Chiến lược linh hoạt ngành ngân hàng Việt: Vượt bẫy quyền lực và tư duy cũ

Cuối năm 2019, Ngân hàng Techcombank đã ra mắt tòa nhà Techcombank Agile Center, có thể hiểu là một trung tâm linh hoạt của ngân hàng này. Điều đặc biệt của tòa nhà này là môi trường phẳng linh hoạt, không có khoảng cách cấp bậc giữa nhân viên và lãnh đạo. Ở đó, các lãnh đạo không có phòng riêng mà đều làm việc ngay cạnh nhân viên để tiện thảo luận ý tưởng và trao đổi công việc.

Tòa nhà ấy như một bằng chứng hữu hình cho chiến lược Agile – chiến lược linh hoạt mà Techcombank đã bắt đầu thử nghiệm từ cách đây gần 10 năm.

Với Techcombank cũng như với nhiều ngân hàng khác tại Việt Nam, chiến lược linh hoạt là giải pháp giúp thích ứng với môi trường ngày càng biến động hơn, tạo ra tăng trưởng bền vững hơn nhưng cũng đòi hỏi nhiều nỗ lực bền bỉ cho một hành trình dài và gian nan. 

Chiến lược linh hoạt để thích ứng với biến động

Theo ông Phạm Anh Đới, Chủ tịch Học viện Agile, hiểu theo nghĩa rộng nhất, linh hoạt là cách thức làm việc chấp nhận, đón nhận những thay đổi như một cơ hội mới thay vì khó chịu, kiểm soát và chống lại sự thay đổi ấy, từ đó giúp các doanh nghiệp mở ra thêm các cơ hội mới.

Nhận định này được ông Đới chia sẻ với báo giới bên lề Hội nghị “Agile in the age of AI” (Linh hoạt trong thời kỳ trí tuệ nhân tạo) ngày 28/5.

Chia sẻ thêm, ông Đới cho biết, trong chiến lược linh hoạt, khách hàng phải là trung tâm, “vẫn là người khách hàng đó không đổi nhưng nhu cầu lại luôn dịch chuyển”. 

Cùng với đó, chiến lược này đồng nghĩa với những cách thức cộng tác mới trong nội bộ, thay vì phải tuân thủ theo đúng quy trình, mất nhiều thời gian thì cần đặt vấn đề hợp tác trong một nhóm nhỏ lên trên quy trình. Ở mỗi nhóm đó, mỗi cá nhân có thể đến từ các bộ phận khác nhau, nhưng phải hợp tác được với những cá nhân khác, phải tự chịu trách nhiệm với công việc để có thể đưa tới giá trị cho khách hàng một cách nhanh nhất.

Với chiến lược linh hoạt, tư duy về khách hàng sẽ phải là người cùng chiến tuyến, thay vì cách nghĩ được/mất truyền thống (doanh nghiệp được thì khách hàng mất và ngược lại).

Ông Tạ Kiều Hưng, Tổng giám đốc Ngân hàng NCB, cho biết, việc áp dụng chiến lược linh hoạt, kết hợp với những tiến bộ công nghệ dưới sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo, mang lại nhiều lợi ích, lợi thế cho ngành ngân hàng Việt Nam.

Hình dung một cách đơn giản, trước đây, muốn mang một giải pháp hay một sản phẩm tới cho khách hàng thì cách truyền thống của ngân hàng khi chưa có công nghệ hay giải pháp kinh doanh linh hoạt hỗ trợ, sẽ tốn rất nhiều thời gian, có thể là 3 tháng, 6 tháng hay thậm chí là dài hơn. 

Trong khi đó, việc ứng dụng chiến lược linh hoạt cùng với hỗ trợ của AI giúp quy trình này rút ngắn thời gian chỉ còn tính bằng tuần, ông Hưng cho biết bên lề hội nghị. 

NCB thời gian qua đã nỗ lực và sáng tạo không ngừng trong hành trình nâng cao chất lượng dịch vụ, tung ra các giải pháp tài chính phù hợp, “đo ni đóng giày” với từng phân khúc khách hàng. 

Để làm được điều đó, ngân hàng này cũng đã liên tục đầu tư vào hạ tầng và giải pháp công nghệ, triển khai nhiều dự án chuyển đổi số có tính phức tạp cao. NCB cũng ký kết hợp tác phát triển với các đối tác công nghệ cả trong nước lẫn quóc tế để áp dụng các mô hình và công nghệ mới nhanh hơn, hiệu quả hơn.

TS. Phan Thanh Đức, Trưởng khoa Công nghệ thông tin và kinh tế số, Học viện Ngân hàng, nhấn mạnh, để áp dụng hiệu quả các cải tiến công nghệ liên tục như hiện nay, các tổ chức bắt buộc phải triển khai mô hình tổ chức linh hoạt. Một khảo sát từng chỉ ra rằng, có tới gần 70% tổ chức được hỏi việc linh hoạt đóng vai trò rất quan trọng.

“Linh hoạt là mỗi cá nhân, mỗi đội, nhóm đến tổ chức phải hoạt động, thay đổi nhanh chóng nhằm mục tiêu đưa khách hàng về trung tâm, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, đưa ra các sản phẩm hoàn thiện nhất tới khách hàng một cách nhanh nhất”, ông Đức phân tích.

Các tổ chức ngân hàng có thể bắt đầu từ rất nhiều điểm, từ tạo ra một cấu trúc đội nhóm tạm thời hoặc các đội nhóm có kết nối chéo hay sau này có thể thiết lập một trung tâm riêng triển khai chiến lược linh hoạt và hình thành một tổ chức kinh hoạt. 

Theo ông Đức, chiến lược linh hoạt sẽ thúc đẩy sự tham gia, sự gắn kết và trách nhiệm của nhân viên, mang đến sự hài lòng cho khách hàng, từ đó, gia tăng hiệu suất hoạt động của ngân hàng và cả sự bứt tốc trong bức tranh tài chính doanh nghiệp.

Linh hoạt là mỗi cá nhân, mỗi đội, nhóm đến tổ chức phải hoạt động, thay đổi nhanh chóng để đưa ra các sản phẩm hoàn thiện nhất tới khách hàng một cách nhanh nhất

Con đường không bằng phẳng

Chia sẻ với phóng viên bên lề hội nghị, ông Vũ Tùng Lâm, Giám đốc cao cấp Agile, Chiến lược Doanh nghiệp & chuyển đổi, Ngân hàng Techcombank, cho biết, Techcombank tập trung vào ba trụ cột trong quá trình chuyển đổi với trung tâm là khách hàng, bao gồm các nền tảng khác nhau, dữ liệu tập trung và nguồn nhân lực. Với Techcombank, linh hoạt được xem là chất keo siêu kết dính, giúp gắn kết các yếu tố này lại với nhau.

“Bất kỳ tổ chức lớn nào khi triển khai agile ở quy mô lớn đều sẽ đối mặt với một số câu hỏi lớn, và Techcombank cũng không ngoại lệ. Chúng tôi bắt đầu hành trình bằng rất nhiều thử nghiệm, với rất nhiều lựa chọn khác nhau, làm thế nào để đưa những ý tưởng, thực hành agile khác nhau từ thị trường về áp dụng trong ngân hàng. Hai năm đầu tiên của quá trình chuyển đổi chính là thời gian để khám phá và thử nghiệm rất nhiều ý tưởng như vậy”, ông Lâm nhớ lại.

Vị này chia sẻ thêm, “sau hai năm, chúng tôi nhận ra một điều: để có thể đi nhanh và đi nhanh ở quy mô lớn, chúng tôi cần tìm cách hội tụ, tổng hợp và kết nối tất cả những ý tưởng đó lại với nhau, để tạo thành một phương pháp riêng, được tối ưu cho bối cảnh cụ thể của tổ chức. Và Techcomway ra đời từ chính nhu cầu đó. Chúng tôi tự hào về sự linh hoạt và xem đây là siêu năng lực bí mật giúp ngân hàng khai phá tiềm năng của tất cả các khoản đầu tư”.

Một trong những thách thức với chiến lược linh hoạt tại Techcombank là lực lượng nhân sự - những người thực hiện quá trình chuyển đổi. Theo ông Lâm, thị trường Việt Nam tồn tại khoảng cách giữa nhu cầu thực tế của tổ chức và năng lực và nhân lực trên thị trường có thể đáp ứng, đặc biệt là kỹ năng linh hoạt. “Chúng tôi nhận ra không thể trông đợi vào nguồn nhân lực sẵn có trên thị trường để lấp đầy khoảng trống đó”. 

Bởi vậy, một trong những hành động quan trọng để hiện thực hóa chiến lược linh hoạt của Techcombank là tự xây dựng lực lượng nhân sự chuyên trách. Với phương pháp làm việc đặc thù Techcomway được thiết kế phù hợp với văn hóa và định hướng của ngân hàng, bước tiếp theo là làm sao để đào tạo, huấn luyện một đội ngũ chuyên gia – những người có thể trở thành hạt nhân – dẫn dắt tổ chức đi tiếp các chặng đường tiếp theo và vượt qua các thách thức trên hành trình đó.

Những vấn đề cũng giống như những thách thức mà các tổ chức gặp phải trong quá trình chuyển đổi số nói riêng và chuyển đổi AI nói riêng. Điều này có nghĩa là, các tổ chức cần phải trả lời được các câu hỏi: thay đổi chiến lược hay áp dụng AI hay không thì giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng là gì, liệu các ý tưởng mới có phục vụ khách hàng tốt hơn không và liệu rằng chiến lược ấy có khả thi về mặt thương mại hay không. 

Vì vậy, câu chuyện không phải là dữ liệu lớn hay AI, mà là phải thực sự đồng cảm với khách hàng, từ đó hiểu họ và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ vượt xa trải nghiệm hiện tại, đồng thời, xây dựng một mô hình kinh doanh hiệu quả, thỏa mãn cả về tài chính và giá trị cho khách hàng. “Đó mới là công thức bền vững”, ông Lâm nhấn mạnh. 

Đồng quan điểm, lãnh đạo Ngân hàng NCB, cho rằng, bất cứ phương pháp nào, chiến lược nào cũng cần đặt trong bài toán kinh doanh của tổ chức, tức là chiến lược đó giúp tổ chức giải quyết vấn đề gì cho khách hàng và giải quyết như thế nào.

Đặc biệt, đội ngũ nhân sự, nhất là những người lãnh đạo cần chuẩn bị tinh thần cũng như sự hiểu biết để áp dụng các chiến lược hiệu quả.

Linh hoạt còn là yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang triển khai khá tốt việc thực hiện phương pháp linh hoạt ở cấp độ đội, nhóm, phòng, ban, điểm tiếp theo sẽ là triển khai sự linh hoạt ở cấp độ toàn tổ chức, ông Đới nhận định. Theo đó, điểm mấu chốt cho giai đoạn tiếp theo chính là khả năng lãnh đạo.

“Các lãnh đạo cần thay đổi để trao quyền nhiều hơn, yêu cầu nhân viên nhiều hơn. Đi cùng với đó là đội ngũ nhân viên sẽ phải chịu trách nhiệm nhiều hơn thay vì như trước đây điều gì cũng phải hỏi sếp. Nhân viên phải tự chủ nhiều hơn, đề xuất nhiều hơn và tranh biện sòng phẳng”, vị này phân tích.

Cũng trao đổi bên lề sự kiện, ông Dennis Khoo, nguyên Giám đốc Ngân hàng số TMRW của UOB, lưu ý, sự linh hoạt nếu hiểu một cách đơn lẻ sẽ bỏ sót các ý nghĩa cốt lõi bởi linh hoạt không chỉ là một phương pháp, chiến lược mà còn là một yếu tố văn hóa của doanh nghiệp.

Tính linh hoạt không chỉ đơn thuần là khẩu hiệu mà đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách tổ chức vận hành, phá vỡ rào cản giữa các bộ phận

“Trong quá trình làm việc với nhiều công ty tại Việt Nam, tôi nhận ra rằng, khoảng cách quyền lực trong văn hóa Việt Nam khá lớn khi người Việt sẽ thường có xu hướng cho rằng sếp luôn đúng. Trong khi đó, sự linh hoạt đòi hỏi một tư duy khác: sếp không phải lúc nào cũng đúng, thậm chí thường sai”, ông Dennis Khoo cho hay.

Vị chuyên gia này nhấn mạnh, chiến lược linh hoạt, tính linh hoạt của tổ chức không chỉ đơn thuần là khẩu hiệu mà đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách tổ chức vận hành, phá vỡ rào cản giữa các bộ phận, kết nối các bộ phận vốn trước đây chỉ hoạt động tách biệt.

“Chiến lược linh hoạt cần phải đi cùng với thay đổi văn hóa trong tổ chức mà ở đó, tổ chức cần khuyến khích việc tranh luận. Linh hoạt cũng không chỉ dừng lại ở cách hợp tác nội bộ mà cần quản lý theo hướng từ dưới lên trên thay vì từ trên xuống dưới theo truyền thống”, ông phân tích.

Việc định hướng và thực hành chiến lược linh hoạt yêu cầu những người lãnh đạo và những người thực hiện chủ chốt phải hiểu rõ tổ chức hoạt động như thế nào, linh hoạt sẽ phù hợp, tối ưu với những phần nào và cách lan tỏa từ bộ phận này sang bộ phận khác.

Điều này có nghĩa rằng, thành công của chiến lược linh hoạt là việc hài hòa mọi yếu tố trong doanh nghiệp, từ định hướng chiến lược, dữ liệu, công nghệ tới nhân sự mọi cấp độ. “Chỉ khi quản lý tốt những mối liên kết này, ngân hàng mới có thể đo lường được thành công”, ông Dennis Khoo nhấn mạnh.