Nút thắt trong tìm và giữ nhân sự

Tốt nghiệp một trường đại học có tiếng ở Hà Nội nhưng Nam lại không lựa chọn làm việc đúng ngành mình theo học bởi ngay từ đâu, đó không phải là thứ anh muốn.

Theo lời giới thiệu của một người bạn, anh ứng tuyển vào vị trí bán hàng (sale) của doanh nghiệp trong lúc chờ công việc phù hợp hơn.

“Sale cũng không phải là nghề anh mong muốn nhưng ở thời điểm hiện tại, ít nhất cũng mang lại cho anh thu nhập và công việc này không yêu cầu kinh nghiệm. Anh sẽ làm tạm trong khi chờ cơ hội tốt hơn”.

Mặc dù sở hữu ngoại hình và tài ăn nói được đánh giá cao, anh Nam không mấy “mặn mà” với công việc và thi thoảng, áp lực khiến anh muốn bỏ việc. Tâm lý “làm tạm” khiến anh hời hợt và dường như không muốn đổ quá nhiều công sức cũng như tiến lên những vị trí cao hơn.

Định kiến về nghề, ví dụ như nghề sale, đã khiến không ít doanh nghiệp phải chật vật tìm người cho mảng đó và đôi khi, phải tuyển người dưới mức tiêu chuẩn được đề ra, chị Nguyễn Thanh Hà – Giám đốc chi nhánh Hà Nội của HR2B, công ty tuyển dụng nhân sự cấp quản lý chia sẻ với TheLEADER.

Không chỉ có định kiến về nghề, định kiến về doanh nghiệp cũng khiến việc tuyển dụng vấp phải khó khăn.

“Nội bộ nghe ngóng được thông tin gì đó thì muốn đi và người ngoài nghe được thông tin từ doanh nghiệp thì không muốn vào khiến khâu tuyển dụng bị tắc”, chị Hà phân tích.

Chị lưu ý rằng không ít doanh nghiệp quan tâm đến bên ngoài nhiều hơn mà quên mất nội bộ, gây ảnh hưởng đến hiệu quả của phòng tuyển dụng.

Theo chị Hà, định kiến xuất phát từ chính những người trong nội bộ công ty khi họ hiểu lầm về cơ chế chính sách hoặc bản chất công việc. Những người này tự định nghĩa theo ý hiểu và thiếu đi thao tác nói chuyện, xác nhận với cấp trên.

Định kiến về doanh nghiệp không chỉ khiến nhiều người “dứt áo ra đi” mà sự thất thoát nhân sự còn xuất hiện do sức hấp dẫn từ môi trường bên ngoài.

Tại sự kiện Lunch&Learn của CLB Giám Đốc Sales & Marketing Việt Nam (CSMO) tháng 4 vừa qua, anh Trần Tuấn Việt, Giám đốc Trung tâm Truyền thông và Tiếp thị của VPBank cho biết ngân hàng này đang bị “hút mất người” sau khi có sự tăng trưởng đáng chú ý.

Các doanh nghiệp lớn được anh nhận định sẽ biến thành trường đào tạo cho những doanh nghiệp nhỏ hơn, nhất là doanh nghiệp khởi nghiệp (startup) khi họ trả mức lương gấp rưỡi, thậm chí gấp đôi cho nhân sự của VPBank vào các vị trí như CFO (Giám đốc tài chính) hay CMO (Giám đốc marketing).

Mức chênh lệch lương lớn như vậy khiến ngay cả doanh nghiệp lớn cũng khó giữ người.

Anh Việt cho rằng lương là yếu tố khó thay đổi bởi liên quan đến cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, do đó chỉ có thể điều chỉnh bằng hệ thống mềm. Ví dụ như cùng số tiền thưởng trao cuối năm thì có thể trao từng tháng nhằm tạo sức hấp dẫn và giữ nhân sự thêm một thời gian.

Khi những nhân viên rất giỏi phát triển, thăng tiến nhanh bị “ghim” ở một vị trí, họ sẽ cảm thấy chán và muốn rời đi. Theo đó, có thể thăng tiến theo chiều ngang thông qua những thử thách mới, dự án mới.

“Đây là bài toán cực kỳ khó giải. Đối với những bạn thăng tiến một cách rõ rệt thì nên chấp nhận cho họ đi một cách thanh thản”, anh Việt chia sẻ.

Đối với một doanh nghiệp, việc giảm hoặc thậm chí cắt bỏ mảng kinh doanh không hiệu quả là điều hết sức bình thường nhưng song song với đó là nhiều mảng dự án mới được mở ra.

“Nếu không khéo, thông tin của những người ở bộ phận bị cắt bỏ sẽ ảnh hưởng đến những người chuẩn bị được tuyển về”, anh Việt nhận định.

Theo kinh nghiệm, anh Việt cho rằng cần lắng nghe phản hồi từ mạng xã hội, từ đó điều chỉnh dựa trên những kết quả tìm được. Bên cạnh đó, kích hoạt hệ thống chân rết tại các chi nhánh để có thể nắm được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.

Mỗi doanh nghiệp sẽ có hai hệ thống thông tin, bao gồm hệ thống thông tin theo cấp bậc và thông tin không chính thức như đoàn thanh niên, công đoàn.

Hệ thống thứ nhất đôi khi không mang lại cho người lãnh đạo thông tin thật bởi những báo cáo thường rất “tròn trịa” trong khi hệ thống thứ hai sẽ là cơ hội để nhân viên nói ra tâm tư.

“Nếu không có hệ thống thông tin song song với hệ thống thông tin của doanh nghiệp thì sẽ thất bại”, anh Việt nhấn mạnh.

Hai luồng thông tin này bổ khuyết cho nhau chứ không loại trừ nhau và điều quan trọng là người quyết định cuối cùng trong doanh nghiệp phải tôn trọng hai luồng thông tin này như nhau, đủ sức khách quan để lắng nghe.

Muốn phát triển thông tin mang tính tình cảm thì phải duy trì sợi dây tình cảm thường xuyên, ví dụ như thông qua các chương trình nội bộ của doanh nghiệp, anh Việt nhấn mạnh.