Xu hướng nhân sự trong bối cảnh kinh tế tri thức

Cho dù 4.0, IOT, kinh tế tri thức… nhân lực mới là yếu tố quyết định, lâu dài

Tại buổi tọa đàm “Nhân sự trình độ cao: Nhận thức, năng lực và giải pháp” do TheLEADER tổ chức, ông Trần Đình Vĩnh, Phó chủ tịch Hội đồng biên tập TheLEADER đặt câu hỏi với chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang: “Cách đây 15 năm, khi khởi động khu kinh tế mở Chu Lai, một câu hỏi lớn với THACO khi đầu tư ở đây là chi phí nguồn nhân lực, vì dân ở đây phần lớn là nông dân, để chuyển họ thành công nhân với tác phong công nghiệp là vô cùng khó. THACO đã giải bài toán ấy như thế nào?”

Ông Quang cho biết: “Theo thông tin tôi được biết từ chủ tịch THACO Trần Bá Dương, chiến lược quan trọng đã tạo nên thành công của THACO là đi theo con đường liên doanh, liên kết với các thương hiệu nổi tiếng của Hàn Quốc, Nhật Bản, Châu Âu để chuyển giao công nghệ, nhằm nâng cao năng lực đội ngũ kỹ thuật, nhanh chóng nắm bắt công nghệ và quản trị ở mức chuyên môn cao cho công nghiệp hỗ trợ từng bước đạt tỷ lệ nội địa hoá để có thể khẳng định vị thế trong nước và tham gia thị trường khu vực.

Lấy bối cảnh một tập đoàn công nghiệp như THACO, theo tôi được biết, ngay sau giai đoạn thiết lập hệ thống sản xuất công nghiệp tại Chu Lai, THACO đã chủ động xây dựng một trường cao đẳng kỹ thuật và bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) để phát triển đồng bộ với 25 nhà máy. 

Để hiện thức hóa chiến lược nguồn nhân lực chất lượng cao cho Khu công nghiệp ô tô Chu Lai, phải có nguồn lực tương xứng. Nguồn nhân được tổ chức đào tạo bài bản và đã có một trường cao đẳng đạt chuẩn, kết hợp lý thuyết và thực tiễn sinh động cùng sự huấn luyện của các chuyên gia trong và ngoài nước, cộng thêm chế độ phúc lợi xứng đáng để giữ người.

Điểm tốt của người Quảng Nam là rất chăm chỉ, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài, một số nhân sự xuất sắc từ Chu Lai đã có người được nâng lên cấp quản lý cao nhất tập đoàn.

Thời gian gần đây THACO quyết tâm phát triển trung tâm R&D ở trụ sở chính tại TP. HCM, đó là những nỗ lực rất mạnh mẽ để chủ động nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp, xây dựng các chiến lược marketing kinh doanh chuyên nghiệp, bài bản nhằm thu hút và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và phù hợp với THACO”.

Hiện THACO đang nâng đào tạo lên mức cao hơn với định hướng Trung tâm đào tạo quản trị tại TP. HCM, giống như một trường đào tạo doanh nhân và nhà quản trị - theo hướng một business school”.

Nhấn mạnh yếu tố marketing, xây dựng thương hiệu trong lĩnh vực nhân sự, ông Quang cho rằng, việc nhân sự cũng là marketing, phải được kết nối chuyên nghiệp, không cảm tính, có phân tích, lượng hóa rõ ràng. 

“Tôi có một người bạn hiện là thứ trưởng Bộ Lao động thương binh xã hội, TS. Lê Quân, nguyên Phó giám đốc Đại học quốc gia. Anh ấy tốt nghiệp từ Pháp về và đã chú trọng ứng dụng các chương trình marketing rất nghiêm túc, nghiên cứu nhu cầu, thị trường, so sánh lại sản phẩm của hệ thống cao đẳng nghề trong hệ thống của Bộ Lao động thương binh xã hội.

Những năm gần đây TP. HCM đã có thay đổi rõ rệt trong hệ thống trường cao đẳng nghề. Theo tôi, cho dù 4.0, IOT hay kinh tế tri thức… thách thức đổi mới sản phẩm, khách hàng, thương hiệ đều phải quay lại vấn đề nhân sự, đó sự tồn tại sống còn của công ty. Nhân lực mới là yếu tố quyết định, lâu dài. Riêng bản thân chuyên gia chúng tôi đã đóng góp đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp hơn 15 năm qua với hàng ngàn học viên cấp quản lý, đóng góp một phần vào nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội”, ông Quang cho biết.

Việt Nam thiếu ‘tư duy ngang’ và liên kết ngang

Phân tích nguyên nhân khiến cho khoảng cách giữa nhu cầu thay đổi của thị trường và trình độ nhân sự ngày càng lớn, ông Quang cho rằng, Việt Nam trong văn hóa cá nhân và hệ thống có điểm yếu chung là thiếu liên kết ngang, thiếu khát vọng, dấn thân, khiến cho đội ngũ nhân sự trình độ cao rất dễ thỏa mãn. Tư duy cũng thiếu ‘tư duy ngang’ mà chỉ chủ yếu là logic hàng dọc.

Ông Quang chia sẻ: “Doanh nghiệp nhà nước bệnh nhiều hơn doanh nghiệp tư nhân cùng ngành với nhau. Hơn 10 năm có dịp giảng dạy marketing cho FPT, họ có cả học viện lãnh đạo (FLI tức Fpt Leadership Institute), tôi phát hiện bệnh “kinh viện”. Với tư duy một chiều rằng làm phần mềm thì cách xa với thực tế, cho nên không tìm thấy những ứng dụng phần mềm vào thực tế, chỉ là số một về gia công, trong chuỗi giá trị không có vị trí gì, nên 60% doanh thu là từ gia công. 

Đã từng có lúc FPT tuyên bố “phần mềm là số 1” nhưng tới giờ này hỏi FPT có sản phẩm gì? Trong khi một hãng tư nhân đã có Smarthome nổi đình nổi đám và bám sát ngành trí tuệ thông minh như cả EMOTIV, TOSY và FUVI (EMOTIV và FUVI I-See là những thương hiệu do người Việt khởi lập tại Hoa Kỳ trong ngành công nghệ AI - Trí tuệ Nhân tạo).

Một doanh nghiệp nhà nước tiêu biểu trong ngành may mặc là tập đoàn Vinatex. Sản phẩm chuỗi giá trị ‘Ăn và Mặc’ của thế giới là thế mạnh Việt Nam, nếu Vinatex đi theo chiến lược đó sẽ tạo giá trị gia tăng rất lớn. Nhưng Vinatex chỉ giữ quan điểm đủ làm gia công thôi, cho tới giờ này chỉ báo cáo thành tích năm sau cao hơn năm trước 6 - 7% là ngon lành. 

Tới giờ này, Vinatex có dám so với ZARA không? Cao không phải đứng trên cao, mà phải len lỏi vào cuộc sống, vào kinh tế vi mô, lấy hàng triệu kết quả vi mô để làm vĩ mô”.

Một nguyên nhân khác khiến cho người tài khó trụ lâu ở doanh nghiệp gia đình theo ông Quang chính là giới hạn ở tầm nhìn lãnh đạo, các ông chủ không chịu chấp nhận sự đa văn hóa, đa dạng, khác biệt của con người. 

Ông Quang chia sẻ: “Ở THACO đã có sự kiến tạo tầm nhìn bài bản, với sự thống nhất văn hóa chung. Tuy nhiên ở một góc nhìn khác tại doanh nghiệp Việt Nam, như câu chuyện bản thân gia đình anh Đặng Lê Nguyên Vũ hiện nay đang đặt ra một thực tế phổ biến là không có sự dung hòa trong các cá nhân với văn hóa và tầm nhìn khác biệt, thiếu dân chủ, khiến cho nhiều người tài về đây bị văng ra. 

Doanh nghiệp gia đình phải nâng lên, tiến tới chuẩn mực đa văn hóa và chuyên nghiệp hoá thì mới đáp ứng môi trường làm việc chuẩn mực cho nhân sự cấp cao. Ngược lại với nhân sự cấp cao thì tự mình phải chú trọng trải nghiệm thực tế và thực hành, chứ nói như trong giảng đường thì không đủ. Phải dung hòa văn hóa của phương Tây và phương Đông.

Doanh nghiệp Việt Nam phần đông cũng còn rất ngần ngại phát triển chiến lược đi ra biển lớn và có văn hoá xứng tầm với chiến lược đó. Rất ít công ty mang tinh thần dân chủ như Vinamilk, FPT… và ngay cả họ cũng đang đối diện với áp lực phát triển tới ngưỡng, không có tăng trưởng nữa, bắt buộc phải lao ra thị trường nước ngoài.

Nhiều công ty lớn thì văn hoá chưa chuẩn mực lắm kể cả những tập đoàn đình đám, từ đó đặt ra một thách thức chiến lược và tư duy mô hình (synergetic) phù hợp mà ở đó tích hợp tối đa nguồn nhân lực để phát triển ở mức đột phá và bền vững.

Văn hóa doanh nghiệp phải đẩy lên để phù hợp với nhân lực chuyên nghiệp. Những công ty hàng đầu phải có tham vọng vươn ra thế giới. Nếu khai thông thì tăng trưởng mới cao, còn với Vinamilk chỉ tăng trưởng 5 - 6% trong thị trường trong nước đang bão hoà, đó là vấn đề nan giải.

Một trong những điểm quyết định để phát triển nguồn nhân lực là đa văn hóa, để người tài cảm thấy được thấu hiểu, đi đến đâu cũng thấy thoải mái. Đơn cử như nhân vật Huyền Chip với cuốn sách đình đám “Xách ba lô lên và đi” hồi 5 năm nước, từng là quả bom truyền thông năm 2013, đã bị báo chí đập tơi bời, nhưng lúc ấy có hai người đứng ra bảo vệ, trong đó có tôi. 

 Rất may và đúng như dự đoán, sau đó cô gái ấy đã thi đậu cao học Stanford, có học bổng và bây giờ có bằng MBA chuẩn rồi. Đó là hình mẫu nhân sự sáng giá với khả năng đa văn hoá tích luỹ năng lực quản trị và sáng tạo từ thực tiễn, có thể xem là một ví dụ sinh động về nhân sự thời đại bây giờ”.

(*) Đón đọc bài tiếp cùng chuyên đề: Nhân lực chất lượng cao - Doanh nghiệp phải tự cứu mình