Chủ tịch THACO Trần Bá Dương: 'Muốn thành công hãy làm đúng, làm thật ngay từ đầu'

Một sự kiện đáng chú ý nhất trong giới kinh doanh ở TP. HCM có lẽ là cuộc giao lưu đầy cuốn hút và ý nghĩa giữa vị Chủ tịch HĐQT Tập đoàn THACO Trần Bá Dương với gần 1.000 doanh nhân và startup mới đây tại hội trường lớn của khu đô thị Đại Quang Minh. Trả lời những câu hỏi các doanh nhân nêu ra, Trần Bá Dương trải lòng về triết lý, quan điểm kinh doanh và những trải nghiệm trên thương trường của ông.

Dựa trên kinh nghiệm kinh doanh của anh trong nhiều năm qua, theo anh đâu là “cái bẫy” khiến các bạn khởi nghiệp dễ thất bại?

Ông Trần Bá Dương: Không ít người khởi nghiệp thất bại. Cái bẫy lớn nhất là chúng ta hơi chủ quan, nghĩ kinh doanh dễ dàng, thiếu sự chuẩn bị các nguồn lực cần phải có. Cho dù chúng ta có thể khó khăn về tài chính, háo hức để thể hiện mình, thì bài bản trong kinh doanh phải có và phải được thể hiện rõ ràng.

Trước hết phải tự hỏi có đam mê với nghề, có hết mình với nghiệp không? Nếu chỉ kinh doanh để thoát nghèo, để làm giàu thì có thể thất bại ngay từ lúc khởi nghiệp, bởi không có đủ động lực để đi xa.

Từ một kỹ sư cơ khí, đâu là những động lực để anh bước vào kinh doanh?

Ông Trần Bá Dương: Tôi không được đào tạo về ngành ô tô, mà là kỹ sư cơ khí. Nhưng khi ra trường về Đồng Nai, tôi lại được làm việc cho một công ty sửa chữa ô tô - chính cơ duyên ấy đã dẫn dắt tôi đến với ngành ô tô như hiện nay. Quan niệm của tôi muốn làm tốt công việc của mình thì ngay từ đầu phải học lại như một người thợ, và phải hơn những người thợ không có may mắn được đi học đại học như mình.

Ở đây, tôi muốn nhấn mạnh đến tâm thế. Tâm tức là cái bên trong, thế là chuẩn bị cái gì để làm. Nếu đủ hết các nguồn lực mà không có tâm cũng sẽ thất bại. Hãy làm đúng, làm thật ngay từ đầu, có tâm trước, sống với nghề, làm từ nhỏ tới lớn với sự nỗ lực, kiên trì tích lũy từng bước một để bước vào đời, tôi cho rằng đó là cách để khởi nghiệp thành công.

Trong những quyết định quan trọng với Trường Hải, có bao giờ anh phạm sai lầm? Anh làm thế nào để vượt qua?

Ông Trần Bá Dương: Trong cuộc sống và kinh doanh, ai chẳng có sai lầm, nhưng để tồn tại và phát triển thì phải đúng nhiều hơn sai. Chiến lược, suy cho cùng là mục tiêu và cách kinh doanh của mình, và phải điều chỉnh phương thức kinh doanh liên tục cho phù hợp. Một trong những cái sai lớn nhất là sai về tâm thế, vì khi công việc không như mong muốn, rất dễ nản, vàmất tự tin.

Còn nếu như sai do chưa hiểu hết và cố gắng hiểu. Sai do chưa làm đúng và cố gắng làm cho đúng thì tôi nghĩ không nên gọi là sai.

Trường Hải có ngày hôm nay vì không có sai lớn, mà sai nhỏ thì không gọi là sai vì chúng tôi đã kịp sửa rồi.

Có người nói phải thu phục đội ngũ bằng sự yêu thương ? Anh nghĩ gì về quan niệm này?

Ông Trần Bá Dương: Sự yêu thương này phải được lượng hóa, từ chiến lược, triết lý, đưa ra quan điểm và tiêu chí về nhân sự một cách bài bản, khoa học, mới có được đội ngũ phù hợp. Mục tiêu làm chiến lược trong giai đoạn hiện nay là chấp nhận những thiếu sót, khiếm khuyết của nhân sự.

Do nền kinh tế Việt Nam thoát thai từ bao cấp, xuất phát điểm nền kinh tế thấp. Khi đã chấp nhận điều này, chúng ta còn phải giúp cho nhân sự ở đức tính, thái độ làm việc tích cực, bao gồm sự tận tâm, trung thực, liêm chính. 

Chúng ta phải chứng minh đây là xu thế của thời đại, giúp đội ngũ nhân sự hiểu rằng đây là điều cần phải có, hình thành môi trường văn hóa để phát triển, tạo ra giá trị nhân sinh.

Trong gia đình cũng thế, yêu thương không có nghĩa là chiều con bằng mọi giá. Cùng với tình thương, phải có phương pháp quản lý để con cái phát triển,và thành đạt.

Lãnh đạo một tập đoàn gần 20 ngàn nhân viên, cách quản trị rất chi tiết như anh có bất lợi và thuận lợi gì?

Ông Trần Bá Dương: Điểm bất lợi duy nhất là phải làm việc nhiều quá, tôi không có nhiều thời gian dành cho những việc khác.

Những kinh nghiệm được chúng ta tích lũy thông qua môi trường làm việc, sẽ giúp hình thành được tư duy logic, tích hợp thành nguyên lý. Nếu có điều kiện làm việc chi tiết, truyền đạt được tư duy logic và tư duy tích hợp cho cộng sự, thì bất cứ ngành nào, nghề gì cũng có công thức chung để áp dụng.

Nếu không tư duy chi tiết, thì làm sao phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng? Khi hội nhập, các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào thì làm sao chúng ta cạnh tranh với họ? Tôi lấy một ví dụ: trong sản xuất, người Nhật nói rằng một trăm trừ đi một là số không, một ngàn trừ đi một cũng là số không, một triệu trừ đi một cũng là số không. 

Tôi vẫn khuyên các bạn nên làm quy trình chi tiết, nhưng phải khoa học, để đúc kết thành chuẩn mực, sau đó nhân bản nó để làm tốt hơn, bảo đảm sự chuẩn mực cho sản phẩm và dịch vụ.

Trong kinh doanh, làm thế nào để chuẩn bị đủ lực cho tầm nhìn khả thi, mà vẫn bảo đảm đủ xa cho tầm nhìn dài hạn?

Ông Trần Bá Dương: Trong quản trị phải có tầm nhìn dài hạn, nhưng theo tôi nên chia ra thành tầm nhìn khả thi, nghĩa là đủ xa để nhìn thấy được, đi tới được. Khi đã đạt được tầm nhìn khả thi, cộng với tương quan thực tế, thời điểm thích hợp để thay đổi, làm tiếp.

Kinh nghiệm cho thấy, tại một thời điểm, chúng ta cần phải lưu ý đến sự phát triển của công nghệ thông tin theo xu thế mới trên tinh thần cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Như Amazon gặt hái được thành công nhờ đón đầu xu hướng thị trường, hiểu tâm lý khách hàng - đây cũng là cơ hội để thay đổi nếu chúng ta nắm bắt được những điều này.

Sắp tới, các trung tâm thương mại có thể sẽ không còn là nơi mua hàng, mà là nơi để mọi người gặp gỡ, giao lưu, giải trí và xem hàng.Việc mua hàng sẽ được thực hiện dễ dàng tại nhà thông qua các trang mua bán online. 

Đây được cho là cơ hội lớn cho các bạn trẻ, vì chúng ta không cần đầu tư siêu thị lớn với văn phòng nhiều nhân viên. Chỉ cần một máy tính ngồi ở quán cà phê mà vẫn có thể kinh doanh, bán được hàng. 

Nếu chúng ta chịu rèn luyện, cộng với một nguồn lực tri thức biết vận dụng kiến thức cơ bản một cách sáng tạo để kinh doanh, sẽ thấy được nhiều cơ hội, có được nhiều doanh nghiệp lớn.

Nông nghiệp làm theo phương thức cũ cũng sẽ không còn nữa, nông nghiệp thời công nghệ cao sẽ không cần những mảnh đất quá lớn, mà sẽ cần sự quản trị. Nếu không có những thay đổi cơ bản trong thời gian tới, chúng ta sẽ bị đào thải bởi quy luật của thị trường như các hãng điện thoại: Motorola, Nokia, và nhường chỗ cho iPhone với công nghệ vượt trội.

Nắm bắt cơ hội theo xu thế mới sẽ giúp chúng ta thành công nhanh hơn. Đối với đất nước, chúng ta phải tạo ra hệ sinh thái, môi trường để khuyến khích tri thức trở thành nguồn lực thực sự. Sức mạnh của doanh nghiệp không phải ở nhà xưởng, đất đai mà là đội ngũ nhân sự - nguồn lực tri thức - phù hợp. Chúng ta phải biến tri thức ẩn của một người, của một nhóm trở thành nguồn lực tri thức chung của doanh nghiệp.

Vậy theo anh, Trường Hải trong tương lai sẽ đi về đâu?

Ông Trần Bá Dương: Phải tận dụng tối đa nguồn lực để đạt được mục tiêu cao nhất trong ngắn hạn và dài hạn. Lúc mới hình thành, Trường Hải làm phân phối ô tô trước, đơn giản là mua và bán thôi, tiếp đó là mở thêm chuỗi hệ thống showroom bán lẻ, lắp ráp xe, sản xuất phụ tùng, nghiên cứu phát triển sản phẩm…tạo thành chuỗi giá trị khép kín.

Thứ hai, phải đi từ nhiều phân khúc,chủng loại: từ xe tải, xe buýt, cho đến xe con. Làm đầy đủ chủng loại, phân khúc thị trường, nhằm đáp ứng đủ mọi phân khúc khách hàng.

Bản chất cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 là sản xuất theo đơn đặt hàng riêng lẻ, nhưng sản xuất hàng loạt. Đưa ra những điểm mấu chốt làm theo yêu cầu khách hàng. Chúng ta phải chấp nhận thay đổi của xu thế, cố gắng đón đầu, xem thách thức là cơ hội.

Thành công với tôi là phát triển doanh nghiệp không giới hạn, điều chỉnh, tìm kiếm những gì mình chưa có, loại bỏ những gì chưa và không cần thiết dù đó đã từng là thế mạnh của mình.

Trong quản trị nhân sự, làm thế nào để anh có thể tạo và giữ nhân tài?

Ông Trần Bá Dương: Khi doanh nghiệp phát triển càng lớn mạnh, phải có kế hoạch đào tạo lãnh đạo từ bên trong. Phải định hướng nhân sự phát triển thành lãnh đạo, làm sao cho công ty ngày càng mở rộng. Chứ nếu trình độ tăng lên mà doanh nghiệp vẫn nhỏ thì nhân sự sẽ ra đi. Anh em phải học được gì từ mình, kèm theo chế độ đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ theo mình. Nếu chỉ lấy chế độ đãi ngộ ra nhử nhân tài không thì chưa đủ trước sau gì họ cũng bị người khác nhử.

Lãnh đạo phải đồng hành cùng với anh em, hình thành nên một đội ngũ nhân sự giỏi, một tập thể làm việc chuyên nghiệp. Nếu sau này, nhân sự không gắn bó với công ty nữa thì bạn cũng sẽ không phải nuối tiếc về điều đó.

Đội ngũ theo anh thời kỳ đầu chắc chắn sẽ không giỏi bằng đội ngũ hiện tại, anh đãi ngộ với họ thế nào?

Ông Trần Bá Dương: Tôi hay lấy điều này làm mục tiêu trong công tác nhân sự. Thách thức lớn nhất đối với lãnh đạo là làm sao cho đội ngũ nhân sự theo kịp sự phát triển của công ty. Ngày xưa, khi tôi làm thợ, anh Minh làm nhân viên kế toán, giờ anh đã là Tổng giám đốc THACO. Một nhân sự khác - chỉ học hết lớp 9 thôi - theo tôi từ thời mới thành lập gara, giờ anh là Giám đốc khu vực Hà Nội quản lý hàng ngàn người.

Nhưng bên cạnh đó cũng có một số anh em chưa theo kịp, tùy vào năng năng lực của mỗi người mà tôi sắp xếp công việc ở những vị trí phù hợp. Trong hành xử, nhân viên thường nhìn vào cách đối xử của tôi với đội ngũ lãnh đạo.

Thật ra, quy định, quy trình chỉ là cái khung thôi, nếu thấy chưa đúng thì mình phải lấy cái tâm để xử lý, phải tự tin với đội ngũ lãnh đạo có tâm, làm đúng, làm thật, đó là niềm sung sướng của một người lãnh đạo. 

Theo tôi, ý thức kỷ luật sẽ hình thành nên hành động kỷ luật, tiến đến con người kỷ luật, văn hóa kỷ luật. Tôi rất kiên định với việc hình thành nguồn tri thức tập thể. Làm doanh nghiệp mà né tránh lý luận cũng không thể đi xa.

Những doanh nghiệp mới khởi nghiệp cũng rất muốn được trở thành nhà thầu hoặc cung cấp vật tư cho Đại Quang Minh, anh có sẵn sàng mở cửa?

Ông Trần Bá Dương: Tôi quan niệm việc hợp tác với đối tác không phân biệt đối tác chiến lược hay đối tác thường. Đại Quang Minh có những nhà thầu lớn và cũng có những công ty nhỏ tham gia công trình. Đất nước cho mình cơ hội phát triển thì mình phải có trách nhiệm giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng phát triển. Nếu họ chưa đáp ứng được yêu cầu, mình phải giúp họ tiêu chuẩn tiêu chí để hoàn thiện.

Khi giám đốc Marketing khu đô thị Đại Quang Minh đưa những sản phẩm vật tư mang thương hiệu nước ngoài vào công trình, tôi chưa hài lòng lắm. Phải làm sao cải thiện, nâng cao chất lượng các sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam để đưa vào công trình, góp phần vì sự phát triển chung. Đối với tôi, tiêu chí chất lượng là thước đo đánh giá sản phẩm của nhà thầu hoặc nhà cung ứng, chứ không phân biệt là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, trong nước hay nước ngoài.

Xin cảm ơn anh về cuộc trò chuyện thú vị này. Chúc anh và THACO sẽ đạt được những mục tiêu!