững. Chúng tôi hy vọng chuyên đề sẽ mang lại cái nhìn toàn diện và hữu ích để tối ưu hóa quản trị nhân sự Gen Z, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và sáng tạo của doanh nghiệp.
Cùng với nền tảng tốt và được giáo dục bài bản, những người trẻ kế nghiệp tương lai lựa chọn lao vào những nơi có nhiều thử thách nhất để tôi luyện và chỉ bắt đầu kế nghiệp khi đã tự khẳng định được mình, để không mang cái mác “cậu ấm, cô chiêu” bị mờ nhạt sau cái tên của người đi trước.
Cùng với nền tảng tốt và được giáo dục bài bản, những người trẻ kế nghiệp tương lai lựa chọn lao vào những nơi có nhiều thử thách nhất để tôi luyện và chỉ bắt đầu kế nghiệp khi đã tự khẳng định được mình, để không mang cái mác “cậu ấm, cô chiêu” bị mờ nhạt sau cái tên của người đi trước.
Dù ở cấp độ cá nhân hay tổ chức, theo GS.TS Hà Vĩnh Thọ, hạnh phúc đích thực có được nhờ vào lối sống tỉnh thức để sống hòa hợp và quan tâm tới bản thân, xã hội và hành tinh.
Hạnh phúc của người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ đến từ lương bổng hay các chế độ đãi ngộ, mà còn từ những giá trị văn hóa đặc biệt mà chính họ tạo ra.
Lãnh đạo không tự chăm lo được cho chính mình thì khó tạo động lực cho nhân viên và xây doanh nghiệp hạnh phúc vì năng lượng của lãnh đạo là sinh khí của tổ chức.
Các doanh nghiệp đang đứng giữa ngã ba đường, nơi dữ liệu trở thành tài sản, hành lang pháp lý ngày một siết chặt, đòi hỏi có một chiến lược phát triển mới.
Không chỉ là công nghệ, trí tuệ nhân tạo còn là câu chuyện về sự thay đổi trong cách con người nhìn nhận cuộc sống, cách đào tạo và cả mối quan hệ giữa con người với nhau.
Trách nhiệm tự đánh giá, tự phân loại trong dự thảo Luật Trí tuệ nhân tạo cần được làm rõ để giảm rủi ro với thị trường nội địa, giúp việc giám sát dễ dàng hơn.
Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Khu vực 2 (NHNN KV2) vừa có văn bản gửi đến các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM và tỉnh Đồng Nai về việc cảnh báo rủi ro trong hoạt động cho vay.
Trong bối cảnh đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ cùng cam kết net zero vào năm 2050, Việt Nam đang đứng trước một lựa chọn mang tính bước ngoặt, tiếp tục phát triển theo lối mòn hay tiên phong kiến tạo những đô thị xanh để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao chất lượng sống cho người dân.
Dòng vốn FDI kỷ lục và sự chuyển dịch của chuỗi cung ứng đang tạo ra một sân chơi sôi động trên thị trường bất động sản công nghiệp, nơi những nhà phát triển đón đầu xu hướng với các sản phẩm chất lượng cao đang chiếm lĩnh vị thế dẫn đầu.
Quý III, HAGL lãi tới 432 tỷ đồng, tăng 23%. 9 tháng đầu năm, HAGL lãi lũy kế 1.312 tỷ đồng, cao hơn 54% so với cùng kỳ và thực hiện 118% kế hoạch năm.
