Công nghệ 4.0 đang mở ra cho các doanh nghiệp Việt cơ hội để tối ưu hoá các nguồn lực của công ty, trong đó có nguồn nhân lực. Tuy nhiên, để các lao động có thể hợp tác với công cụ làm việc mới này là bài toán không dễ giải đối với những lãnh đạo doanh nghiệp.
Chia sẻ tại sự kiện HR Summit Vietnam 2018 do CLB Nhân sự Việt Nam tổ chức vừa qua, bà Phạm Thị Mỹ Lệ - Chủ tịch L&A cho rằng: ngoài quản lý con người thì công nghệ đang là công cụ tốt nhất để tối ưu hoá nguồn nhân lực (L&A là công ty có 18 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, mỗi năm có 150 dự án thành công, chuyên cung cấp giải pháp nhân sự cho các ngành dược/hóa chất, kho vận, tiêu dùng nhanh, nông nghiệp).
“Muốn tối ưu hoá nguồn nhân lực, chúng ta phải thực tế và thực dụng trong việc quản lý nhân sự. Hiệu quả đầu tư tốt nhất vẫn là thông qua con người, đào tạo họ phát triển đúng kỹ năng mà mình cần, giao đúng việc đúng người, khuyến khích để nhân viên phát triển. Ngoài ra, có thể đầu tư thêm các công cụ máy móc công nghệ nhằm hỗ trợ nhân sự có thể phát triển hết năng lực của mình”, bà Lệ nhận định.
Các diễn giả tham dự buổi tọa đàm bàn tròn về tối ưu hóa nguồn nhân lực với công nghệ mới tại HR Summit 2018Chia sẻ với cộng đồng doanh nghiệp tại sự kiện, vị Chủ tịch L&A viện dẫn một ví dụ về một trong những dự án thành công nhất của công ty trong vài năm gần đây khi vượt kế hoạch 180%, được đối tác chấm 4,5/5 điểm), để minh hoạ những điều trên.
Công ty hàng đầu về rượu và nước giải khát có cồn ở Việt Nam đã thuê L&A thực hiện một dự án về marketing và sale với mục tiêu: thúc đẩy doanh số rượu của họ trong siêu thị vào mùa Tết. Với các công ty về rượu và nước giải khát có cồn tại Việt Nam, 70% doanh thu của họ đến từ 2 tháng Tết.
Để có thể đạt được mục tiêu mà khách hàng đưa ra đồng thời tối ưu hoá nguồn nhân lực, L&A đã đưa ra rất nhiều chiến lược táo bạo.
Về tuyển quân, L&A áp dụng KPI cho từng cô PG trên mỗi điểm bán, đây là điều chưa từng xảy ra trước đây bởi thông thường trước đây, PG chỉ cần tư vấn và lấy thông tin, hiếm khi bị áp KPI cụ thể. Do biết khó, nên L&A đã truyền thông rất kỹ nhằm thu hút nhiều PG chấp nhận cuộc chơi, tuy nhiên, cũng phải cũng vất vả lắm công ty mới tuyển được hơn 200 PG xinh đẹp, cao ráo và cam kết bán được hàng.
Về cơ chế quản lý, L&A đã sử dụng một phần mềm để có thể quản lý từng PG tại mỗi điểm trên thời gian thực. Các PG không cần tới công ty mà chỉ cần lên app, chụp hình và check-in ngay tại điểm bán. Nếu trong 2 tiếng, không thấy PG ở điểm đó check-in, bộ phận nhân sự phải ngay lập tức điền người. Các điểm bán mà L&A thuê cho chiến dịch này rất đắt nên không thể để lãng phí trên 2 tiếng.
Về đào tạo, khách hàng và L&A theo tour đi đến các điểm bán, huấn luyện ngay tại chỗ nếu cảm thấy kỹ năng bán hàng của PG chưa đủ tốt, nhằm giúp họ cải tiến khả năng, từ đó những PG giỏi đã bán được hàng ngay trong tuần đầu tiên.
Về thưởng phạt, nếu doanh số cao, PG và cả team đều được thưởng và thông tin được công bố - ghi nhận trên toàn dự án. Sau dự án, những nhân viên có biểu hiện tốt sẽ được lãnh đạo L&A/khách hàng công nhận và ưu tiên tuyển dụng khi có vị trí thích hợp.
Tuy nhiên, không phải mọi chuyện đều thuận lợi: Trong giai đoạn đầu tiên, đội ngũ đi bán rượu gồm nhân viên giám sát lẫn PG đều chống đối âm thầm với việc phải check-in và check-out ở điểm bán, do họ cảm thấy như đang bị L&A giám sát.
Trong tuần đầu tiên, có hàng loạt cuộc gọi về trung tâm báo đủ thứ lý do như 3G hay wifi yếu, hệ thống có vấn đề… để giải thích cho việc vì sao họ không check-in. Nhưng, sau khi xem xét, L&A thấy đó chỉ là cái cớ, vì nếu hệ thống gãy thì phải sập toàn bộ, không phải chỗ có chỗ không.
Thế nên, L&A đã tổ chức cuộc họp với hơn 20 giám sát để truyền thông rõ ràng ý nghĩa của chức năng này. L&A không phải dùng việc check-in để siết nhân viên giám sát mà đang hỗ trợ các bạn làm việc. Mỗi giám sát phải quản lý trên 20 PG, bạn làm sao một lúc phân thân tới 20 điểm bán trong khoảng 2 tiếng, làm sao bạn biết 19 chỗ khác PG có mặc đúng đồng phục không, nếu họ không check-in bằng hình ảnh. Sau khi nghe L&A giải thích, 20 giám sát viên đã chấp nhận sử dụng chức năng đó hàng ngày.
Theo Chủ tịch L&A, truyền thông cũng là một khâu quan trọng trong thay đổi tư duy nhằm tối ưu hoá nguồn nhân lực, ngoài ra, thuê nhân sự ngoài (outsourcing) cũng là một gợi ý tốt khác. Mặc dù, các dự án của L&A chạy trên nhiều nền tảng công nghệ nhưng L&A không có bất cứ nhân viên phụ trách kỹ thuật nào (code, design hay SEO) do công ty nhận ra, thuê ngoài 3 mảng đó lợi hơn là tự xây dựng đội nghũ nhân sự.
Đồng quan điểm với Chủ tịch L&A, bà Nguyễn Thị Thanh Hương, Phó tổng giám đốc phụ trách mảng dịch vụ lao động và quản lý tiền lương, Công ty Talentnet cho biết, muốn hạn chế thất bại khi áp dụng công nghệ mới cho nhân viên, doanh nghiệp phải truyền thông tốt.
Ví dụ: nhiều công ty muốn nhân viên mình sử dụng timesheet – phân hệ chấm công online, nhưng rất nhiều trường hợp nhân viên không tham gia theo đúng mong ước của quản lý, họ thấy phiền hà.
Để giải quyết tốt vấn đề này, cách duy nhất là bạn phải truyền thông điệp – ý nghĩa của việc đổi mới đến từng nhân viên, về những lợi ích khi họ sử dụng timesheet. Khi đưa cho nhân viên một công cụ mới, hãy nói về lợi ích của họ trước khi nói đến lợi ích cho công ty hay cấp quản lý.
Và, outsourcing cũng là một phương án tốt để tối ưu hoá nguồn nhân lực, nhưng các công ty cũng cần có giải pháp để có thể giảm thiểu rủi ro khi dùng outsourcing. Theo đó, để hạn chế rủi ro này cần thực hiện 4 bước: Xác định xem rủi ro nằm ở đâu khi thực hiện dự án, đưa ra KPI và tiêu chí cụ thể cho nhà cung cấp, cử người có chuyên môn cùng agency giám sát dự án, tìm đến những agency uy tín có hiểu biết luật và quan hệ lao động. Nếu doanh nghiệp tìm được agency phù hợp với bản thân, dự án sẽ phát huy hiệu quả cao nhất cũng như giảm rủi ro thấp nhất.
Talentnet vừa thực hiện một dự án về tính lương cho 1 công ty có 11 chi nhánh tại Việt Nam. Trước khi thuê Talentnet, 2 ngày cuối tháng, 11 nhân viên nhân sự ở 11 chi nhánh phải ngồi check tính chính xác ngày công tại timesheet của từng nhân viên ở mỗi văn phòng, sau đó mới tính lương.
Talentnet đến, setup một hệ thống tính lương tự động, số liệu trên timesheet của mỗi nhân viên ở 11 chi nhánh cùng đổ về một máy chủ, sau đó hệ thống này sẽ kiểm định tính chính xác và tính lương thưởng hoàn tất trong vòng 2 tiếng. Với hệ thống này, bộ phận nhân sự của công ty có thêm thời gian để làm công việc khác và không phải thức đêm để chạy deadline như trước kia.
Chia sẻ về cách thức áp dụng công nghệ trong quản lý nhân lực, ông Nonoy B Nuyles – Giám đốc vùng về nguồn nhân lực Ngân hàng HSBC Việt Nam lưu ý rằng, các lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình áp dụng công nghệ mới cho nhân viên phải luôn kiên định với mục tiêu ban đầu, học cách tin tưởng vào nhân viên; lúc sắp bỏ cuộc, bạn hãy nhớ vì sao mình bắt đầu.
HSBC từng thay đổi hệ thống tính lương thưởng bằng hệ thống mới hiện đại hơn. Trong những ngày đầu diễn ra sự chuyển đổi, ông Nonoy B Nuyles luôn cảm thấy không thoải mái vì phải từ bỏ những thứ quen thuộc để làm quen cái mới, sợ nhân viên mình làm sai hay thiếu…
Thế nhưng, chuyên gia này luôn tự nhủ là mình không được bỏ cuộc, rồi ông quyết định sẽ thử tin tưởng vào nhân viên của mình, bắt đầu bằng việc tham gia với họ thực hiện tinh chỉnh hệ thống mới, luôn giữ liên lạc với bộ phận triển khai chuyển đổi để khi họ gặp vấn đề có thể ngay lập tức đặt câu hỏi với ông.
Sau 12 tháng, các nhân viên của ông đã hoàn toàn làm chủ được hệ thống tính lương thưởng mới và các bộ phận đã phát huy hiệu quả công việc ở mức cao nhất.
