Vai trò ‘đại đô đốc’ của hội đồng quản trị trong khủng hoảng

Với ông Phan Vũ Hoàng, Phó tổng giám đốc Công ty Tư vấn và kiểm toán Deloitte Việt Nam, đại dịch Covid-19 có vẻ là tập tiếp theo của một bộ phim kinh dị được quay lại sau 80 năm. 

Cuộc khủng hoảng này, theo ông Hoàng, chỉ có thể so sánh với Thế chiến thứ hai về mức độ ảnh hưởng, tạo nên một thách thức không hề nhỏ đối với hội đồng quản trị (HĐQT), ban điều hành và toàn công ty trong thời điểm tái phục hồi và phát triển kinh doanh thời Covid-19. 

Các vấn đề xảy ra với riêng HĐQT trong giai đoạn này cũng không kém phần nghiêm trọng. Theo quan sát của Deloitte, có hai thái cực đang diễn ra. 

Một là hơi thừa khi rất nhiều thành viên HĐQT của các công ty khá sốt ruột, nóng lòng can thiệp vào việc điều hành để giúp công ty sớm vượt qua khủng khoảng. 

Hai là thiếu thời gian để ưu tiên cho vai trò của mình khi phải kiêm nhiệm, phải xử lý các vấn đề cá nhân, đồng thời phải lo cho sức khoẻ của bản thân và gia đình trong thời dịch bệnh.

“HĐQT hiện tại có thể thái quá hoặc bất cập. Trong thời điểm này, doanh nghiệp cần nhất sự góp sức, hỗ trợ của HĐQT, đặc biệt là HĐQT kiên tâm với các hành động phù hợp để làm đúng vai trò, giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng một cách hiệu quả nhất. Kiên tâm là vừa kiên, vừa cường, vừa có tầm, vừa có tâm”, ông Hoàng nói tại hội thảo trực tuyến với chủ đề "HĐQT kiên tâm – công ty kiên cường trong thời Covid-19" do Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD) và Deloitte Việt Nam đồng tổ chức.

Trong bối cảnh hiện nay, HĐQT của các doanh nghiệp đưa ra các lựa chọn hành động khác nhau, hoặc bước lên một bước để sát cánh với ban điều hành, đứng sang một bên để tránh ngáng đường ban điều hành, hoặc lùi về một bước để hỗ trợ ban điều hành công ty khi cần.

Tuy nhiên, ông Hoàng cho rằng, HĐQT nên lùi lại một bước trong thời điểm này để thấy rõ bức tranh toàn cảnh, sẵn sàng hỗ trợ ban điều hành với tâm thế, tầm nhìn và kiến thức của mình. Lúc này, HĐQT cần đảm bảo được một số yếu tố quan trọng.

Một là, 2Đ – nhìn thấu đại cục để mưu đại sự. HĐQT là những người đứng ngoài bàn cờ, là đại đô đốc đứng trên đài cao có góc nhìn rất lớn nên việc lùi lại sẽ giúp HĐQT có góc nhìn rõ hơn, đảm bảo công ty thắng cả cuộc chiến chứ không chỉ là một trận chiến.

Hai là, 2KH - "vừa khinh vừa khét", có thể hiểu là vừa khen vừa khích với ban điều hành. Khi ban điều hành đang gặp nhiều sức ép trong giai đoạn này, ông Hoàng cho rằng việc “khích tướng” có khi còn hay hơn “nịnh tướng”, nên đôi khi phải giao các nhiệm vụ tương đối áp lực.

Ba là, 2K - lên kế hoạch kế nhiệm để đảm bảo hoạt động được duy trì liên tục. Đây là một nhiệm vụ rất cần thiết vì không ai đảm bảo được lãnh đạo cấp cao như giám đốc điều hành, giám đốc tài chính… không bị nhiễm bệnh hay không gặp phải vấn đề nào đó có thể dẫn đến giám đoạn điều hành.

Bốn là, 2TR - tri kỷ và tri âm. Ông Hoàng khẳng định, ban điều hành công ty là những người cô đơn nhất thế giới trong giai đoạn khủng hoảng này, nhiều khi họ phải đưa ra các quyết định rất khó khăn, do đó rất cần sự chia sẻ và động viên từ HĐQT.

Năm là, 2R - rà soát rủi ro, thể hiện tầm nhìn của HĐQT. Khi ban điều hành tập trung giải quyết các rủi ro sơ cấp trước mắt, HĐQT cần lùi lại một bước để thấy được những rủi ro thứ cấp, dài hạn hơn, từ đó đưa ra các câu hỏi để ban điều hành tập trung giải quyết các vấn đề lâu dài. Lãnh đạo Deloitte lưu ý, khi lùi lại một bước, HĐQT cần có phân chia nhiệm vụ rõ ràng với ban điều hành để đảm bảo tối ưu nguồn lực cả về thời gian và công sức của cả HĐQT và ban điều hành.

Ông Hoàng cũng chỉ ra bốn nhóm nhiệm vụ quan trọng cả ban điều hành và HĐQT cần thực hiện trong giai đoạn hiện nay, gồm THAM, TRUYỀN, ĐỐI, ĐỔI.

Thứ nhất, khi ban điều hành tham chiến thì vai trò của HĐQT là tham mưu cho ban điều hành và có các chiến lược phát triển cả trong ngắn hạn và dài hạn.

Thứ hai, trong khi ban điều hành truyền thông điệp, vai trò quan trọng nhất của HĐQT là truyền lửa, truyền động lực cho ban điều hành cũng như nhân viên. Trong giai đoạn này, thứ mà cả ban điều hành và nhân viên cần nhất là lửa, là cảm hứng để có thể vượt qua giai đoạn khó khăn. Lưu ý, cần luôn giữ được truyền thống và cái chất của doanh nghiệp để thực hiện sứ mệnh.

Thứ ba, trong khi ban điều hành lo đối phó với ảnh hưởng của dịch Covid-19, HĐQT cần biết cách đối xử với ban điều hành và các bên liên quan thông qua động viên, khích lệ, rà soát và đưa ra cách đối nhân xử thế cho doanh nghiệp, thành viên ban điều hành phù hợp nhất để đảm bảo giữ lại ấn tượng sâu đậm nhất cho các bên liên quan.

Thứ tư, trong khi ban điều hành thực hiện nhiệm vụ đổi mới công nghệ, HĐQT cần lo đến việc lớn hơn là chuyển đổi số, chuyển đổi mô hình kinh doanh….

Lãnh đạo Deloitte cũng nhấn mạnh, hơn bao giờ hết, HĐQT cần hoạt động với công suất tối đa, song cần có phân công công việc một cách phù hợp và rõ ràng.

Các công việc quan trọng nhất cần lưu ý thực hiện là họp HĐQT thường xuyên; họp với ban điều hành; rà soát cơ cấu HĐQT; rà soát quy trình quản lý rủi ro; kiểm tra báo cáo tài chính, tình hình tài chính; yêu cầu và rà soát các báo cáo khác; lên kế hoạch kế nhiệm.

Theo khuyến cáo của Trung tâm Quản trị công ty Deloitte Trung Quốc đã được Deloitte Việt Nam trích dẫn trong Bản tin quản trị thường niên 2020, cần thực hiện các cuộc họp hàng tuần qua điện thoại về dịch Covid-19, hoặc nếu không thể thực hiện các cuộc họp này thường xuyên, tần suất và thời lượng các cuộc họp sẽ phụ thuộc vào địa điểm hoạt động của công ty hoặc địa điểm có nhân viên công ty hoạt động.

Các doanh nghiệp cần cân nhắc việc thành lập ủy ban giải quyết khủng hoảng Covid-19 tạm thời, uỷ ban này có thể họp thường xuyên hơn, có thể họp cùng với ban điều hành và cập nhật lại toàn bộ với HĐQT tình hình và đưa ra những khuyến cáo.

HĐQT và ban điều hành nên cùng có chung tiếng nói với người lao động. Không nên làm nhân viên lo lắng nhưng cũng không nên để nhân viên thấy rằng HĐQT và ban điều hành đang chủ quan hay xem nhẹ tình hình, hoặc không làm những việc được cho là không tốt cho người lao động và doanh nghiệp. Hãy đối mặt với sự bất ổn và làm sáng tỏ quá trình đưa ra quyết định cũng như thời gian dành ra để giải quyết vấn đề.

Có một số tổ chức, chủ yếu là những tổ chức tài chính, đã chia việc thực hiện nhiệm vụ chủ chốt thành hai nhóm A và B. Các nhóm này làm việc độc lập tại các địa điểm khác nhau, hoặc trong khu vực cách ly với thời gian hai tuần (thời gian cách ly theo quy định của Tổ chức Y tế thế giới) và sau đó đổi vị trí. Nếu có một thành viên trong một nhóm bị nhiễm vi rút thì chỉ ảnh hưởng đến một nửa đội ngũ chủ chốt.

HĐQT cũng cần yêu cầu ban điều hành đưa ra chiến dịch truyền thông, yêu cầu nhân viên ở nhà trong trường hợp có biểu hiện ốm sốt và không đi đến công ty trong thời gian cách ly theo quy định. Hình thức truyền thông có thể dưới dạng thư điện tử hoặc các hình thức thông dụng của công ty. 

Trong trường hợp công ty cần đóng cửa văn phòng, nhà máy, hoặc trung tâm phân phối, cần đưa ra kế hoạch truyền thông tới tất cả nhân viên về vấn đề này. Ban điều hành cần trao đổi sớm và thường xuyên với nhân viên trong thời gian xảy ra khủng hoảng.

Ông Hoàng cho biết, có tới 90% doanh nghiệp tham gia một khảo sát toàn cầu của Deloitte trước thời điểm dịch Covid-19 xảy ra tự tin trả lời có cơ chế quản trị rủi ro tài chính. Trong đó, chỉ có 54% số doanh nghiệp tự tin có các cơ chế để đề phòng rủi ro có thể ảnh hưởng đến khả năng phục hồi của doanh nghiệp trước những sự cố xảy đến bất ngờ. Nhưng dường như con số này đã giảm mạnh theo thời gian khi diễn biến dịch bệnh trở nên phức tạp và khôn lường.

“Với một tình huống thiên nga đen như Covid-19, cơ chế phòng vệ của doanh nghiệp hoàn toàn chưa đủ. Hơn lúc nào hết, doanh nghiệp phải kiên cường. Nếu muốn nâng cao khả năng phục hồi, cần nhà lãnh đạo kiên tâm, HĐQT kiên tâm”, ông Hoàng nhận định.

Lãnh đạo Deloitte đề xuất, HĐQT và ban điều hành nên xem xét sự kiên tâm của mình xoay quanh các sắc thái của chữ TINH. Ban điều hành tập trung vào ba yếu tố gồm tinh, tính và tĩnh khi tinh gọn, tính toán một cách chiến lược với tầm nhìn trung và dài hạn, đồng tời bình tĩnh để vượt qua khó khăn.

Trong khi đó, HĐQT nên thể hiện tầm cao hơn, cần tinh tường để biết cần can thiệp lúc nào, ở đâu; cần hết sức tỉnh táo để nhìn xa trông rộng; và quan trọng nhất là chữ tình, thể hiện tình người, sự quan tâm sâu sắc và tận tâm đối với các bên liên quan để đảm bảo doanh nghiệp luôn phụng sự với sứ mạng và cái chất của mình, giúp doanh nghiệp luôn hưng thịnh và tường tồn.