Bài học thất bại điển hình từ các doanh nghiệp gia đình Nhật Bản

Những nguyên nhân thất bại của các gia tộc Nhật Bản

Trong hội thảo “Bí quyết quản lý doanh nghiệp gia đình trường tồn - Bài học từ Nhật Bản” do Viện phát triển quản trị và công nghệ (IMT) tổ chức, phần hữu ích nhất với các thế hệ kế thừa chính là những kinh nghiệm xương máu đã được TS. Hidekazu Sone lý giải một cách thuyết phục.

“Công ty CP Fujiya được ông Fujii Rinemon sáng lập năm 1910, lúc ông 25 tuổi. Là nhà sản xuất thực phẩm lâu đời chuyên về sản xuất vá bán bánh ngọt, bánh kẹo các loại, triển khai nhượng quyền kinh doanh các cửa hàng bánh ngọt hay nhà hàng rất thành công, Fujiya có số lượng nhân viên lên đến gần 2000 người, doanh thu 89,9 tỷ yên.

Liên tiếp 6 đời giám đốc là người của gia đình Fujii. Tuy nhiên năm 2006, phát hiện ra việc sử dụng nguyên liệu đã hết hạn sử dụng, phía sau có xung đột trong nội bộ gia đình, ông Shunichi, giám đốc đời thứ 5 đã bị gia tộc “miễn nhiệm”.

Cửa hàng thực phẩm Fujiya của gia đình nhà Fujii Rinemon nếu trong trường hợp phát triển hoàn toàn các kỹ năng của mình sẽ thành công, nhưng nếu đi chệch ra thì rất dễ thất bại. Đó là khi nhà lãnh đạo để tình cảm can thiệp quá sâu.

Tinh thần hay câu chuyện gian khổ của người sáng lập đã được truyền lại cho con cháu qua nhiều đời, để nuôi dưỡng lòng trung thành, từ khi thành lập rồi phát triển rất tốt. Nhưng đến đời thứ 5, khi ông Shunichi đưa nguyên liệu xấu vào sản xuất đã tạo ra scandal rất lớn, khiến cho chí khí của nhân viên giảm xuống mức thấp. Tìm hiểu kỹ mới phát hiện nội bộ gia đình có xung đột lớn, do để tình cảm can thiệp quá nhiều nên đã khiến cho công ty chệch hướng.

Về phả hệ, ông Rinemon có 4 người con, nhưng tại sao ông Goro không được truyền lại gia nghiệp? Bởi ông luôn đối lập với ba người anh. Đến đời 5 thì chính con ông Goro là Shunichi được nhậm chức, chưa được 1 năm thì bị bãi nhiệm, sau đó phải có hội nghị gia đình để tìm ra người kế nhiệm mới. Tính cách Shunichi rất giống bố của mình, không giữ lời hứa với nhân viên, đề cao nguyên tắc không nhất thiết đời sau là phải trong dòng họ nhà mình.

Trong giai đoạn gia đình tranh chấp, bất hoà, con trai thứ hai của ông Rinemon là Soshiro lại quá nóng vội khi muốn đưa 2 con trai sinh đôi lên làm giám đốc điều hành, trong khi đó Shunichi mặc dù thành tích kinh doanh kém nhưng vẫn cố giữ lời hứa “bảo vệ việc làm” cho nhân viên. 

Tuy nhiên đến đời thứ 6 là Rintaro đã đi ngược lại lời hứa này, ngay sau khi nhậm chức đã sa thải nhân viên. Kết quả là hơn 20% nhân viên đã ra đi, vì thấy mất hết tình cảm, trong đó có những người đã đóng góp kinh nghiệm lâu đời cho gia đình này. Việc chảy máu nhân lực đã dẫn tới suy giảm chất lượng. Người quản lý nếu đặt lợi ích của mình quá nhiều mà không quan tâm đến nhân viên, đến xã hội, hành động chỉ nghĩ tới cái lợi của dòng tộc, xa rời quy chuẩn đạo đức chung sẽ thất bại”.

Ví dụ thứ hai mà TS. Hidekazu Sone đề cập là trường hợp của nhà phân phối Daiei thuộc gia đình nhà Nakauchi, doanh thu 831,2 tỷ yên. Công ty vận chuyển này đã từng được mệnh danh là “Ông thần của ngành vận chuyển Nhật Bản” trong thế kỷ 20, lần đầu tiên đưa hình thức shopping center hay cửa hàng bách hoá tổng hợp vào Nhật Bản.

Sau thời hoàng kim, cuối 1990 thành tích kinh doanh bắt đầu đi xuống, đằng sau đó là gì? Công ty được quản lý bởi 3 anh em trong gia đình, nhưng năm 1960, do đối lập về phương hướng kinh doanh, thứ nam là Nakauchi Chikara, giám đốc tài chính đã bị cho nghỉ việc. Sau khi rút về Nakauchi đã bán cổ phần của Daiei, cắt đứt quan hệ với anh trai là Isao.

Sai lầm thứ hai, Isao đã ưu tiên việc lựa chọn 2 con trai làm người nối nghiệp, ép những người được “săn về” phải thôi việc, đặt bên cạnh mình toàn những người chỉ biết vâng lời, xây dựng lên một thể chế độc quyền. Isao còn bộc lộ điểm yếu như coi thường hiện trường, ngủ mê trong chiến thắng khi được gọi là “ông thần trong ngành vận chuyển”.

Sau khi tạo nên một đế chế khủng khiếp, năm 2001, Isao đã nhận trách nhiệm và từ chức, năm 2004 bán hết biệt thự và toàn bộ cổ phần sở hữu. Ông mất năm 2005, không tổ chức tang lễ công ty, một kết thúc đáng buồn.

Vậy làm thế nào để tìm ra biện pháp hữu hiệu xử lý khó khăn trong quản lý cùng dòng tộc? TS. Hidekazu Sone chia sẻ:

“Kikkoman, thương hiệu xì dầu, dầu hào nổi tiếng Nhật Bản chiếm tới 30% thị phần trong nước và 50% thị trường thế giới, đặc biệt 55% thị trường Mỹ cũng từng khó khăn để giải quyết tranh chấp khi có tới 6 gia đình cùng hợp tác xây dựng nên thương hiệu, có trường hợp người không có năng lực lên làm quản lý.

Biện pháp của họ đưa ra là mỗi gia đình chỉ nên có 1 người được vào làm trong công ty, trao cơ hội cho người phù hợp không nhất thiết phải xuất thân từ dòng họ. Nhờ thế họ đã chọn ra người ưu tú nhất trong 8 gia đình, 2 người là người nhà, 2 người từ bên ngoài.

Từ đó 8 gia đình có mối quan hệ cạnh tranh với nhau, dẫn tới kết quả tất cả đều nỗ lực giáo dục con cái. Mục tiêu 8 gia đình là làm thế nào giảm tối đa các mặt tiêu cực và phát huy mặt tích cực của việc quản ý cùng dòng họ. Họ lập ra công ty tài chính để kiểm soát 8 gia đình này, không ai được chi sai, có cưỡng chế, kiểm tra chéo, tạo ra văn phòng gia đình để thường xuyên hội họp, thường xuyên xem xét để ra những quyết định chung…”.

Một thách thức lớn nữa là làm sao có được sự hoà hợp giữa mục tiêu chung của dòng họ trong một tầm nhìn và mong muốn cá nhân người lãnh đạo? TS. Hidekazu Sone cho biết:

“Một công ty thường có mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân lãnh đạo, trước tiên phải vì sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp, để hài hoà giữa hai mục tiêu. Muốn thế phải có sự giao lưu trò chuyện nhiều với nhau giữa các thành viên trong gia đình. Quy mô mỗi công ty gia đình thường khác nhau, mỗi nhà một nơi, làm thế nào để truyền thông nội bộ giữa các thành viên không bị đứt đoạn.

Khi nghiên cứu những gia đình của Âu - Mỹ, họ thú nhận đôi khi rất khó để trao đổi với nhau, họ đặt ra quy định mỗi tuần, mọi gia đình phải gặp nhau một lần để ăn sáng, dù đang giận nhau, cãi nhau, để cho mọi thành viên gia đình đếu nắm được việc của công ty đang diễn biến thế nào, đang đi tới đâu.

Ngoài ra, nếu khó trao đổi trực tiếp với nhau, phải nhờ người thứ ba như chuyên gia tư vấn hoặc người quản ý về tài chính, thuế, nhờ họ kết nối mọi người với nhau, để chia sẻ mọi khúc mắc”.

Đề cao tinh thần võ sĩ đạo trong kinh doanh và cuộc sống

Có mặt tại hội thảo còn có ông Tashichiro Harada, Chủ tịch công ty Chidoriya Soke, một gia tộc 19 đời chuyên làm về bánh kẹo từ 1630, một nhân chứng sống về việc áp dụng tinh thần võ sĩ đạo trong kinh doanh, một yếu tố quan trọng tạo nên thương hiệu:

“Sau khi tốt nghiệp đại học Keio, tôi đã sang châu Âu học làm bánh kẹo và mở rộng về sản phẩm cho hợp với thời đại mới. Dòng họ Harada xuất phát từ dòng họ Samurai, đề cao tinh thần võ sĩ đạo trong kinh doanh và cuộc sống. Gia đình tôi có thời gian dài liên tục kinh doanh thuận lợi, từ thời thuyền nhân Hà Lan qua Osaka, dạy cho chúng tôi nghề làm bánh kẹo. 

Tiêu chí của Harada là cửa hàng bao giờ cũng chọn địa điểm tốt nhất, nội thất thật đẹp, bánh kẹo thật ngon, có cửa hàng như một viện bảo tàng. Công ty chọn vùng Kansai làm ăn bởi nơi đây có khí hậu rất tốt, nguyên liệu ngon để làm bánh kẹo ngon. Đặc biệt, mỗi cửa hàng đều có tấm màn ngắn che ngang ngoài cửa, đó chính là linh hồn của cửa hàng, ở đó ghi chép gia quy của dòng tộc để truyền lại cho con cháu.

Những người võ sĩ đạo có tinh thần đã đánh là thắng, nhưng luôn tấn công trước mặt chứ không đâm sau lưng kẻ thù của mình. Trong hoà bình, các Samurai cũng phải lao động để kiếm sống chứ không dựa vào ai cả. Cái chết của họ không đơn thuần là chết, mà để lại danh tiếng cho đời sau.

Bất kỳ doanh nghiệp gia đình nào cũng có những luật lệ, gia quy, các gia đình Samurai cũng vậy, luôn giữ lại tinh thần võ sĩ đạo trong kinh doanh, trong thiết kế kiến trúc. 

“Tôi cũng luôn ý thức gìn giữ tinh thần đó. Tuy nhiên, khi cha mẹ chết đi, anh em dễ tranh giành nhau, khiến cho nhiều công ty dễ phá sản”, ông Harada nói. “Thật ra anh em tôi cũng có chuyện, bố tôi đã nói dù cãi nhau nhưng là anh em thì bỏ qua hết. Tới tuổi này, tôi quyết định giao cho con trai thứ ba kế nghiệp tiếp tục kinh doanh”.

Một khó khăn nữa mà ông Harada cho biết là việc tiếp khách của doanh nghiệp. “Đây là việc rất khó để đào tạo. Về căn bản, khi gặp khách mình phải có tinh thần vui vẻ để tiếp khách, không làm gì thất lễ, lúc nào cũng vui vẻ cười dù khách có mua hàng hay không, không có sự phân biệt giữa khách này với khách kia. Dù tôi đã đào tạo nhân viên rất kỹ, nhưng không phải ai cũng làm được, khi có chủ ở đó thì làm rất tốt, khi không có mình thì khác hẳn”, ông Harada chia sẻ.

Giải pháp mà ông Harada đã áp dụng để giải quyết vấn đề này là trước tiên, ông chọn những người có đạo đức tốt để bán hàng, và biết khen ngợi khách hàng một cách chân thật. Hơn 90% nhân viên của Công ty là nữ, lý do là người nam bên Nhật thường không có những đức tính tuyệt vời như người nữ, nếu cho lương nam bằng nữ, thì nữ làm việc gấp đôi nam luôn!

“Tôi thường đặt cửa hàng trước các nhà ga, bây giờ mở rộng ra ngoại thành luôn. Tôi cũng từng gặp khó khăn khi mở rộng cửa hàng. Tôi thấy Việt Nam đã bỏ rất nhiều các cột điện ngoài đường, đó là tín hiệu rất tốt để cải tạo hình ảnh đường phố. Nhật Bản vẫn còn nhiều nơi đầy cột điện, dây điện chằng chịt, tôi đã kiến nghị nhiều lần với chính phủ để thay đổi. Việt Nam có sự giao lưu mạnh mẽ với Nhật Bản, các doanh nghiệp gia đình Việt Nam cũng cần có sự giao lưu mạnh mẽ hơn với doanh nghiệp gia đình Nhật Bản”, ông Harada nói.

Vậy có bất hoà gì khi ông chọn con thứ là người kế nghiệp thay vì con trưởng? Ông Tashichiro Harada cho biết, “Thật ra tôi có ba con trai, đều được mọi người khen rất ngoan, giỏi, cháu trai đầu ngoại giao tốt, đối đãi với mọi người rất hay. Nhưng nhìn lại, tôi thấy tính cách con trai đầu rất giống anh trai mình, một người rất vui vẻ hoà đồng, nhưng lại không thích làm việc. 

Anh trai tôi năm qua đã thất bại, nên tôi nghĩ để cho cháu làm việc khác là quản lý bất động sản sẽ thích hợp hơn, còn giao việc kế nghiệp cho con trai thứ ba sẽ tốt hơn. Về gia huy, gia huấn, đó là nguyên tắc trong kinh doanh đã giúp chúng tôi giữ được sự thuận hoà. Mẹ tôi có ba người con, mỗi người ở một nơi khác nhau, có người đổi tên công ty, khiến cho vượt ra khỏi tầm quản lý, dẫn đến thất bại không lường trước. Tôi biết thất bại của mẹ, nên đã đi theo con đường khác”.

Kinh nghiệm xây dựng người kế thừa

Đối với gia đình, không có chiến lược nào quan trọng hơn việc kế thừa, việc duy trì tài sản không chỉ kinh tế mà cả tài sản mang tính xã hội, văn hoá, kinh nghiệm… để truyền cho đời sau là rất quan trọng. Tuy nhiên trên thực tế, các nghiên cứu về vấn đề này hầu như không có. Nên giáo dục thế nào? Học đại học trong hay ngoài nước? Nên học ngành gì? Có nên học cao học không? Nên cho vào làm trong công ty ngay từ đầu không?...

Xung quanh những vấn đề đặc trưng của các doanh nghiệp cùng dòng tộc, TS. Hidekazu Sone cho biết:

“Sai lầm lớn nhất của người lãnh đạo là không nói cho nhân viên biết về triết lý, hành động, lời nói của người sáng lập. Không giải thích lý do cho nhân viên khi đưa người nhà lên làm thành viên HĐQT. Không công khai cho nhân viên biết về lương thưởng của thành viên HĐQT, cho rằng vì đây là tiền bạc và công sức của mình dựng lên, nên công ty là của gia đình mình. Kể cả nhân viên mới có cá tính, nếu không được truyền lửa từ người sáng lập thì chỉ qua nửa năm là trở nên trầm lặng đi.

Có những việc tưởng chừng rất nhỏ như không giải thích lý do cho nhân viên tại sao công việc thường ngày lại làm như vậy? Hay bắt nhân viên tham gia các sự kiện của gia đình như viếng mộ người sáng lập hay tiệc sinh nhật con cái mình… cũng ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý nhân viên.

Sai lầm lớn nhất của doanh nghiệp gia đình là ưu tiên ý kiến của gia đình hơn là ý kiến của toàn thể nhân viên, chưa bao giờ hỏi ý kiến người thứ ba về năng lực người nối nghiệp gia đình, không có thành viên HĐQT nào chê trách thẳng thắn về năng lực của người kế nghiệp, hoặc đã từng nói xấu về gia đình mình trước mặt nhân viên… Như vậy rất dễ dẫn đến tình trạng trong công ty chia phe nhóm như “phe anh”, “phe em”. Kể cả con trai dù có tài nhưng khi họ muốn làm dự án mới khi vẫn còn trẻ thì không cho làm”.

Bất kể từ cổ chí kim, từ Đông sang Tây, đều cho rằng gia đình sẽ bị phá sản trong vòng ba đời, đời đầu thành công, gây dựng được cơ nghiệp, nhưng đến đời thứ hai, đời thứ ba thì ý chí đó không được tiếp nối, con trai được nuông chiều, cuối cùng phá sản. Do vậy các gia đình thương gia đã tước quyền thừa kế của các cậu con trai hay chơi bời, nhận người có năng lực làm con nuôi để có được người nối nghiệp.

TS. Hdekazu Sone cho rằng đào tạo người nối nghiệp phải bắt đầu từ khi còn ấu thơ, làm quen với công việc của gia đình khi còn nhỏ. Tại Nhật Bản, người nối nghiệp thường được chọn từ rất sớm, được nuôi dạy riêng so với các anh em khác bao gồm cả để cho bản thân người nối nghiệp tự nhận thức được và những người xung quanh được biết. Việc bữa ăn gia đình cũng là phương pháp giao tiếp quan trọng.

Khảo sát 15 doanh nghiệp gia đình lớn của Hongkong cho thấy trong số 28 người của các gia đình người sáng lập, tất cả đều đỗ các trường đại học Anh, Mỹ, Canada, ngoài ra 20 người đã từng học cao học. 

Theo số liệu của Tổng cục doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2014 của Nhật Bản, trên 90% doanh nghiệp mất trên 3 năm để đào tạo người kế nghiệp, độ tuổi thích hợp trung bình từ 40 đến 49 tuổi. Việc thay đổi quan niệm của thế hệ F2 sao cho phù hợp với các thách thức từ thực tế rất quan trọng.

Người châu Âu đề cao MBA, nhưng người Nhật lại không đề cao MBA lắm, mà học kinh nghiệm từ các công ty khác, khuyến khích con cái làm việc để lấy kinh nghiệm vài năm từ các công ty khác, sau đó mới làm việc tại công ty của nhà và trải qua hầu hết các bộ phận khác nhau.

Giám đốc Toyoda Akio của hãng Toyota từng chia sẻ: “Cuộc sống lưu học sinh rất vất vả, về cơ bản học lực của tôi rất yếu. Thế mà lại còn dám tự sang Mỹ học một mình nên ngày nào tôi cũng phải cắm mặt vào bàn để học từ sáng đến tối. Tôi cũng đã gặp được bạn tốt. Nếu nói là đi du học không học được gì về kinh doanh thì có thể sẽ bị mắng nhưng tôi đã có được tài sản quý hơn đó là tình bạn. Tại trường Babson có rất nhiều lưu học sinh đến học về kinh doanh, nhưng tôi đã dùng những ngày tháng đó để cùng học và chơi với họ.

Sau đó, làm việc tại ngân hàng đầu tư công ty A.G. Becker của Mỹ, tôi dã trải nghiệm được rất nhiều điều từ ngân hàng đầu tư. Mỹ là nơi có nhiều loại người. Chúng tôi phải bán sản phẩm tài chính cho họ là việc không hề đơn giản. Bây giờ nghĩ lại, đây là thời kỳ tôi học được sự vất vả khác so với ngành sản xuất. Tôi đã tạo được thói quen không bị khuất phục trước những việc nhỏ…”

Rời khỏi ngân hàng đầu tư, ông Toyoda Akio được vào làm việc tại Toyota, nhưng bố ông cảnh báo sẽ không được đối xử đặc biệt gì hết, phải dự tuyển như công nhân bình thường, làm việc tại phòng kỹ thuật, kế toán, tài chính, điều tra sản xuất, toa xe… ông cũng từng bị giáng chức từ trưởng nhóm xuống làm nhân viên thường.