Doanh nhân Tạ Minh Tuấn: Chê trách để nhân viên tốt là kiểu lãnh đạo nguy hiểm

Kể từ khi khởi nghiệp  ở những năm 19 tuổi đến bây giờ, sắp bước sang tuổi 30, Tạ Minh Tuấn, Chủ tịch TMT Group, đã trải qua rất nhiều phong cách lãnh đạo, quản lý khác nhau. Sau gần 10 năm, anh rút ra hai trong số những nguyên tắc cốt lõi: Lãnh đạo hiệu quả dựa vào tình huống, phát triển con người thành công thông qua lời khen.

Học lãnh đạo chính mình

Người ta thường nói, tố chất lãnh đạo do năng khiếu hoặc luyện tập. Anh thuộc kiểu 1 hay kiểu 2?

Tôi thuộc cả hai. Không phải 100% do sinh ra hay 100% do luyện tập, phải do cả hai. Nhưng tỷ lệ là bao nhiêu? Có người cho rằng, sinh ra khoảng 10%, luyện tập là 90%. Edison nói rằng: Thiên tài do 1% sinh ra, 99% do khổ luyện. Có người cho rằng 20/80. Nhưng dù bao nhiêu thì phần bẩm sinh vẫn sẽ thấp hơn.

Dù thấp nhưng quan trọng? Nếu không có năng khiếu thì chẳng thể tiến xa được, chỉ ở một tầm mức nào đó?

Chỉ cần cố gắng rèn luyện, chúng ta có thể kiểm soát đa phần cuộc chơi này. Luyện tập chiếm từ 80 đến 90%, vậy tại sao mình lại không cố gắng? Thật ra, cái phần tố chất chỉ giúp mình trong hai giai đoạn. Lúc khởi đầu, nếu có tố chất, mình sẽ học nhanh hơn người khác. Về sau, khi đến một giới hạn nào đó rồi, người có tố chất sẽ bật lên. 1% năng khiếu còn lại đó sẽ quyết định thành tựu của mình có vĩ đại hay không, mình sẽ ở mức tốt hay vĩ đại.

Tuy nhiên, theo tôi ai cũng nên học lãnh đạo. Đừng nghĩ vì mình không có tố chất lãnh đạo nên không chịu học, không rèn. Rèn luyện sẽ kiểm soát được.

Muốn lãnh đạo mọi người, trước hết, mình phải học cách lãnh đạo chính mình. Phải biết mục tiêu của mình là gì, giấc mơ của mình là gì, điểm mạnh điểm yếu của mình là gì, để mình lựa chọn lĩnh vực cho phù hợp. Đó là mình đang lead myself - lãnh đạo chính mình!

Khi tập trung vào cái gì đó, nó sẽ phình to ra

Nguyên tắc lãnh đạo của anh là gì?

Nói chung là tôi có những nguyên tắc riêng. Đầu tiên, là sự khích lệ, sự động viên. Một trong những niềm tin của tôi là khi tôi tập trung vào cái gì thì nó sẽ càng phình to ra.

Thường thì khi mình muốn tốt cho một người nào đó mình mới phê bình họ, chê trách họ… Kiểu lãnh đạo như vậy, với tôi rất nguy hiểm!

Kiểu lãnh đạo phê bình đang rất phổ biến trong xã hội ở Việt Nam mình. Khi làm tốt ít được sếp công nhận, nhưng chỉ làm sai chút xíu, thường hay bị mang ra để đay nghiến, dè bỉu...

Theo tôi đó là một điểm yếu, rất khác so với văn hóa phương Tây. Câu chuyện là chúng ta nghĩ, khi chúng ta chê trách là vì muốn người khác tốt lên, thế là chúng ta luôn tìm cách phê bình người khác. Người ta nghĩ như vậy, nên cho mình có quyền chê trách.

Nhưng như tôi đã nói ở trên, khi chúng ta tập trung vào một cái gì đó thì nó sẽ phình to ra. Khi mình chửi ai đó, họ sẽ tái phạm, càng chửi nhiều, càng tái phạm nhiều. Không chỉ trong công ty mà còn trong cuộc sống, giữa vợ chồng, ba con, mẹ con, anh chị em hay bạn bè với nhau... mình tập trung vào khuyết điểm của người ta, khuyết điểm đó sẽ phình to ra.

Phải chăng khi khen một ai đó, cấp trên sợ nhân viên đòi tăng lương, tự mãn hay mắc bệnh ngôi sao?

Đó là vấn đề! Nghi ngại do nhiều nhà lãnh đạo chưa thực hành và chưa hiểu được nguyên lý này thôi. Nhiều khi mình chửi mãi người ta không thay đổi, nhưng chỉ cần khen vài câu người ta sẽ thay đổi. Mình muốn người ta tập trung làm được cái gì thì khen cái đó nhiều vào! Năng lượng từ lời khen có sức mạnh làm thay đổi con người!

Trong xã hội kiệm lời khen như hiện tại, chuyện bị lờn sẽ không xảy ra. Xã hội đang quá kiệm, quá thiếu vắng lời khen rồi! Có những đứa con sống cả đời mà chưa từng được bố mẹ khen lấy một lời. Có những người làm 10 năm mà lần được khen ngợi chắc được hai ba lần, dưới một bàn tay.

Cũng đừng sợ khen khiến người ta tự mãn, đòi tăng lương. Ở đây, chúng ta phải biết khen đúng cách. Người Việt hay sợ mình khen sẽ khiến nó bị ảo tưởng. Năng lực nó có một mà khen tới ba thì chết! Mình phải khen đúng sự thật. Mình phải phát triển thành nhiều cấp độ của sự khen để khen cho đúng.

Chân thành là chất lượng của mọi sự giao tiếp

Theo anh, cụ thể lời khen tập trung vào những vấn đề gì?

Mức độ cơ bản nhất là khen bề ngoài: Áo quần, phong cách ăn mặc, khen ngoại hình… Nhiều người Việt vẫn chưa làm được chuyện đó, nhiều người cho rằng, đó là cách khen xã giao. Quan trọng là chất lượng của lời khen, nó có chân thành hay không. Phải khi bạn cảm thấy như thế, bạn mới khen được, phải có sự chân thành. Chân thành là chất liệu của mọi sự giao tiếp thành công. Những điều nhỏ như vậy nhưng lại không kém phần quan trọng.

Cấp độ tiếp theo là khen về kết quả công việc. Ví dụ như doanh số tăng… Khen công việc thì phải kèm với dẫn chứng, không thì nhân viên sẽ nói mình khen xạo. Mình phải biết kết quả của người ta thì mới khen được.

Cấp độ tiếp theo là khen về tính cách. Ví dụ như, bạn là mẫu người rất tận tâm… Nhưng cũng phải đi kèm với dẫn chứng. Phải nói rõ, người đó tận tâm như thế nào.

Cấp độ cuối cùng, cái này thì chúng ta nên hạn chế, không dùng nhiều. Đây là "độc chiêu", nên cũng dễ bị độc: Khen về những thứ chưa có thật, nhưng làm thay đổi một con người. Chúng ta phải biết: Lời khen khiến người ta bị ảo tưởng khác khen cái chưa có, chưa có chứ không phải không có. Khen những thứ tiềm năng. Bên trong người ta đã có sẵn viên ngọc đó rồi, chỉ là chưa được mài dũa thôi.

Giống như việc khi chúng ta đi chùa, nhà sư thường hay lạy mình. Mình hay thắc mắc: Ủa, mình có phải là Phật đâu mà được lậy? Thật ra, nhà sư lạy cái Phật tính bên trong con người mình. Nhà sư thấy trong người mình có Phật, chẳng qua là mình chưa tu tập thôi. Nếu mình chưa tu tập thì mình là người trần mắt thịt, còn nếu mình tu tập và tu tập đủ lâu, đủ duyên, mình sẽ trở thành Phật. Nhà sư lạy cái chưa có, nhưng đó là cái tiềm năng bên trong con người mình.

Vậy chính các vị sư cũng hành động theo cách của những nhà quản lý: I see you more than you are now – Tôi nhìn bạn hơn con người hiện tại của bạn. Nếu dùng khéo léo cấp độ khen cuối cùng, chúng ta có thể giải phóng tiềm năng của nhân viên. Giúp họ có thể làm những chuyện mà họ nghĩ họ không làm được.

Cân bằng kỷ luật "quân đội" và "gia đình"

Phong cách lãnh đạo của anh từ lúc khởi nghiệp đến bây giờ khác nhau như thế nào?

Hồi xưa, tôi lãnh đạo theo phong cách của John Maxwell. Tập trung rất nhiều vào những khía cạnh liên quan đến con người. Nó hơi nhân văn, nhiều khi nhân văn quá! Nó hơi mềm, tập trung vào việc khiến người ta luôn tự nguyện. Sau đó phát hiện ra, phong cách này vẫn có chỗ chưa hoàn hảo, không nghiêm quân được.

Phong cách lãnh đạo nên tùy vào môi trường, vào thời điểm và phân loại nhân sự. Không phải ai mình cũng có thể khiến người ta tự nguyện. Thời điểm quá khẩn cấp, đợi người ta tự nguyện có thể lỡ việc của mình. Có những thời điểm, mình phải dùng quyền lực để chỉ đạo xuống. Tất nhiên, đừng nên lạm dụng quyền lực.

Sau khi phát hiện ra thiếu sót, tôi quay ngoắt 180 độ, áp dụng phong cách thật là nghiêm. Khi đó, mọi thứ phải vào khuôn khổ, kỷ luật. Lúc đó, công ty không phải là family – gia đình mà là military – quân đội.

Còn đến bây giờ là sự giao thoa giữa con người và kỷ luật. Biết khi nào là cần tới sự tự nguyện, khi nào cần tới pháp chế, lôi kéo và thúc đẩy người khác. Để tới giai đoạn này, cũng cần phải trải nghiệm và tích lũy.

Theo anh tỷ lệ giữa "quân đội" và "gia đình" từng nào thì thích hợp?

Theo tôi, không có tỷ lệ phù hợp, mà từng áp dụng vào từng trường hợp nhân sự. Có những người phải áp dụng kiểu quân đội, kỷ luật hoàn toàn thì họ mới khá lên được. Khi áp dụng sẽ có hai khả năng xảy ra: Hoặc họ sẽ bỏ chạy không nhìn mặt mình nữa, hoặc họ sẽ vượt qua và trưởng thành lên.

Lãnh đạo hiệu quả nhất, không phải chỉ biết áp dụng một phong cách mà phải biết quan sát. Tùy tình huống và tính cách nhân sự mà mình áp dụng phong cách nào phù hợp.

Xin cảm ơn anh!

Doanh nhân trẻ Tạ Minh Tuấn
- Tác giả cuốn sách vừa phát hành: Trước bình minh luôn là đêm tối.
- Thành viên đồng sáng lập IDEE Corporation.
- Chủ tịch sáng lập HELP International - tổ chức đi tiên phong và hàng đầu trong việc xây dựng mô hình “Bác sĩ riêng - Y tế tại nhà” ở Việt Nam.
- Chủ tịch điều hành - sáng lập quỹ từ thiện “Giấc mơ đôi chân thiên thần”.
- Năm 2011, được British Council, CSIP và The One Foundation chứng nhận là một trong 15 doanh nhân xã hội tiêu biểu của Việt Nam với sáng kiến phát triển hệ thống bác sĩ gia đình.
- Từng được Forbes châu Á bình chọn là nhân vật tiêu biểu dưới 30 tuổi.