Đào tạo nhân tài nội bộ ở Tập đoàn Thành Thành Công
Đặng Hoa
Chủ nhật, 30/05/2021 - 14:00
Việc đào tạo và phát triển nhân tài ở Tập đoàn Thành Thành Công (TTC) với 6 chương trình nổi bật được xem là hoạt động mang tính đầu tư với các hoạt động bài bản, sáng tạo, mang tính trải nghiệm cao.
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực rất được chú trọng ở Tập đoàn Thành Thành Công
Chương trình quản trị viên tập sự
Những ứng viên tham gia chương trình quản trị viên tập sự sẽ được trải qua lộ trình đào tạo hai năm ngay tại môi trường làm việc thực tế. Trong quá trình này, quản trị viên tập sự sẽ được luân chuyển qua các phòng ban khác nhau.
Mỗi đơn vị, phòng ban sẽ có các chương trình huấn luyện hội nhập, đào tạo trực tiếp trên công việc. Ứng viên sẽ được các trưởng đơn vị tư vấn và kèm cặp, tuy nhiên, họ không chịu trách nhiệm cụ thể cho công việc hay kết quả nào.
Sau khoảng hai năm, nhóm nhân sự này sẽ được đảm nhiệm một vị trí chính thức với lộ trình nghề nghiệp cụ thể, rõ ràng. Họ sẽ được đào tạo để lên chuyên viên hoặc quản lý sơ cấp sau 2 năm tiếp theo, lên quản lý cấp trung sau 2 – 4 năm tiếp đó. Các giai đoạn phát triển này thường khắt khe hơn so với các nhân sự sẵn có ở công ty vì tính cạnh tranh cao hơn rất nhiều.
Không chỉ ở Tập đoàn TTC, nhiều doanh nghiệp cũng đang thực hiện chương trình quản trị viên tập sự để tìm kiếm, đào tạo và phát triển nhân tài. Cũng vì vậy mà việc thu hút những sinh viên khá giỏi năm cuối hoặc mới ra trường tham gia chương trình quản trị viên tập sự khá cạnh tranh.
Bà Lê Hà Mai Thảo, nguyên Giám đốc quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn TTC cho rằng, doanh nghiệp làm chương trình này cần lưu ý đến các cơ chế để có thể cạnh tranh, thu hút người trẻ tài năng.
“Nếu nghĩ mình là nhất, đưa ra các yêu cầu gắt gao nhưng không có mức lương phù hợp thì sẽ không thu hút được người giỏi”, bà Thảo nhấn mạnh tại sự kiện "Tăng trưởng nóng bằng đào tạo nội bộ" do Học viện Quản trị HRD tổ chức.
Chuyên gia đổi mới
Bà Lê Hà Mai Thảo, CEO New HR Solutions
Chương trình chuyên gia đổi mới nhằm thúc đẩy sự sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thúc đẩy tư duy này không hề dễ vì không phải ai cũng sẵn sàng nghĩ ý tưởng.
Thậm chí nếu có ý tưởng, không phải ai cũng sẵn sàng gửi về cho phòng nhân sự.
Để làm được điều này, TTC xây dựng kênh tự do đóng góp ý tưởng đổi mới trong tổ chức.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp này tạo sân chơi bổ ích mang tính xây dựng, khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy tinh thần học hỏi, nghiên cứu, đổi mới…để nhân sự thấy đóng góp của mình không vô bổ, không bị đánh giá, coi thường. Mỗi ý tưởng cho dù thế nào đều mang một ý nghĩa nhất định.
Chương trình chuyên gia đổi mới giúp doanh nghiệp gia tăng tính liên tục cải tiến, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức và đặc biệt là phát hiện nhân tài thông qua các ý tưởng gửi về.
TTC talent - tài năng toả sáng
Trong cuộc thi tài năng toả sáng, mỗi cán bộ nhân viên tham gia phải trải qua bốn vòng thi. Vòng thứ nhất là vòng sàng lọc anh tài. Các thí sinh tham dự sẽ được kiểm tra kiến thức về doanh nghiệp, kiến thức về văn hoá, kinh tế, xã hội và khả năng ngoại ngữ.
Những người qua vòng một sẽ bước vào vòng 2 – dẫn đầu đổi mới. Trong vòng này, thí sinh trình bày ý tưởng về việc nâng cao hiệu suất, cải thiện quy trình dịch vụ trong công ty. Thí sinh tham dự phải có sản phẩm cụ thể. Cuộc thi sẽ giúp sàng lọc những người có độ am hiểu sâu về hoạt động của tập đoàn và có tâm huyết đóng góp.
Vòng thứ ba được gọi là khai phá tiềm năng. Mục đích của vòng này là sàng lọc, tìm kiếm những nhân viên có tố chất kinh doanh, nhạy bén với xu hướng của thị trường và cơ hội kinh doanh, có khả năng dẫn dắt và phân việc cho đội ngũ.
Nếu thí sinh tự trình bày về quy trình và sản phẩm đổi mới trong vòng hai thì trong vòng ba, các thí sinh sẽ có một đội ngũ mà thí sinh chính là người đứng đầu phân công công việc để đội ngũ có thể làm việc một cách nhịp nhàng, ra sản phẩm đúng thời hạn quy định.
Trong khoảng 5-7 thí sinh lọt vào vòng bốn mang tên nhân tài toả sáng, người đứng nhất, nhì, ba sẽ được tìm ra nhờ vào phần thi hùng biện và được trao các phần quà có giá trị. Đặc biệt, những người nhận giải sẽ được đưa vào chương trình nhân sự kế thừa trong tương lai để được đào tạo và phát triển.
Chương trình lãnh đạo kế thừa
Chương trình lãnh đạo kế thừa nhằm xây dựng đội ngũ kế thừa, có thể hiểu như kế hoạch dài hạn phục vụ cho nhu cầu thay thế nhân sự vào bất cứ lúc nào.
Bà Thảo chỉ ra sáu bước quan trọng trong tiến trình phát triển lãnh đạo kế thừa. Một là xác định vị trí cần kế thừa. Hai là xác định năng lực vị trí cần kế thừa. Ba là xác định nhân sự kế thừa tiềm năng. Bốn là xây dựng kế hoạch phát triển kế thừa. Năm là thực hiện lộ trình phát triển kế thừa. Sáu là đánh giá hiệu quả hoạt động.
Theo lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở TTC, sau hai năm làm chuyên viên hoặc quản lý sơ cấp, nhân sự sẽ được lên làm quản lý cấp trung. Sau 2 - 5 năm, nhân sự đó sẽ lên làm quản lý cấp cao hoặc chuyên gia. Sau 5 - 10 năm, những nhân sự này sẽ lên các vị trí lãnh đạo.
Lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở Tập đoàn TTC
Theo bà Thảo, lộ trình này linh hoạt, có thể được rút ngắn tuỳ năng lực của người nằm trong độ ngũ nhân sự kế thừa, theo quyết định của ban lãnh đạo đối với từng con người cũng như nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Giảng viên nội bộ
Tập đoàn TTC chia ra ba cấp độ giảng viên nội bộ. Một là giảng viên tiềm năng có thời lượng đào tạo tối thiểu 12 giờ mỗi năm. Bất kỳ cán bộ nhân viên nào cũng có thể trở thành giảng viên. Công nhân lành nghề, có thâm niên sẽ làm giảng viên huấn luyện người mới vào nghề.
Hai là giảng viên chính thức có thời lượng tham gia đào tạo tối thiểu 36 giờ mỗi năm và thứ ba là giảng viên chuyên nghiệp có tổng thời gian giảng dạy, đào tạo trên 72 giờ/năm.
Bà Thảo cho biết, thống kê năm 2018 – 2019 cho thấy có tất cả gần 100 giảng viên nội bộ từ chính thức đến chuyên nghiệp ở Tập đoàn TTC. Những người nằm trong danh sách tiềm năng được đào tạo để có thể lên giảng viên chính thức, chuyên nghiệp. Đối với nhân sự, đây là cơ hội rất tốt để phát triển.
Chính những người làm công tác đào tạo ở TTC cũng phải đối mặt với áp lực nâng cấp chính mình khi khoảng 100 công ty con của TTC với ngân sách hoạt động độc lập có quyền lựa chọn các đơn vị đào tạo bên ngoài. Hoạt động đào tạo do tập đoàn cung cấp phải sát thực tế, khác biệt, chi phí rẻ hơn, luôn đổi mới trong cách thức và nội dung để đáp ứng nhu cầu hàng năm của đội ngũ cán bộ nhân viên có khi lên đến 12.000 người.
Lợi ích của chương trình phát triển giảng viên nội bộ, theo bà Thảo, là tối ưu chi phí đào tạo; chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế; tạo môi trường chia sẻ, kết nối, phát triển văn hoá học tập; tăng tính gắn kết cán bộ nhân viên với tổ chức thông qua quan hệ thầy – trò.
Theo quan sát của bà Thảo, cũng một nội dung liên quan đến đào tạo quản lý cấp trung, khoá đào tạo của một tổ chức bên ngoài có khoảng 7 - 8 chuyên đề thì TTC có hẳn 11 chuyên đề. Ngoài các chuyên đề mang tính chất chung như khả năng lãnh đạo thì chương trình đào tạo do TTC dựng nên có các môn đặc thù cho ngành sản xuất.
Giám đốc lưu động
Chương trình giám đốc lưu động là chương trình được các định chế tài chính, ngân hàng làm nhiều vì có nhiều chi nhánh, các chi nhánh hoạt động trong cùng lĩnh vực.
Trước hết là tìm người bổ nhiệm vào vị trí nhân sự lưu động. Nguồn nhân sự đến từ các vị trí lãnh đạo hiện hữu hoặc nhân sự thuộc chương trình tìm kiếm tài năng. Tiêu chuẩn đối với những người được lựa chọn là phải hiểu biết hoạt động của công ty.
Nhân sự lưu động được tham gia vào hoạt động của đơn vị đến lưu động dưới hình thức đề xuất, không được đưa ra quyết định cụ thể, không phê duyệt giấy tờ, chứng từ. Lãnh đạo công ty, bộ phận đó phải nghỉ phép trong hai tuần và làm công tác uỷ quyền.
Chia sẻ về kinh nghiệm thực tế từng được cử làm tổng giám đốc lưu động của mảng du lịch vào tháng 10/2019, bà Thảo cho biết trong vòng hai tuần, bà đã phải đi rất nhiều nơi, từ Ninh Thuận lên Đà Lạt, Bến Tre rồi Cần Thơ…, đi từ khách sạn đến khu nghỉ dưỡng, nhà hàng.
Mặc dù làm tổng giám đốc lưu động có nhiều cái “sướng” như chế độ ăn, ngủ, nghỉ theo tiêu chuẩn của tổng giám đốc nhưng thách thức cũng rất lớn là phải lao động hết sức. Có những ngày bà phải di chuyển đến hai địa điểm khác nhau. Đến nơi, bà phải họp mặt với tất cả cán bộ quản lý, nghe họ tâm sự và chia sẻ.
Bà dành thời gian xem xét các hoạt động từ góc nhìn của một người hoàn toàn mới, thậm chí là “ngơ ngáo” như lời bà mô tả. Bà cũng phải đọc tất cả báo cáo của công ty, cộng với quan sát thực tế để đưa ra được các khuyến nghị.
Bà lưu ý, tinh thần làm nội dung báo cáo không được phép mang tính “vạch lá tìm sâu”, không được xem sai phạm hay tồn tại của người khác là thành tích của mình. Việc đưa ra khuyến nghị phải đi kèm với phân tích rủi ro, nguy cơ có thể xảy ra.
Trong buổi đối thoại, hội đồng phê duyệt chương trình lưu động và lãnh đạo công ty mà bà được cử đến sẽ nghe bà trình bày các khuyến nghị. Công ty đó phải cam kết nắm bắt tất cả khuyến nghị và thời gian thực hiện. Ban kiểm soát của tập đoàn sẽ kiểm soát lộ trình thay đổi này.
Áp dụng đổi mới, sáng tạo trong chiến lược nhân sự được xem là chìa khóa mà nhiều công ty và tập đoàn hàng đầu như Coca-Cola Unilever, P&G...đang ứng dụng.
Áp dụng đổi mới, sáng tạo trong chiến lược nhân sự được xem là chìa khóa mà nhiều công ty và tập đoàn hàng đầu như Coca-Cola Unilever, P&G...đang ứng dụng.
Coi trọng xây dựng và phát triển đội ngũ kế nhiệm là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của các tập đoàn đa quốc gia như Philip Morris International.
Mục tiêu của kế hoạch kế nhiệm chính là giúp nhà lãnh đạo được nhận diện, chuẩn bị sẵn sàng đảm nhận những nhiệm vụ mới đầy thách thức và tạo ra kết quả thúc đẩy tổ chức phát triển.
Đại dịch Covid-19 có thể xem như một hồi chuông thức tỉnh cho doanh nghiệp gia đình về tính cấp thiết trong việc đẩy nhanh quá trình hoàn thiện và kích hoạt kế hoạch kế nhiệm.
Dòng vốn toàn cầu đang mở ra sau nâng hạng, nhưng chỉ những doanh nghiệp sở hữu chuẩn quản trị minh bạch, bảo vệ cổ đông và HĐQT mạnh mới đủ điều kiện đón nhận.
Trong bối cảnh số hóa trở thành tiêu chuẩn cho năng lực cạnh tranh, việc lựa chọn Agile làm động lực bứt phá không chỉ là thay đổi phương pháp quản trị mà còn là bước chuyển căn bản giúp ROX Group thích ứng nhanh hơn, vận hành tinh gọn hơn và duy trì lợi thế dài hạn.
Việc cho phép chủ sở hữu quyền sở hữu trí tuệ lập danh mục và tự xác định giá trị tài sản trí tuệ được nhận định đang thiếu đi nghĩa vụ chứng minh hoặc chuẩn mực tối thiểu, theo đại biểu quốc hội.
Chương trình cung ứng đủ điện cho khu vực nông thôn, miền núi và hải đảo sau 10 năm triển khai vẫn chưa thể hoàn thành, do thiếu vốn lẫn cơ chế phối hợp giữa các bộ ngành, địa phương.
Bước chân vào đại học, tân sinh viên đối mặt không chỉ với bài vở và deadline, mà còn với thử thách tự lập và khám phá bản thân. Thích nghi, kết nối bạn bè và giữ tinh thần tích cực là cách để không bị áp lực cuốn đi. Thêm chút thư giãn với playlist yêu thích và Trà Xanh Không Độ mát lạnh, mọi căng thẳng tan biến, nhịp sống sinh viên trở nên vui, chill và rực rỡ hơn.
Trước cảnh báo khẩn từ Airbus đêm 28/11 khiến 81/169 tàu bay tại Việt Nam phải cập nhật phần mềm điều khiển, các hãng hàng không đã lập tức kích hoạt phương án kỹ thuật "xuyên đêm", đảm bảo hoạt động khai thác bình thường trong ngày 29 - 30/11/2025.
Áp lực chủ yếu đến từ nhóm doanh nghiệp năng lượng tái tạo tại MB, nhóm SME trong xuất nhập khẩu và hàng không tại Sacombank cùng các khoản vay mua nhà cá nhân tại TPBank và HDBank.
