Thời của những nhà công nghiệp 4.0 trẻ

Kinh tế Việt Nam đang chứng kiến sự trưởng thành của thế hệ những nhà công nghiệp trẻ như Lý Huy Sáng - Phó tổng giám đốc Công ty Gốm sứ Minh Long I, Đỗ Duy Hiếu - CEO Thép Việt, Lâm Ngọc Minh - CEO Liên Á…

Kế thừa sản nghiệp của gia đình, bằng trí tuệ, ý chí và sáng tạo, họ đã tạo nên sự bứt phá cho những thương hiệu dẫn đầu của nền công nghiệp, điểm sáng hiếm hoi mang tính bền vững hơn cho nền kinh tế.

Bài 1: Tiên phong trong cuộc cách mạng 4.0

Khi robot vẫn còn là một lĩnh vực quá mới mẻ với các nhà sản xuất Việt Nam, thì Công ty Gốm sứ Minh Long đã tiên phong trong việc đưa robot vào sản xuất từ rất sớm. Chính sự tiên phong này đã giúp Minh Long tạo ra dòng sản phẩm mới là bộ nồi đất dưỡng sinh, với một công nghệ “có một không hai” trên thế giới, đưa Việt Nam sánh ngang các cường quốc về sản xuất gốm sứ.

Tác giả của cuộc cách mạng về công nghệ của Minh Long không ai khác chính là Lý Huy Sáng, Phó tổng giám đốc Minh Long, con trai cả của ông Lý Ngọc Minh, một con người duy mỹ trong cả cách sống, cách làm, cách tư duy, quyết liệt đưa Minh Long lên một đẳng cấp mới bằng "vũ khí 4.0"".

Kể lại những ngày đầu gian truân để thuyết phục nhà sáng lập, tức là cha mình, chịu đầu tư vào robot, Lý Huy Sáng chia sẻ: “Lần đầu tiên tôi được tiếp cận với công nghệ robot là khoảng 2003, khi tham quan nhà máy sản xuất đồ gốm sứ bên Đức, tôi thấy mình như lạc vào thế giới khác. Trước giờ mình quan niệm ngành gốm sứ là “chân lấm tay bùn”, bước vào nhà máy người ta thấy hoàn toàn khác. 

Con người hoàn toàn không tham gia vào quá trình sản xuất, mình ước mơ một ngày nào đó sẽ làm được như vậy. Tới 2005, mình thuyết phục bố mua robot, cuối cùng không được duyệt. Đối với nhà sản xuất đó là đầu tư xa xỉ, vì tất cả đều tính vào chi phí đầu vào, không đơn giản chỉ là mua con robot về, giống như ngày xưa mình mua về một chiếc vi tính vậy

Ba rất thương con, mua về chiếc máy tính đầu tiên, khi nhấn nút màn hình lên, chờ hoài không thấy gì hết, gõ vào chơi game, chơi đánh cờ, chẳng thấy gì hết. Mình đậy máy lại cả đêm băn khoăn. Ngày xưa không có inrtenet, mình quậy cả tuần không làm được gì hết. Cuối cùng đi hỏi họ nói phải có phần mềm

Nó giống như con robot, phải cần có phần mềm, thuyết phục mãi ba mới cho mua, giá khoảng 70 ngàn USD tại thời điểm đó. Con robot người ta bán chỉ ví như cánh tay, còn bàn tay lại mỗi cái khác nhau, phải nghĩ tới việc làm sao cầm nắm những sản phẩm gốm sứ. Trong khi ngành mình lại chưa có người nghiên cứu chuyên ngành.

Phải qua rất nhiều thời gian mới có thể đưa robot vào sử dụng. Vì robot trong ngành gốm sứ là thiết bị phức tạp, mỗi sản phẩm phải có quy trình khác nhau, cần tay nắm khác nhau. 

Chuyên gia thì hướng dẫn một thời gian là họ về. Phải cần đào tạo nhân viên, gửi qua Đức, Thái Lan đào tạo sử dụng robot, rồi mua nguyên bộ phận tay nắm về…Hơn nữa, robot xưa không hiện đại như bây giờ, quá trình lập trình phức tạp và chỉ thực hiện những động tác tương đối, nên mình phải hoàn thiện từ từ”.

Minh Long đã trải qua những thử thách rất lớn để có thể tự động hóa dây chuyền sản xuất. Thuyết phục ngày đêm để cha chịu đầu tư tự động hóa cao hơn nữa, hiện Minh Long đã có khoảng 30 con robot, nhưng mới chỉ ở giai đoạn 3.5 thôi chứ không tới 4.0. 

Phải đầu tư thêm rất nhiều để robot có những cảm biến, biết được môi trường xung quanh, nối được với trung tâm điều hành để tự động đổi tay nắm trên bàn tay để phù hợp từng sản phẩm.

Phải làm sao để mỗi khi có con người, robot có thể dừng hành động của mình để không bị làm con người bị tổn thương đó là cả một thách thức dài. Tới 2017, Minh Long mới áp dụng đầy đủ quy trình sản xuất bằng robot.

Tự động hóa là con dao hai lưỡi, tự động hóa có độ chính xác rất tốt, nhưng nếu công nghệ không ổn định thì sản phẩm lỗi hàng loạt ra càng nhiều, dẫn đến cửa tử nhanh hơn, phải khắc phục công nghệ thật ổn định mới áp dụng tự động hóa được.

Ngày xưa lương nhân viên thấp, nếu đầu tư máy robot cả chục triệu USD thì tính ra về mặt chi phí đầu tư cho tự động hóa như vậy quá cao, phần lợi nhuận thấp và khó khăn dòng vốn.

Tuy nhiên sau một thời gian dài kiên định theo đuổi đầu tư công nghệ tới nơi tới chốn, kết quả đã được chứng minh bằng con số rõ ràng. Trước khi đầu tư robot, mỗi ngày công ty sản xuất 100 ngàn sản phẩm/ ngày, và sử dụng 1.500 nhân viên. Từ khi có robot, công ty tăng 250.000 sản phẩm/ngày, nhân viên giảm còn 800 người, tỷ lệ hàng đạt chất lượng cao tăng lên.

Trước đây mỗi lần nhân viên tăng ca phải trả thêm tiền tăng ca, phụ phí, bảo hiểm xã hội… khi tự động hóa không còn tốn những chi phí này nữa. Tình trạng mỗi lần có trận đấu bóng, nhân viên bỏ ca, ở nhà coi đá bóng, cuối tháng nhận lương xong là nhậu không biết ngày mai ra sao, bỏ làm… diễn ra thường xuyên trước đây, gây áp lực lớn cho nhà sản xuất.

Giờ có robot, trong những mùa thấp điểm thì công ty không tốn tiền vì mình có thể cho máy nghỉ hoạt động mà không phát sinh chi phí như thuê con người làm việc, tốn thêm các chi phí như lương, bảo hiểm xã hội ...., và hơn nữa robot thì không mất chi phí đào tạo khi mở rộng dây chuyền sản xuất vì đơn giản là chỉ cần cài đặt thông số kỹ thuật là robot có thể hoạt động được ngay.

Chia sẻ về những bài học đắt giá về việc đưa robot vào sản xuất, anh Lý Huy Sáng nói: “ Thời điểm cũng là yếu tố khá quan trọng khi áp dụng tự động hóa. Một doanh nghiệp dù có nguồn lao động dồi dào, nhiều vốn mà cứ chần chừ hoặc không tính đến việc áp dụng tự động hóa thì đến một lúc nào đó, nguồn vốn không còn nhiều, doanh nghiệp muốn chuyển sang tự động hóa cũng đã muộn. Như vậy, mình đã tự đánh mất cơ hội tốt.

Khi nhà sản xuất nào đó muốn bước vào tự động hóa, phải ý thức được rằng mọi chuyện không dừng lại ở việc thấy robot, có những phần mềm mình không thể thấy được. Trên thế giới bây giờ có công ty đã thay thế cô tiếp tân bằng một chatbot, nghe tiếng tưởng con người nói chuyện với mình… nhưng toàn bộ đối đáp đều là tự động hóa hết, dựa trên cơ sở dữ liệu để trả lời tức thời.

Theo tôi, việc tự động hóa giúp ích rất nhiều cho sản xuất, kinh doanh, cho nông nghiệp. Tương lai 5-10 năm sau, trồng trọt sẽ được thay thế bằng drone ( máy bay không người lái). Trên thế giới có những hội thảo khoa học giúp nhà kinh doanh thấy trước được tương lai. Thông tin rất quan trọng, những doanh nghiệp thấy trước, có bước chuẩn bị, vì họ có được thông tin trước mình rất nhiều, từ đó chiến lược kinh doanh của họ cũng đi trước mình rất nhiều”.

Một câu chuyện lý thú khác điển hình cho những nhà công nghiệp trẻ tiên phong khác là ở Công ty Liên Á. Con đường từ kỹ sư hóa trở thành người kế nghiệp bản lĩnh, đưa thương hiệu nệm Liên Á bước ra toàn cầu, có mặt trên 31 nước, chiếm 98% tỷ trọng hàng nệm vào Mỹ, với ba nhà máy hiện đại dây chuyền tự động đang chạy hết công suất… của anh Lâm Ngọc Minh, CEO Công ty Liên Á, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ TP. HCM cũng là những cuộc cách mạng không ngừng về công nghệ, thiết kế và sáng tạo, với mục tiêu đưa Liên Á trở thành công ty có tầm toàn cầu.

Không ảo tưởng, những bước đi chậm mà chắc với tinh thần liên tục khởi nghiệp, anh đã mang lại sức mạnh mới cho Liên Á, đứng vững trên cả hai chân nội địa và xuất khẩu, nằm trong top đầu thế giới về nệm cao su.

“Vô ngành này, ngay từ đầu tôi xác định cạnh tranh trực tiếp với các công ty nước ngoài, phải đạt bằng họ để phấn đấu cải tiến chất lượng sản phẩm. 

Liên Á vừa ứng dụng quy trình sản xuất hoàn toàn tự động đầu tiên ở Việt Nam và thế giới về nệm, không có con người tham gia vào. 

Dựa trên cải tiến công thức sản xuất, làm chủ nguồn nguyên liệu cho mình chất lượng ổn định, tự động hóa sản xuất, tăng năng suất sản xuất, bớt phụ thuộc con người, chất lượng ổn định hơn.

Để làm được điều đó là cả quá trình rất dài, tích cóp 16 năm kinh nghiệm xuất khẩu, mỗi phản hồi của khách hàng đều ghi nhận và cải tiến. Những khách hàng càng khó tính càng giúp ích mình nhiều. 

Tôi còn mướn cả chuyên gia người Pháp để cải tiến mẫu mã, thiết kế. Cho anh em liên tục đi các hội chợ quốc tế , thăm các nhà cung cấp, biết thế giới thay đổi chất liệu, thiết kế, màu sắc thế nào để về nghiên cứu phát triển cho mình. Cao su đã đàn hồi rồi, làm sao cải tiến thêm. Làm rất nhiều mẫu mới ra được sản phẩm mái vòm độ cong tạo đàn hồi mạnh hơn cho dòng sản phẩm L’Adome.

Sắp tới công ty sẽ tập trung hơn nhiều chuyện nghiên cứu và bảo vệ sở hữu trí tuệ. Để bảo đảm nguồn cao su thiên nhiên ổn định ở Việt Nam, chúng tôi có những hợp đồng dài hạn để bảo đảm vùng nguyên liệu. Những năm trước không ký hợp đồng dài hạn khi mất mùa thiếu hụt về nguyên liệu dữ lắm. Hình thành dây chuyền khép kín từ vùng nguyên liệu đến sản xuất, tiêu thụ, sử dụng công nhân có chất xám…” 

(*) Bài tiếp cùng chuyên đề: Những tiêu chí quản trị quan trọng để quốc tế hóa một công ty gia đình