Hậu đại dịch Covid-19 cần những nhà lãnh đạo 'kiên tâm'

Trong báo cáo “Tinh hoa của nhà lãnh đạo kiên tâm”, Deloitte nhận định, đại dịch Covid-19 đã viết lại toàn bộ quy tắc về việc tiến hành những thay đổi cực nhanh và đột ngột của các tổ chức trong thời hiện đại. 

Những người đang lãnh đạo một tổ chức hoặc một đơn vị, dù đó là một tập đoàn, tổ chức phi chính phủ, hay chỉ là một gia đình, đều đang trong tình trạng không chỉ đơn giản là “chữa chiếc phi cơ khi đang bay trong không trung”, mà thậm chí là đang phải chế tạo và sản xuất ra chiếc phi cơ đó trong lúc nó đang bay.

Trong bối cảnh đó, ông Phan Vũ Hoàng, Phó Tổng giám đốc Công ty Tư vấn và kiểm toán Deloitte Việt Nam cho rằng, cần có những nhà lãnh đạo thực sự kiên tâm, những người vừa kiên cường vừa tận tâm, những người có thể đương đầu và vượt qua những bất ổn ở mức thảm họa như hiện nay.

THÁCH THỨC LỊCH SỬ

Ấn phẩm “Tinh hoa lãnh đạo kiên tâm” của Deloitte có trích dẫn câu nói của cựu Ngoại trưởng Mỹ Henry Kissinger rằng “những thách thức lịch sử đối với các nhà lãnh đạo là quản lý khủng hoảng đồng thời tiếp tục xây dựng tương lai”. Theo ông, lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay (khoảng trên 95% là doanh nghiệp vừa và nhỏ), với năng lực quản trị hiện có của mình, liệu có vượt qua được thách thức này? Và để làm được, điều đầu tiên và quan trọng nhất người lãnh đạo cần làm/thay đổi là gì?

Ông Phan Vũ Hoàng: Cuộc khủng hoảng do những ảnh hưởng của dịch Covid-19 gây ra mang tính lịch sử và được xem là hiếm gặp trong cuộc đời của nhiều người. Nó có khả năng làm đứt gãy chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng như nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng. Cuộc khủng hoảng này còn làm gián đoạn nghiêm trọng lưu chuyển vốn cũng như nguồn vốn, dẫn tới việc nhiều doanh nghiệp bị đẩy vào trạng thái đột ngột không có doanh thu, không có nguồn cung ứng để hoạt động kinh doanh và cũng không có tiền mặt để trang trải chi phí.

Đa phần doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay lựa chọn hướng đi “tay không bắt giặc” và “lấy ngắn nuôi dài”, hoạt động với vốn mỏng, thậm chí là rất mỏng và phải cố gắng quay vòng vốn lưu động thật nhanh để tăng trưởng doanh thu nhanh nhất có thể. Phải tập trung nhiều vào hoạt động kinh doanh khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không có thời gian để tâm đến việc chuẩn bị hoặc lên phương án đối phó với rủi ro và tình huống khủng hoảng.

Đứng trước một “thách thức lịch sử” như Covid-19, các lãnh đạo doanh nghiệp hầu như không có kinh nghiệm để xử lý một cuộc khủng hoảng toàn diện, dẫn đến việc lúng túng, bị động và thậm chí hoảng loạn. Có thể vượt qua được thách thức hay không, phụ thuộc rất nhiều vào mức độ “kiên tâm” (resilient) của nhà lãnh đạo, cũng như mức độ “kiên cường” (resilience) mà lãnh đạo có thể xây dựng cho tổ chức của mình. 

Các nhà lãnh đạo cần phát huy tối đa những tố chất “kiên tâm” trong nghệ thuật điều hành, tăng cường tối đa mức độ kiên cường cho đội ngũ và doanh nghiệp, qua đó nắm bắt cơ hội lớn nhất để quản lý cuộc khủng hoảng đồng thời xây dựng tương lai, đưa doanh nghiệp vươn mình trỗi dậy sau khủng hoảng.

Đâu là những tố chất của một nhà lãnh đạo kiên tâm trong bối cảnh hiện nay, thưa ông?

Ông Phan Vũ Hoàng: Bất kể trong giai đoạn đối phó hay phục hồi, nhà lãnh đạo kiên tâm cần phát huy năm tố chất để chèo lái được doanh nghiệp của mình.

Một là, lãnh đạo bằng cả trái tim và khối óc, chân thành thấu hiểu và đồng cảm với những khó khăn của nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan, đồng thời hành động quyết liệt để đảm bảo sự sinh tồn của doanh nghiệp.

Hai là, tập hợp tối đa các nguồn lực để ổn định tình hình, bảo toàn lực lượng, đảm bảo thanh khoản và khả năng vận hành liên tục.

Ba là, ra những quyết định quyết đoán và kịp thời, thậm chí có thể là táo bạo nhưng hiệu quả.

Bốn là, đưa ra những thông điệp minh bạch và nhất quán, ngắn gọn nhưng thường xuyên, thực tế nhưng lạc quan, truyền cảm hứng và đi vào lòng người, tới nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư...

Năm là, luôn giữ vững tầm nhìn, không bị cuốn vào việc xử lý khủng hoảng mà quên đi việc “tìm cơ trong nguy”, tìm cơ hội để có thể đầu tư và phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, trong khi đối thủ cạnh tranh đang loay hoay kiệt lực để sinh tồn trong ngắn hạn.

Trong thời gian qua, từ góc độ kinh doanh, chúng ta đã nói về việc các doanh nghiệp Việt tìm cơ trong nguy. Vậy nhìn từ góc độ quản trị, nhà lãnh đạo có thể nắm bắt được những cơ hội nào để phát triển và thay đổi?

Ông Phan Vũ Hoàng: Việc nắm bắt cơ hội trong khó khăn không phải là việc dễ thực hiện, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng toàn diện, khi mối quan tâm thường trực nhất là cách thức để sinh tồn chứ chưa nói đến chuyện tìm kiếm cơ hội. Tuy nhiên, theo tôi, đây chính là thời điểm nhà lãnh đạo có thể nắm bắt cơ hội để thực hiện những thay đổi “tinh gọn” trong tổ chức, việc mà trước đây có thể mất hàng năm thì trong bối cảnh này có thể chỉ mất một vài tháng.

Ví dụ, dự án chuyển đổi số cho doanh nghiệp đã được bàn luận sôi nổi trong vài năm qua, khi lãnh đạo các doanh nghiệp, tổ chức nói về việc tận dụng thời cơ của Cách mạng công nghệ 4.0, cũng như tương lai của tự động hóa và trí tuệ nhân tạo. Tuy nhiên, thực tế quá trình chuyển đổi số trong các doanh nghiệp Việt Nam diễn ra còn chậm, do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. 

Khủng hoảng Covid-19 đã tạo ra một cú huých thực sự buộc các doanh nghiệp, lãnh đạo, người lao động phải đẩy nhanh việc chuyển đổi công nghệ số để sinh tồn và phát triển, nếu không muốn ngồi yên chờ đại dịch đi qua hay chết lâm sàng trong mùa dịch.

Tôi đặc biệt khâm phục tầm nhìn mà Bộ trưởng Bộ Thông tin và truyền thông Nguyễn Mạnh Hùng đã nhiều lần chia sẻ: nhiễu loạn gần như sẽ là một trạng thái bình thường mới, để tăng sức đề kháng, dẻo dai, sáng tạo, thích ứng nhanh, phục hồi nhanh thì công nghệ số chính là lời giải. Công nghệ số thực sự giúp để làm giảm bớt sự phụ thuộc của con người vào môi trường bên ngoài.

Vì vậy, khủng hoảng Covid-19 chính là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ số nói riêng và cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung có thể ứng dụng chuyển đổi số sâu rộng hơn trong hoạt động kinh doanh, sẵn sàng chuẩn bị để bước từ trạng thái sống trong “ngày hôm nay” sang trạng thái chuẩn bị cho tương lai, cho “ngày mai”.

Làm thế nào để các nhà lãnh đạo kiên tâm thay đổi tư duy cho đội ngũ của họ chuyển tư duy và trạng thái từ sống trong “ngày hôm nay” sang “ngày mai”, khi bước vào giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng, thưa ông, trong khi rất nhiều người làm quản trị đánh giá người lao động Việt có tính chủ động chưa cao?

Ông Phan Vũ Hoàng: Sự chủ động là một yếu tố quan trọng tạo góp phần nên năng suất lao động cao của người lao động. Câu chuyên năng suất lao động của nhiều doanh nghiệp (và các tổ chức) chưa thực sự cao vẫn đang là bài toán khó giải. Theo tôi, nguyên nhân đến từ cả hai phía khi người lao động chưa có thói quen chủ động và lãnh đạo chưa thực sự tìm đúng cách để thúc đẩy thay đổi tư duy cho đội ngũ của mình.

Cuộc khủng hoảng đã buộc mọi người phải thay đổi thói quen như tương tác trực tuyến và hạn chế tiếp xúc vật lý. Theo đó, doanh nghiệp và các bên liên quan, phải tìm cách thích ứng, như đẩy mạnh hạ tầng số, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc từ xa, tạo điều kiện cho khách hàng có thể giao dịch trực tuyến…

Kể cả khi khủng hoảng qua đi, nhà lãnh đạo kiên tâm cần tiếp tục duy trì những trải nghiệm và thay đổi “số hóa” một cách liên tục đến khi nhân viên, khách hàng và các bên liên quan khác thích ứng được khiến tiến trình này trở thành một xu thế tất yếu , từ đó dẫn đến thay đổi mạnh mẽ trong tư duy. Khi tư duy, hành vi và thói quen thay đổi thì tự nhiên tính chủ động cũng sẽ thay đổi theo.

Ngoài ra, để đội ngũ của mình có tư duy về “ngày mai”, đầu tiên nhà lãnh đạo cũng phải đặt mục tiêu cho “ngày mai”. Phải hình dung được đích đến trong 1 năm – 3 năm – 5 năm tới, doanh nghiệp sẽ hoạt động và phát triển tới vị trí nào trên thị trường. Từ đó, lãnh đạo phải lên những kịch bản và mô hình để có thể đạt được mục tiêu đề ra, và dần chuyển trọng tâm quản trị của mình từ việc quản lý để tồn tại trong khủng hoảng sang quản trị quá trình chuyển đổi đến “ngày mai”. 

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cần thường xuyên truyền đạt – truyền thông – truyền cảm hứng cho đội ngũ của mình, để cùng nhau hiện thực hóa mục tiêu “ngày mai”. 

5 CHỮ T ĐỂ HỒI PHỤC NHANH

Như Deloitte đã khẳng định trong báo cáo, điều duy nhất có thể chắc chắn là...chẳng có gì chắc chắn hết. Theo ông, trong bối cảnh mọi thứ đang trở nên đầy biến động với tốc độ thay đổi nhanh chóng, làm thế nào để doanh nghiệp vừa thích ứng được với những thay đổi thường xuyên, vừa giữ vững được những giá trị của mình qua thời gian, qua nhiều lần thay đổi (thay đổi nhưng không thay đổi)?

Ông Phan Vũ Hoàng: Đại dịch Covid-19 đã gây ra một tình trạng trong đó tất cả những gì mà chúng ta từng nghĩ là khó có thể đúng thì giờ lại trở thành đúng, và ngược lại.

Ví dụ, việc đeo khẩu trang ở phương Tây trước đại dịch chỉ dành cho người ốm nay đã trở thành thói quen; việc các trung tâm thương mại vắng tanh không một bóng người trong những ngày cuối tuần tưởng chỉ xảy ra trong các bộ phim kinh dị thì đã trở nên hiển nhiên; hoặc việc công ty phải tổ chức cho toàn bộ nhân viên làm việc từ xa tưởng như chỉ có trong những kịch bản giả tưởng thì nay đã trở thành sự thật.

Khi mọi thứ đều đang biến động và thay đổi, bản thân doanh nghiệp và nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải luôn chuẩn bị tâm thế để chấp nhận rằng sau Covid-19 môi trường kinh doanh sẽ không bao giờ còn như cũ, đồng thời phải luôn thích nghi với thay đổi cũng như luôn thay đổi để thích nghi.

Tuy nhiên, để có thể vừa thay đổi vừa thích nghi trong khi vẫn giữ vững được giá trị của mình, doanh nghiệp luôn phải trả lời được câu hỏi “mục tiêu tồn tại của doanh nghiệp là gì?”. Tất cả những quyết định hay hành động, dù để thay đổi hay thích nghi, đều phải dựa trên “mục tiêu tồn tại” đó. Như tại Deloitte, sứ mệnh của chúng tôi là “giúp cho khách hàng và nhân tài của chúng tôi luôn vượt trội”. Điều đó có nghĩa là tất cả những quyết định dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, công ty cũng sẽ luôn giữ vững ưu tiên đảm bảo sứ mệnh nói trên.

Luôn hành động với tâm thế thích nghi thay đổi trong khối óc, và sứ mệnh trong trái tim, doanh nghiệp sẽ luôn tự tin “thay đổi mà không đổi thay”, cho dù ở trong môi trường hậu Covid-19 với ngày càng nhiều ẩn số chưa được biết tới.

Lòng tin được đánh giá là chất xúc tác cho quá trình phục hồi. Theo ông, câu chuyện “lòng tin” của người lao động và các bên liên quan với lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, sau bốn tháng dịch Covid-19, đã diễn ra như thế nào? Liệu có đủ cho quá trình phục hồi hay không? Và bằng cách nào để tăng thêm niềm tin cho những người lao động đang có nhiều bất ổn về tâm lý do khủng hoảng?

Ông Phan Vũ Hoàng: Theo tôi, niềm tin của người lao động với lãnh đạo doanh nghiệp sau thời gian xử lý dịch Covid-19 vừa qua sẽ phản ánh rõ nét mức độ “kiên tâm” trong nghệ thuật xử lý khủng hoảng của người lãnh đạo. Trong thời bình, bản lĩnh, sự kiên cường và tâm của người lãnh đạo có thể ít có điều kiện thể hiện rõ bằng mấy tháng trong “thời chiến” vừa qua khi cuộc chiến đấu với Covid-19 bắt đầu.

Người lãnh đạo kiên tâm trong khủng hoảng sẽ gây dựng và vun đắp niềm tin lớn lao cho nhân viên và các bên liên quan, thông qua những thông điệp thường xuyên và rõ ràng, nhất quán, với việc xác định chính xác các ưu tiên xử lý để đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục, bảo toàn lực lượng, không cắt giảm mà tạo điều kiện tối đa để nhân viên có thể tiếp tục công việc với hiệu suất cao khi làm việc từ xa, trong khi vẫn tận dụng được cơ hội để hướng tới tương lai, đồng thời có những đóng góp to lớn cho công cuộc chống dịch của cả cộng đồng.

Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã và đang gây dựng, củng cố một cách vượt trội niềm tin đó từ tất cả các bên. Với những hành động nhanh chóng và thuyết phục để duy trì hoạt động kinh doanh cũng như hỗ trợ cộng đồng, họ đã đem đến niềm tin lớn lao cho doanh nghiệp, và qua đó xây dựng vững chắc tín nhiệm cá nhân của lãnh đạo.

Để tăng thêm niềm tin cho mọi người với tâm lý bất ổn trong và sau khủng hoảng, cần có những nhà lãnh đạo thực sự kiên tâm. Cuộc khủng hoảng sẽ giúp bộc lộ rõ những nhà lãnh đạo như thế, những người có tín nhiệm cao, có khả năng dẫn dắt mọi người và mọi người đặt niềm tin tuyệt đối vào họ để vượt qua những thách thức tưởng chừng không thể vượt qua. Đồng thời cuộc khủng hoảng cũng sẽ giúp nâng tầm bản thân nhà lãnh đạo và doanh nghiệp của mình lên một tầm cao mới, mở ra một kỷ nguyên thành công mới.

Khi sự thay đổi đang diễn ra theo ngày chứ không phải theo tháng, quá trình chuyển đổi từ đối phó sang phục hồi hẳn cũng sẽ rất nhanh chóng. Theo ông, yếu tố nào mang tính quyết định để các doanh nghiệp Việt “chạy nước rút thành công” trong những ngày tới đây?

Ông Phan Vũ Hoàng: Theo tôi, để doanh nghiệp Việt Nam có thể “chạy nước rút” thành công trong thời gian hồi phục, cả doanh nghiệp cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần luôn đảm bảo đầy đủ năm yếu tố then chốt.

TINH: cần hết sức tinh gọn và tinh nhuệ, hiệu quả.

TĨNH và TỈNH: cần cực kỳ bình tĩnh và tỉnh táo, để nhận ra và triệt để nắm bắt cơ hội phục hồi và phát triển.

TÍNH: cần có những tính toán chiến lược với tầm nhìn xa.

TÌNH: cần luôn suy nghĩ, quyết định và hành động bằng tình người trong quan hệ với nhân viên, với khách hàng, với nhà cung cấp và cả xã hội. Cái tình này sẽ vun đắp thêm niềm tin, là nhân tố cốt lõi phía sau bất kỳ thành công nào, nhất là trong giai đoạn hậu khủng hoảng.

Nếu có đầy đủ những “tinh hoa” này, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể đạt được thành công một cách nhanh chóng, trong cả giai đoạn phục hồi và hưng thịnh.

Xin cảm ơn ông!