Cách hành xử của doanh nghiệp sau khi nhân sự nộp đơn xin nghỉ việc sẽ thể hiện mức độ tử tế của doanh nghiệp cũng như mang tính quyết định về khả năng quay trở lại của nhân sự đó trong tương lai.
Một ngày đầu tháng 5/2022, chị Trần Thị Ngọc Thảo, Trưởng bộ phận nhân sự của Pizza Hut Digital Ventures nhận được tin nhắn từ nhân sự cũ của công ty ngỏ ý muốn quay trở về làm việc. Tin nhắn cho thấy sự kết nối mà không hề có rào cản về mặt tâm lý, như cái cách mà chị vẫn nửa đùa nửa thật nói với nhân sự khi họ nghỉ việc: “Ngoài kia khó quá thì về đây em nhé".
Chị Trần Thị Ngọc Thảo, Trưởng bộ phận nhân sự của Pizza Hut Digital Ventures.
Là một người có 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thông tin vốn đang cạnh tranh khốc liệt về nhân tài, chị hiểu được giá trị của con người trong tổ chức. Như một chuyên gia trong ngành nhân sự từng nói, nhân viên nghỉ việc có nghĩa là họ đang “check-out" chứ không phải rời đi hẳn, nhân sự cũ vẫn có thể quay về, là tài sản của doanh nghiệp. Khi tuyển dụng người cũ, doanh nghiệp có thể tối ưu được nhiều thời gian và nguồn lực.
Cũng vì vậy, thay vì “làm tình làm tội” và gây áp lực cho người lao động, những đơn vị có hệ thống quản trị nhân sự chuyên nghiệp như Pizza Hut Digital Ventures lựa chọn cách làm nhân văn. Chị Thảo cho biết, bất cứ nhân sự nào nghỉ việc cũng sẽ được trải qua một buổi phỏng vấn thôi việc kéo dài khoảng một tiếng đồng hồ để chia sẻ lý do ra đi. Cho người lao động thấy được sự quan tâm, họ sẽ chia sẻ thật lòng thay vì chỉ ghi ngắn gọn “vì lý do cá nhân" trong đơn xin thôi việc.
Theo chị Thảo, có bốn lý do chính khiến cho nhân sự nghỉ việc nhiều nhất. Lý do phổ biến nhất là nhân sự không còn hứng thú với công việc hiện tại nên quyết định ra đi khi tìm được cơ hội tốt hơn.
Lý do thứ hai là nhân sự không tin vào đội ngũ lãnh đạo, điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo không cho họ thấy một tầm nhìn, sứ mệnh cũng như định hướng phát triển rõ ràng của công ty. Một số trường hợp có thể xảy ra như lãnh đạo đương nhiệm thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh hoặc tầm nhìn, sứ mệnh bị thay đổi khi có lãnh đạo mới.
Thứ ba là nhân sự không thấy được tương lai của họ trong doanh nghiệp, cảm thấy vô định. Điều này có nghĩa là công ty không cung cấp lộ trình phát triển rõ ràng cho nhân sự. Có người nghĩ rằng mình đủ năng lực để lên làm quản lý nhưng không một ai ở công ty thấy và nói cho họ biết như thế nào là đủ.
Lý do thứ tư là do môi trường làm việc, mà cụ thể là đồng nghiệp không hợp tác, nói xấu sau lưng hoặc đâm chọc. Những yếu tố này chủ yếu liên quan đến vấn đề văn hoá doanh nghiệp.
Theo chị Thảo, việc phỏng vấn nhằm mục đích khai thác thông tin và tìm ra vấn đề của công ty, từ đó tìm cách thay đổi, cải tiến, đặc biệt là trong 30 ngày trước khi họ chính thức rời đi, để không có người nào khác nghỉ vì lý do tương tự và cũng để cho nhân sự cảm thấy được ghi nhận và tin tưởng vào công ty. Doanh nghiệp cũng cho họ thấy rằng nếu có cơ hội quay về trong tương lai, họ vẫn sẽ được chào đón.
Chị Thảo cho biết, để giữ sợi dây kết nối với nhân sự, với những mối quan hệ đủ thân thiết, chị và nhân sự cũ vẫn tương tác qua Zalo, LinkedIn hay Facebook.
Một ví dụ tương tự có thể kể đến như cách một tập đoàn bảo hiểm toàn cầu hành xử khi anh N.V. Sơn quyết định nghỉ việc ở thời điểm đang đảm nhiệm vị trí lãnh đạo cấp trung. Trên trang LinkedIn của mình, anh Sơn không ngần ngại chia sẻ sự biết ơn công ty với hình ảnh lá thư gửi từ người phụ trách bộ phận nhân sự. Đó là lời cảm ơn và trân trọng những đóng góp đối với sự phát triển của công ty, đồng thời còn đề xuất một công việc phù hợp với những mong muốn mà anh từng chia sẻ trước đó.
“Cách thể hiện của doanh nghiệp sau khi nhân sự nộp đơn xin nghỉ việc sẽ thể hiện môi trường làm việc có tử tế hay không và quyết định khả năng trở về của người lao động trong tương lai”, chị Thảo nhìn nhận.
Những người làm công tác nhân sự luôn đảm nhiệm vai trò cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên
Tuy nhiên, cơ hội được đón chào trở về chỉ dành cho những người thực sự phù hợp. Trong đó, chị Thảo nhấn mạnh "văn hoá nghỉ việc" thể hiện qua trách nhiệm của nhân viên cho tới ngày cuối cùng, cụ thể là lên kế hoạch và thực hiện bàn giao chi tiết. Một số tiêu chí khác cũng được cân nhắc như có năng lực và sự cam kết lớn, thái độ tốt…
Khi nhân sự cũ của Pizza Hut Digital Ventures ngỏ ý quay về, thông tin sẽ được chuyển đến quản lý trực tiếp. Nếu quản lý đồng ý, nhân sự đó chỉ cần trải qua một buổi phỏng vấn, đi kèm với các câu hỏi liên quan đến những lo lắng và vướng mắc trước đây, thay vì phải trải qua hai vòng phỏng vấn như nhân sự tuyển mới. Đa phần trường hợp nhân sự cũ ở Pizza Hut Digital Ventures do quản lý trực tiếp mang về.
Khi nhân sự trở về, công ty này sẽ chào mừng theo một cách đặc biệt hơn so với người mới, cho họ cảm giác được “chào mừng quay trở về nhà" một cách ấm áp mà không bị “kỳ thị". Trước đó, bộ phận nhân sự phải làm việc và thông báo với các bộ phận liên quan về sự trở lại của nhân sự cũng như ý nghĩa của người đó trong tổ chức.
Còn về công việc, những người mới nghỉ không quá 6 tháng sẽ quay lại làm việc như bình thường, chỉ cập nhật sơ qua những cái mới. Những người đã nghỉ trên 2 năm sẽ phải trải qua quá trình đào tạo và tiếp cận như một người mới.
Văn hoá doanh nghiệp phải xuất phát từ lãnh đạo
Càng ngày, vai trò của những người làm công tác nhân sự như những nhà tư vấn cho ban lãnh đạo càng trở nên rõ nét hơn.
Văn hoá doanh nghiệp phải đi từ lãnh đạo và truyền thông đến từng cán bộ nhân viên
Có những nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn tổ chức phát triển, muốn tối ưu hoá chi phí nhưng lại không có tư duy chấp nhận sự trở lại của người cũ vì cho rằng họ thiếu tính trung thành. Lúc này, những người làm nghề nhân sự như chị Thảo phải đóng vai trò cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên để tạo ra văn hoá, xây văn hoá “coi con người là tài sản” của tổ chức, mở rộng khái niệm "nhân viên".
Trước hết, theo chị Thảo, cần thay đổi tư duy của người lãnh đạo. Lãnh đạo nào cũng muốn tìm người làm nhân sự có khả năng xây dựng môi trường làm việc tốt, xây dựng được văn hoá doanh nghiệp, phát triển đội ngũ… Nhưng văn hoá đó phải xuất phát từ người đứng đầu, nhà lãnh đạo phải là người dẫn dắt, là “kiến trúc sư trưởng" cho văn hoá doanh nghiệp của tổ chức.
Để thay đổi tư duy người lãnh đạo, thuyết phục họ lắng nghe và ủng hộ các kế hoạch nhằm hướng đến xây dựng một tổ chức vững mạnh, những người làm HR như chị Thảo phải thu thập đủ thông tin, dữ liệu (chẳng hạn như tỷ lệ nghỉ việc, lợi nhuận sau đầu tư…) để chứng minh tính hiệu quả. Văn hoá chào đón người cũ trở về cũng không phải là ngoại lệ.
Khi đã có sự ủng hộ từ lãnh đạo, công tác truyền thông đến các cấp nhân viên cũng hết sức quan trọng để lan toả văn hoá chào đón người cũ trở về, để tất cả nhân sự đều được biết, thấu hiểu và thấm nhuần văn hoá này.
Việc tuyển, dùng, giữ hay bỏ trong câu chuyện quản trị nhân sự cần được nhìn một cách tổng thể và liên tục, tránh một cách tiếp cận độc lập và rời rạc.
Việc tuyển, dùng, giữ hay bỏ trong câu chuyện quản trị nhân sự cần được nhìn một cách tổng thể và liên tục, tránh một cách tiếp cận độc lập và rời rạc.
Người lãnh đạo muốn thành công cần hai điều, một là đủ yêu thương để tạo ra sự kết nối, hai là đủ tàn nhẫn để tạo ra khuôn khổ, kỷ luật, tránh tình trạng nhân viên ỉ vào mối quan hệ với sếp.
Sự thay đổi về điều kiện kinh doanh, tư duy và cách thức trong quản lý đã tạo ra những kiến thức, thử thách và cơ hội vô cùng mới, đa chiều, phân mảnh theo từng nhóm ngành và khu vực kinh tế khác nhau, trong đó bao gồm cả những sự đổi mới đối với hoạt động quản trị nhân lực.
Bối cảnh bình thường mới càng đòi hỏi sự tập trung hoàn toàn của nhà tuyển dụng vào khía cạnh con người, để hiểu người nhân viên một cách sâu sắc, để chia sẻ cùng mẫu AND của doanh nghiệp với nhân viên.
Bộ phận phụ trách nhân sự trong các doanh nghiệp cần hướng đến vai trò là đối tác, nhà tư vấn nội bộ để đạt được mục tiêu tạo một môi trường làm việc tốt nhất, khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và tác động tích cực vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Với Koen Soenens, Giám đốc Kinh doanh và tiếp thị DEEP C, thấu cảm là kim chỉ nam dẫn lối cho những thương vụ lớn, cho cách một nhà lãnh đạo xây dựng đội ngũ và cho cả khát vọng tạo nên một hình mẫu khu công nghiệp bền vững mang dấu ấn Việt Nam.
Gai góc, thẳng thừng, ám ảnh đến tận cùng với sản phẩm, nhà sáng lập 1Office Lê Việt Thắng chọn cách phụng sự doanh nghiệp Việt bằng sự tử tế và chân thành.
Cuộc đua trên thị trường khách hàng trung thành tại Việt Nam đang bước vào giai đoạn mới, khi ưu thế thuộc về các doanh nghiệp sẵn sàng xây dựng hệ sinh thái mở.
Từ vùng đất khô cằn đầy nắng và gió của tỉnh Bình Thuận cũ, doanh nhân Bùi Văn Thịnh đã góp phần biến những luồng gió vô hình thành nguồn điện sạch, mở lối cho ngành năng lượng tái tạo Việt Nam.
Dẫu thời gian in dấu trên mái tóc và sức khỏe, lý tưởng phụng sự cộng đồng vẫn tiếp thêm năng lượng để tiến sỹ Tân, kỹ sư Cua và O Lành bền bỉ dấn thân, lan tỏa khát vọng cống hiến vì một Việt Nam bền vững và giàu mạnh.
Không ồn ào mà chọn lối đi riêng, SolarBK không chỉ khẳng định được vị thế mà luôn là người tiên phong trên thị trường năng lượng tái tạo sau hai thập kỷ.
Với những cống hiến bền bỉ cho sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước, doanh nhân Đỗ Quang Hiển, Nhà sáng lập, Chủ tịch điều hành Tập đoàn T&T Group vinh dự được vinh danh tại Hội nghị gặp mặt đại biểu tiêu biểu đại diện các tầng lớp nhân dân, nhân dịp Kỷ niệm 80 năm Cách mạng tháng Tám và Quốc khánh 2/9.
.jpg)
