Khủng hoảng do đại dịch Covid-19 gây ra đã khiến các doanh nghiệp phải tính toán đến việc thay đổi mô hình kinh doanh và cấu trúc chi phí.
Các doanh nghiệp nhận ra rằng có những chi phí trước dịch là định phí thì nay đã phải chuyển đổi sang biến phí, như phí thuê mặt bằng, hoặc thậm chí là chi phí lương cho người lao động, tuỳ theo nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp sao cho linh hoạt.
Bên cạnh đó, một số năng lực vốn được xem như thế mạnh của doanh nghiệp để kiến tạo khác biệt thì giờ đây đã trở thành điều kiện tối thiểu trong vận hành doanh nghiệp, ví dụ tự động hóa và công nghệ giúp phối hợp làm việc. Nhiều doanh nghiệp đã mất đi lợi thế vốn có trước đây.
Ông Hoàng Đức Hùng, Phó tổng giám đốc PwC Việt Nam cho rằng, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang dần thích nghi với trạng thái ‘bình thường mới’, các lãnh đạo doanh nghiệp phải tiếp tục thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí một cách khôn ngoan để không gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp, đồng thời chuyển hướng đầu tư cho các yếu tố giúp tăng trưởng.
Trong đó, yếu tố nòng cốt là con người, những người sẽ cùng doanh nghiệp đồng cam cộng khổ vượt qua khó khăn.
Theo ông Hùng, có bốn bài học hữu ích từ cuộc khủng hoảng này cần được áp dụng để thích ứng với những biến đổi không ngừng từ đại dịch.
Một là, sự thay đổi mang tính dài hạn trong thói quen của người tiêu dùng. Từ việc mua sắm trực tiếp, họ đã chuyển sang mua sắm trực tuyến. Người tiêu dùng kỳ vọng doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn trong trải nghiệm kỹ thuật số.
Hai là, môi trường kinh doanh đầy biến động và chứa nhiều yếu tố không chắc chắn. Trong bối cảnh đại dịch, chỉ có một điều chắc chắn là “không có gì chắc chắn cả”. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang đầu tư vào những chiến lược ứng phó với các rủi ro từ bên ngoài và nhanh chóng phục hồi. Họ quyết tâm thực hiện các chiến lược linh hoạt có thể hỗ trợ doanh nghiệp trở nên bền vững hơn.
Ba là, sự thay đổi trong tính chất công việc. Các nhà tuyển dụng đang dịch chuyển từ các mô hình lực lượng lao động cố định sang các mô hình kỹ thuật số, linh hoạt và đa dạng hơn, góp phần hỗ trợ làm việc tự chủ và thích ứng với môi trường đầy biến động như hiện nay.
Bốn là, niềm tin trở thành một yếu tố quan trọng trong mối quan hệ giữa đối tác và doanh nghiệp. Các khoản đầu tư của công ty cho sức khỏe và an toàn của nhân viên, cải thiện tính linh hoạt của doanh nghiệp, và bảo mật dữ liệu có thể trở thành lợi thế cạnh tranh trong tương lai.
3 điểm nhấn để thay đổi
Ông Hùng nhìn nhận, hiện nay, doanh nghiệp nào cũng nói đến sự cần thiết của việc thay đổi mô hình kinh doanh, ý thức và phương pháp tiếp cận nhưng thay đổi như thế nào thì lại không xác định được.
Nhiều doanh nghiệp thuê các đơn vị tư vấn để thực hiện nhưng theo ông Hùng, người biết cách thay đổi sao cho hiệu quả lại chính là doanh nghiệp. Các đơn vị tư vấn sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ sự cần thiết của việc thay đổi để từ đó có thể đưa ra phương án phù hợp và hiệu quả.
Tại sự kiện "Diễn đàn Doanh nghiệp: Lựa chọn nào thời hậu COVID-19?", Phó tổng giám đốc PwC Việt Nam chỉ ra ba chiến lược chính và cũng là điểm nhấn quan trọng để doanh nghiệp có thể thay đổi, chuyển dịch mô hình kinh doanh và cấu trúc chi phí để tăng cường sức bền và tính linh hoạt.
Chiến lược thứ nhất là xem xét lại các ưu tiên thực hiện. Để làm được điều này, theo ông Hùng, doanh nghiệp cần làm rõ bốn câu hỏi.
Một là, xác định những thay đổi của thị trường, khách hàng, nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh để từ đó xác định những xu hướng hay những gián đoạn nào trên thị trường đáng lưu ý.
Hai là, xác định giải pháp giá trị sẽ phù hợp trong bối cảnh hậu Covid-19.
Ba là, liệu doanh nghiệp có thể nhanh chóng lên một vài ý tưởng để làm tốt hơn đối thủ đối với giải pháp giá trị đó hay không, đồng thời xác định lợi thế cạnh tranh của mình.
Bốn là, doanh nghiệp đã đầu tư đủ lực vào những ý tưởng đó chưa? Chi phí đầu tư có thể luân chuyển từ những lĩnh vực nào khác sang những ý tưởng mang lại giá trị cạnh tranh hơn?
Theo lãnh đạo PWC, các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng định hình được những năng lực cần phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Quyết tâm gấp đôi ở những lĩnh vực mang lại lợi thế cạnh tranh này sẽ giúp doanh nghiệp vững tin và đủ lực để phát triển.
Cũng trong chiến lược thứ nhất này, ông Hùng cho rằng, cần khởi động quá trình định hình doanh nghiệp cho tương lai bằng cách xem xét cách thức Covid-19 tác động đến xu hướng tổ chức doanh nghiệp.
Ví dụ, một công ty toàn cầu về thực phẩm và đồ uống cân bằng giữa kinh doanh trực tuyến và truyền thống trước đại dịch, khách hàng ưa thích được trải nghiệm cả tương tác truyền thống và trực tuyến. Thế nhưng sau đại dịch, thói quen mua hàng chuyển sang tương tác trực tuyến nhiều hơn và chi phí cố định bất động sản tạo ra giá trị ít hơn.
Sự thay đổi này tạo dịch chuyển chuỗi giá trị để hỗ trợ các mô hình kinh doanh trực tuyến, bao gồm phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng nhanh hơn và phát triển các mô hình tiếp thị và bán hàng ảo.
Còn đối với một doanh nghiệp toàn cầu về cung cấp sản xuất. Trước đại dịch doanh nghiệp tập trung vào tăng hiệu quả kinh doanh với chi phí cố định sản xuất, chuỗi cung ứng và hậu cần. Tối đa hóa quy mô để đạt được chi phí thấp hơn.
Sau đại dịch, doanh nghiệp này cần thiết phải tối ưu hóa tính linh hoạt, khả năng phục hồi và quy mô. Cung và cầu không cân bằng tạo ra nhu cầu cần thiết để xây dựng chuỗi cung ứng minh bạch hơn.
Sau khi thay đổi, doanh nghiệp sẽ chuyển dịch sang các cụm hoạt động có tính phân bổ cao, tăng cường tập trung vào các công cụ sản xuất và hậu cần với sự hỗ trợ của robot và bảo vệ hoạt động vận hành kỹ thuật số cốt lõi, điều này giúp tăng năng lực hoạt động tối thiểu.
Chiến lược thứ hai là tái cấu trúc chi phí nhờ xác định những điểm khác biệt trong chuỗi giá trị. Trong đó, đặc biệt cần phải tinh gọn quy trình, từ đó tái đầu tư và phát triển.
Các chiến lược ứng phó trong cả ngắn hạn và trung hạn sẽ là sự kết hợp của “hành động dứt khoát” và “đầu tư chiến lược”.
Ông Hoàng Đức Hùng
Phó Tổng giám đốc PwC Việt Nam
Theo ông Hùng, làm việc cùng nhau để xác định các lĩnh vực đã hoàn toàn thay đổi và phương pháp doanh nghiệp nên áp dụng để ứng phó với những thay đổi đó. Các nhà lãnh đạo sẽ cần phải giải quyết các vấn đề trước mắt, trong khi luôn nhận thức rằng tương lai luôn biến động.
Các chiến lược ứng phó trong cả ngắn hạn và trung hạn sẽ là sự kết hợp của “hành động dứt khoát” và “đầu tư chiến lược”. Sự kết hợp này sẽ giúp doanh nghiệp nhận được kết quả xứng đáng đối với phương án mà doanh nghiệp đang đặt cược vào.
Ông Hùng lưu ý đến sự tăng tốc trong việc áp dụng kỹ thuật số, dịch chuyển về nhu cầu có khả năng tác động đến thay đổi môi trường cạnh tranh.
Sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, nhận thức của người tiêu dùng về các thương hiệu đã thay đổi và phát sinh ra nhu cầu dài hạn đối với các thương hiệu giá thấp hơn. Đồng thời, giá trị cảm nhận của các kênh trực tuyến tăng lên.
Dự đoán sự thay đổi nhu cầu và hình dung loại hình tổ chức doanh nghiệp cần để tận dụng những thay đổi đó. Cùng với việc tăng tốc kỹ thuật số, dịch chuyển về nhu cầu có khả năng tác động đến thay đổi môi trường cạnh tranh.
Theo lãnh đạo PwC Việt Nam, khủng hoảng nguồn cung đã khiến trọng tâm thay đổi từ hiệu quả sang khả năng phục hồi và sự linh hoạt. Điều này thể hiện trong cách thức quản lý chuỗi cung ứng, sản xuất, lưu kho, vận chuyển, vận hành dịch vụ và dịch vụ khách hàng.
Cụ thể, doanh nghiệp thường chấp nhận đánh đổi dài hạn khi sử dụng chuỗi cung ứng hợp nhất mà hiệu quả về chi phí để vận hành doanh nghiệp. Trong khi đó, điều kiện cần để phát triển là một lực lượng nhà cung cấp đa dạng và linh hoạt hơn.
Trong một số ngành công nghiệp, nhu cầu có thể thay đổi chỉ sau một đêm, khiến các nhà cung cấp rơi vào tình thế rủi ro. Đối mặt với nhà cung cấp bị hạn chế hoặc gặp gián đoạn, nhiều công ty bắt đầu phải trả phí cao hơn.
Ngoài ra, trong mảng dịch vụ như dịch vụ tài chính, công việc đã chuyển từ trụ sở doanh nghiệp hoặc trung tâm xử lý sang nhà riêng của nhân viên. Sự thay đổi này cho thấy doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các quy trình thủ công hoặc tài liệu vật lý. Đây có thể trở thành thách thức lớn khi doanh nghiệp phải gặp tìm cách bắt kịp các đối thủ đã số hóa và tự động hóa quy trình của họ.
Trong chuỗi giá trị, cần xem xét tiềm năng cho mô hình lực lượng lao động mới. Theo đó, trên thế giới, các doanh nghiệp đang chung tay cùng chính phủ góp phần giữ tỉ lệ có việc làm ở mức tối đa và gia tăng tốc độ phục hồi doanh nghiệp.
Quy mô của cuộc khủng hoảng này đòi hỏi các CEO phải cân bằng giữa đảm bảo an toàn, sức khỏe, mức độ tham gia và năng suất của nhân viện tại nơi làm việc - ngay cả khi, công ty có thể triển khai mô hình lực lượng lao động mới trong tương lai.
Chiến lược thứ ba là đào tạo nhân viên theo phương pháp vận hành mới. Trong đó, ông Hùng đặc biệt nhấn mạnh, lãnh đạo cần phải có mục tiêu cụ thể, hướng tới tương lai doanh nghiệp phát triển bền vững.
Cuộc khủng hoảng là thời điểm tinh thần nhân sự cần liên tục được củng cố. Các lãnh đạo nên hành động để khuyến khích và duy trì những hành vi góp phần giải quyết vấn đề chung một cách nhanh chóng. Sau đó phát triển những hành vi này thành phương thức vận hành mới và tuyên truyền rộng rãi, từ đó duy trì tinh thần và những nỗ lực cần thiết.
Theo đó, có rất nhiều cách vận hành đã thay đổi do cuộc khủng hoảng. Ví dụ, có thể trao quyền tự quyết cho các bộ phận để tự giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, cần phối hợp vượt qua những hạn chế của hệ thống phân quyền và chức năng nhiệm vụ.
Cùng với đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thể hiện sự đồng cảm, lòng biết ơn và giá trị của việc không ngừng học hỏi.
Đặc biệt phải tự chịu trách nhiệm về các quyết định, và chấp nhận sự không hoàn hảo nhân viên có niềm tin vào triển vọng tương lai của doanh nghiệp và mong muốn được đóng góp.
Tuy nhiên lãnh đạo doanh nghiệp cần thừa nhận rằng nơi làm việc sẽ không trở lại như trước khi có cuộc khủng hoảng.
