Đừng bao giờ chia đôi lợi ích trong mọi cuộc đàm phán

Mỗi cuộc thương lượng với khách hàng, nhà cung ứng hay ngay cả đội ngũ nội bộ đều tiềm ẩn nguy cơ “định mức” giá trị và bỏ lỡ cơ hội tạo ra lợi ích lớn hơn. Cuốn sách “Đừng bao giờ chia đôi lợi ích trong mọi cuộc đàm phán” (Never Split the Difference) của Chris Voss – cựu chuyên gia đàm phán con tin FBI – mang đến góc nhìn hoàn toàn khác: thay vì chấp nhận thỏa thuận kiểu “50–50”, doanh nghiệp có thể khai thác tối đa từng kịch bản để gia tăng kết quả và củng cố mối quan hệ lâu dài.

Bài toán “chia đôi” trong tổ chức: Thiệt hại ẩn

Trong văn hóa doanh nghiệp, việc tìm kiếm “sự công bằng” trong các cuộc thương lượng nội bộ hay đối ngoại thường được hiểu theo nghĩa cân bằng lợi ích – tức là chia đều, nhường nhau một nửa, để sớm kết thúc đàm phán.

Tuy nhiên, như Chris Voss phân tích, đó là một cái bẫy tâm lý phổ biến nhưng nguy hiểm, bởi nó giả định rằng việc chia đôi là giải pháp hợp lý nhất, trong khi thực tế thường không như vậy.

Chris gọi đây là tư duy “đàm phán thỏa hiệp” – compromise mindset, trong đó cả hai bên đều từ bỏ một phần mục tiêu ban đầu để tiến tới một “điểm giữa” tưởng như hợp lý.

Ông lập luận rằng chia đôi lợi ích không phải lúc nào cũng là công bằng – và gần như không bao giờ là tối ưu. Trong doanh nghiệp, điều này dẫn đến những thiệt hại âm thầm nhưng kéo dài.

Điển hình là các tình huống đàm phán với nhà cung ứng. Một đội mua hàng có thể chủ trương ép giá để cắt giảm chi phí, nhưng lại sẵn sàng nhượng bộ ở các điều khoản khác – thời gian giao hàng, chính sách bảo hành, hoặc quy trình chất lượng.

Kết quả là tổng thể giá trị mà doanh nghiệp nhận được thấp hơn mong đợi, trong khi mối quan hệ hợp tác cũng trở nên mong manh. Theo cách nói của Chris, đó là lúc doanh nghiệp “bị mắc kẹt trong cái bẫy 50/50”, nơi họ cảm thấy mình đã “thắng” vì lấy được mức giá thấp, nhưng thực chất đã từ bỏ nhiều yếu tố vô hình nhưng quan trọng hơn.

Trong nội bộ doanh nghiệp, việc chia đôi lợi ích diễn ra dưới nhiều hình thức tinh vi hơn. Trong các cuộc thỏa thuận chế độ đãi ngộ, quản lý nhân sự có thể đề xuất mức tăng lương trung bình, căn cứ theo ngân sách và các chỉ số hiệu suất tổng thể.

Một điểm đáng chú ý trong cuốn sách đó là Chris nhấn mạnh, con người ra quyết định dựa trên cảm xúc chứ không phải dữ liệu.

Một mức tăng "hợp lý" trên giấy tờ không giải quyết được những cảm xúc chưa được thừa nhận – sự bất mãn, cảm giác bị đánh giá thấp, hay nhu cầu ghi nhận. Khi những cảm xúc đó bị bỏ qua, nhân viên chủ chốt vẫn có thể rời đi, dù họ được tăng lương.

Bạn không thể giải quyết cảm xúc bằng lý trí. Bạn phải gọi tên chúng.

Một trường hợp khác là trong các cuộc họp chiến lược giữa các phòng ban – nơi thường xảy ra xung đột lợi ích giữa mục tiêu kinh doanh, ngân sách, và nguồn lực.

Nhiều nhà quản trị lựa chọn “hòa giải nhanh” bằng cách yêu cầu mỗi bên nhường nhau một chút, chia đôi quyền kiểm soát hoặc phân bổ ngân sách đều nhau.

Nhưng cách tiếp cận này dễ khiến các ý tưởng mạnh mẽ bị “pha loãng”, các giải pháp đột phá bị bỏ qua, vì không có bên nào đạt được mục tiêu trọn vẹn. Chris Voss gọi đây là “tạm hòa trong bề nổi, bất mãn trong chiều sâu” – một trạng thái dễ duy trì sự ổn định tạm thời nhưng phá hoại động lực dài hạn.

Thay vì mặc định tiến đến thỏa hiệp, Chris khuyến khích người đàm phán phải tìm ra “điểm không thể từ bỏ” (non-negotiables) của đối tác – thông qua việc lắng nghe sâu sắc, gợi mở bằng các câu hỏi “How?” và “What?”, và đôi khi chấp nhận sự im lặng để thông tin quan trọng tự hé lộ.

Đó là cách duy nhất để xây dựng một thỏa thuận thực sự tạo giá trị cho cả hai bên – vượt lên trên mô hình chia đôi đơn giản.

Giải pháp của Chris Voss: Chuyển “chia sẻ” thành “chiến lược giá trị”

Trong khi nhiều lý thuyết đàm phán truyền thống đề cao tính hợp lý, các mô hình “win-win” hay kỹ thuật chia sẻ lợi ích, Chris Voss lại bắt đầu từ một tiền đề có vẻ phản trực giác: đàm phán là hành vi con người, và con người hành động dựa trên cảm xúc, không phải logic.

Là một cựu chuyên gia đàm phán con tin của FBI, Chris không có đặc quyền đàm phán trên cơ sở lý trí. Khi một con tin bị đe dọa giết, bạn không thể nói về lý lẽ – bạn phải nói với nỗi sợ, cảm xúc, và niềm tin. Và chính điều đó làm nên cốt lõi của phương pháp mà ông phát triển.

Trong môi trường doanh nghiệp, điều này có ý nghĩa rõ ràng: để đạt được thỏa thuận tốt hơn, người quản lý cần thay đổi vai trò từ “người thuyết phục” sang “người giải mã cảm xúc”.

Một trong những kỹ thuật nổi bật trong cuốn sách là mirroring (phản chiếu) – một cách đơn giản nhưng hiệu quả để khiến đối phương cảm thấy được lắng nghe.

Khi bạn lặp lại vài từ cuối trong câu nói của họ, đúng ngữ điệu và khoảng dừng, điều đó kích hoạt cơ chế tin tưởng tiềm thức.

Trong thực tế doanh nghiệp, một nhân sự cấp trung khi đối thoại với CEO, hoặc một đại diện bán hàng khi làm việc với khách hàng khó tính, có thể sử dụng kỹ thuật này để duy trì nhịp điệu cuộc nói chuyện và khuyến khích đối phương bộc lộ thêm thông tin.

Kỹ thuật tiếp theo – labeling (gắn nhãn cảm xúc) – là một trong những “vũ khí mềm” hiệu quả nhất mà Chris đề xuất.

Khi bạn nói: “Có vẻ như anh đang lo về tiến độ”, hoặc “Tôi cảm nhận được sự băn khoăn trong quyết định này của anh”, bạn không chỉ thể hiện sự đồng cảm mà còn giúp đối phương cảm thấy được thấu hiểu, dẫn đến giảm căng thẳng và tăng hợp tác. Chris nhấn mạnh rằng, việc nhận diện và gọi tên cảm xúc không khiến chúng mạnh hơn, mà khiến chúng được kiểm soát.

Trong môi trường đàm phán dự án, đầu tư, hay nhân sự, việc “gỡ mìn cảm xúc” này là yếu tố quyết định dẫn đến thỏa thuận bền vững.

Bên cạnh đó, Chris cảnh báo về cái gọi là “Yes giả tạo” – những cái gật đầu để tránh xung đột hoặc sớm kết thúc cuộc nói chuyện, nhưng không đi kèm cam kết thực sự.

Thay vì tìm kiếm một cái “Yes” vội vàng, ông khuyến khích người đàm phán hãy kéo đối phương đến câu trả lời “No”. Bởi khi được nói “Không”, con người cảm thấy họ đang kiểm soát tình huống.

Và khi họ đã từ chối điều này, họ sẽ sẵn sàng nghe điều kế tiếp với tâm thế cởi mở hơn. Trong thương thảo nội bộ, điều này giúp người lãnh đạo tránh rơi vào bẫy đồng thuận bề mặt và buộc đội ngũ đi vào thảo luận thực chất.

Một công cụ chiến lược khác mà Chris giới thiệu là câu hỏi “How” và “What”. Thay vì chất vấn trực diện (“Anh có thể giảm giá thêm không?”), câu hỏi “Làm thế nào để chúng ta cùng tối ưu chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng?” sẽ buộc đối tác tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề.

Theo Chris, các câu hỏi này chuyển trọng tâm từ tranh luận sang hợp tác, từ đối đầu sang cùng tìm giải pháp. Điều đó đặc biệt hữu ích trong các tình huống đa bên, nơi sự uyển chuyển và lắng nghe là yếu tố sống còn.

Cuối cùng, Chris Voss đề cao sức mạnh của im lặng chiến lược. Khi một yêu cầu được đưa ra, thay vì vội lấp đầy khoảng trống bằng lý do hay thuyết phục, sự im lặng kéo dài 3–5 giây lại khiến đối phương cảm thấy họ cần phản hồi để “giữ nhịp”.

Trong thế giới doanh nghiệp, nơi thời gian được xem là tiền bạc, việc sử dụng im lặng như một công cụ tạo áp lực tích cực là một chiến lược tâm lý đầy tinh tế – và thường mang lại kết quả bất ngờ.

Tổng thể, Chris Voss không xây dựng một hệ thống “kỹ thuật” đàm phán thuần túy, mà là một hệ tư duy mới: thay vì xem đàm phán như một cuộc đấu lý lẽ, hãy nhìn nó như một quá trình điều hướng cảm xúc, thấu hiểu con người và dẫn dắt cuộc trao đổi đến kết quả tối ưu nhất – không phải cho cả hai bên, mà cho chính giá trị thực sự của cuộc thương lượng đó.

Đọc thêm cuốn sách tại đây.