10 lưu ý để hoạch định và phát triển lãnh đạo kế nhiệm

TS. Joseph Folkman, Chủ tịch Công ty Phát triển lãnh đạo Zenger Folkman (Mỹ) cho biết nhiều tổ chức đã không đạt được mục tiêu này. Hầu hết doanh nghiệp mà ông Joseph từng làm việc cùng đều lo lắng khi thấy thiếu hụt nhân sự lãnh đạo, không có ngay những người cần để giúp tổ chức thành công. Khi bàn về tương lai, lãnh đạo các doanh nghiệp này gãi đầu than vãn không biết sẽ phải làm gì.

Nghiên cứu hàng trăm doanh nghiệp toàn cầu, Zenger Folkman đã rút ra được 10 lưu ý để các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn cho quá trình hoạch định và phát triển lãnh đạo kế nhiệm hiệu quả. 

Một là bắt đầu sớm hơn để có nhiều lãnh đạo giỏi hơn. Khi doanh nghiệp thực sự cần lãnh đạo cho một vị trí quan trọng thì đã quá muộn để bắt đầu quá trình phát triển. Bên cạnh đó, có nhiều lãnh đạo cố gắng rèn luyện, cải thiện năng lực lãnh đạo nhưng không biết phải làm gì, không rõ điểm yếu, điểm mạnh của mình là gì và nên làm gì để cải thiện.

Theo ông Joseph, độ tuổi trung bình của những người giám sát là 27 nhưng độ tuổi trung bình của người bắt đầu tham gia chương trình phát triển năng lực lãnh đạo là 46 tuổi. Trong 19 năm đó đã không có nhiều điều xảy ra.

Thứ hai, “chỉ cần vài lãnh đạo giỏi” là một nhận định sai lầm. Nghiên cứu của Zenger Folkman với 65.000 lãnh đạo toàn cầu về hiệu quả lãnh đạo cho thấy mối tương quan chặt chẽ giữa sự gắn kết và mức độ hài lòng của khách hàng, sự gắn kết và hiệu quả làm việc, sự gắn kết và khả năng thành công trong tổ chức.

"Một lãnh đạo giỏi là người đứng đầu công ty cũng chỉ ảnh hưởng tới chỉ số gắn kết của những người báo cáo trực tiếp chứ không phải toàn bộ tổ chức", Chủ tịch Zenger Folkman nói tại sự kiện "Quy hoạch kế thừa - những câu chuyện từ thực tiễn" do Công ty L & A thực hiện.

Nếu công ty có những lãnh đạo cấp cao tuyệt vời và một lượng lớn lãnh đạo cấp dưới kém cỏi thì kết quả vẫn rất tệ. Một điều quan trọng nữa là người đứng đầu doanh nghiệp không biết được ai sẽ trở thành lãnh đạo giỏi sau này. Theo ông Joseph, cách duy nhất để biết là thông qua huấn luyện và phát triển để một số người sẽ hoá thành “thiên nga” và tạo ra kỳ tích.

Việc chuẩn bị cho các nhà lãnh đạo đảm nhận nhiệm vụ mới giống như một trò chơi may rủi. Nếu tham dự một cuộc đua ngựa và có 10 ngựa đua và đặt cược vào một con thì có 10% cơ hội thắng. Nhưng nếu đặt tiền cho tất cả sẽ có 100% cơ hội thắng vì một con trong số chắc chắn sẽ thắng. Nhưng ngay cả khi đặt cho 5 con, cơ hội tăng theo cấp số nhân. Tương tự, càng có nhiều lãnh đạo được phát triển và chuẩn bị để đảm nhận vai trò lớn hơn sẽ giúp tổ chức tăng xác suất thành công.

Điều thú vị là một số lãnh đạo sẽ làm tốt hơn những người khác trong một số việc. Khi các lãnh đạo được chuẩn bị, họ tìm ra khả năng và đam mê của mình, từ đó hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc.

Ông Joseph nhận thấy có nhiều tài năng trong tổ chức hơn mọi người vẫn nghĩ. Đây là những nhân tài tiềm ẩn.

Thứ ba, phụ nữ là một nguồn tài năng tiềm ẩn trong tổ chức. Nghiên cứu của Zenger Folkman so sánh hiệu quả lãnh đạo tổng thể của 40.000 nam và 22.000 nữ cho thấy, lãnh đạo nữ hiệu quả hơn lãnh đạo nam. 

Điều này không có nghĩa là tất cả đàn ông đều kém hiệu quả hơn, vài người sẽ làm tốt hơn nhưng trung bình phụ nữ có xu hướng được đánh giá cao hơn về năng lực lãnh đạo.

Ông Joseph cho biết, trong số 16 năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu, nữ được đánh giá cao hơn ở 13 năng lực và nam được đánh giá cao hơn ở 2 năng lực. Trong khi đó, nhìn vào ban lãnh đạo của các tổ chức, hầu như không có nhiều phụ nữ đảm nhận vị trí lãnh đạo cấp cao.

Thứ tư, năng lực lãnh đạo có thể bị tuột dốc nếu không được phát triển. Đo lường mức độ hiệu quả lãnh đạo của hơn 11.000 lãnh đạo, kết quả cho thấy các lãnh đạo cấp cao đạt mức 73, cấp trung ở mức 58 và cấp thấp ở mức 44. Họ không tiến cử ngẫu nhiên mà chọn những người giỏi nhất ở cấp thấp để đưa lên cấp trung, và những lãnh đạo cấp trung giỏi nhất lên vị trí lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, cấp cao chỉ ở mức 57, cấp trung ở phân vị 44 và cấp thấp ở mức 38.

Điều thú vị là năng lực lãnh đạo giảm dần, như kiểu lãnh đạo cấp cao đã rạo ra trần giới hạn và không thể vượt qua khi đụng trần. Trong khi đó, nhiều người nghĩ rằng mình có thể làm tốt hơn sếp.

Khi ông Joseph làm việc với nhiều tổ chức, các lãnh đạo cấp cao thường nhờ ông “chỉnh đốn” người này người kia. Theo ông, muốn có một tổ chức thành công với những lãnh đạo tuyệt vời thì tất cả cấp lãnh đạo cần được phát triển và nâng cao hiệu quả lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu tổ chức.

Thứ năm, khả năng lãnh đạo rất dễ lan truyền. Nếu quản lý làm việc kém hiệu quả thì không có nghĩa là cấp dưới cũng vậy. Nếu quản lý tuyệt vời không có nghĩa là nhân sự cũng làm tốt.

Nhưng theo nghiên cứu của Zenger Folkman, nếu hiệu quả lãnh đạo của sếp ở phân vị thấp nhất là 10 thì hiệu quả làm việc của nhân viên chỉ đạt mức 29. Nói một cách khác, hiệu suất lãnh đạo có thể bị trì trệ, nếu nằm trong top 10% lãnh đạo giỏi nhất thì hiệu suất nhân viên tăng thêm 25 điểm. Năng lực lãnh đạo dễ lây lan và những lãnh đạo giỏi ở cấp này sẽ ảnh hưởng tới lãnh đạo cấp tiếp theo.

Thứ sáu, người kém cỏi nhất trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo là chính họ. nhiều người nói rằng mình không phải là lãnh đạo kém, nhưng cũng không biết liệu mình có phải xuất sắc hay tạm ổn. Khi xem xét khả năng dự đoán hiệu quả lãnh đạo của chính cá nhân với những người đánh giá khác như cấp trên, đồng nghiệp… khả năng dự đoán hiệu quả lãnh đạo tổng thể của nhà lãnh đạo dành cho chính bản thân mình chỉ đúng một nửa kết quả thực tế.

Theo ông Joseph, gần 30% lãnh đạo có điểm yếu chí tử. Nếu những điểm yếu chí tử không được cải thiện, người đó có thể thất bại trong sự nghiệp. Nghiên cứu của Zenger Folkman cho thấy hơn 60% người có điểm yếu chí tử có thể sửa chữa và cải thiện đáng kể.

Điều đáng tiếc là rất nhiều nhà lãnh đạo thường không biết điểm mạnh của mình là gì.

Ông Joseph Folkman

Chủ tịch Công ty Phát triển lãnh đạo Zenger Folkman

45% lãnh đạo không có điểm mạnh hoặc điểm yếu chí tử, không hề nổi bật. Câu hỏi những lãnh đạo này thường tự vấn là làm sao để được chú ý, thấu hiểu hoặc nổi bật hơn. Phản ứng tự nhiên của nhóm này là cố gắng khắc phục điểm yếu để bản thân trở nên nổi bật hơn, nâng cao vị thế. 25% lãnh đạo có những điểm mạnh nổi bật.

“Tôi thích điều này vì tôi không hoàn hảo, có một số thứ tôi thực sự giỏi nhưng có nhiều điều tôi không giỏi lắm và tôi cố gắng thiết kế công việc của mình xoay quanh những điều mình giỏi và trở nên thành công”, ông Joseph cho biết.

Điều đáng tiếc là rất nhiều nhà lãnh đạo thường không biết điểm mạnh của mình là gì.

Thứ bảy, các lãnh đạo có thể cải thiện đáng kể theo thời gian. Các nhà lãnh đạo cần có thời gian để phát triển kỹ năng mới. Theo ông Joseph, phải mất 18 - 24 tháng để mọi người phát triển và trau dồi một kỹ năng mới. Những người kém có thể cải thiện điểm yếu chí tử cũng như người giỏi có thể phát triển điểm mạnh nếu quá trình phát triển bắt đầu sớm hơn.

Trước và sau khi đánh giá, nhóm có điểm yếu chí tử ban đầu ở mức phân vị 18 và trong khoảng 18 - 24 tháng, họ tăng lên 46, cải thiện từ tệ đến ổn. Những lãnh đạo không có điểm yếu đạt hiệu quả trung bình mức 55, hơn 5 điểm so với mức trung bình, cũng tốt nhưng không xuất sắc. trong vòng 18 - 24 tháng tiếp theo, họ tăng lên đến 20 điểm, ở phân vị thứ 75, lọt vào nhóm tứ phân vị cao nhất của các lãnh đạo hàng đầu thế giới.

Tám là cần thước đo hiệu quả lãnh đạo trong các chương trình phát triển lãnh đạo tiềm năng (HIPO). Dữ liệu của Zenger Folkman cho thấy, hơn 40% người đang tham gia các chương trình HIPO có thể đang ở sai chỗ.

Một tổ chức có 17% nhà quản trị ở tứ phân vị (25%) thấp nhất của hiệu quả lãnh đạo tổng thể, một tổ chức khác có 13%. Rõ ràng là những lãnh đạo ở tứ phân vị thấp nhất không thể được xem là HIPO. Điều thú vị là một tổ chức khác đã thực hiện và cung cấp đánh giá 360 độ để các quản lý có thể biết những người khác đánh giá hiệu quả của mình như thế nào.

“Một vấn đề của các chương trình HIPO là đôi lúc có sự thiên vị và người lọt vào chương trình HIPO chưa hẳn là lãnh đạo tiềm năng”, ông Joseph nói.

Thứ chín, nhiều HIPO có khiếm khuyết cần được cải thiện. Một trong những phát hiện của Zenger Folkman về các chương trình HIPO là rất nhiều lãnh đạo tiềm năng có khiếm khuyết với 5 thiếu sót điển hình: tầm nhìn chiến lược, giao tiếp hiệu quả, tốc độ, truyền cảm hứng và thúc đẩy người khác, kỹ năng chuyên môn/kỹ thuật.

Người ở vị trí thấp ít có tầm nhìn chiến lược. Họ cũng không được tham gia vào xây dựng chiến lược nhưng sau đó họ lại được trao vị trí có tính chiến lược khi chưa đủ “chín”. Bên cạnh đó, kỹ năng giao tiếp dễ phát triển nhất nhưng họ không nhận thức được rằng mình kém, không học cách giao tiếp với nhóm đông hoặc tạo ảnh hưởng tích cực thông qua giao tiếp. Họ quen làm việc chậm và chắc nhưng ông Joseph nhận thấy rằng những doanh nghiệp chậm thường thất bại.

Thông thường những lãnh đạo tham gia chương trình HIPO rất giỏi thúc đẩy tạo ra kết quả, phản hồi nhanh chóng cho cấp dưới hay giao trách nhiệm. Tuy nhiên, tập trung thúc đẩy mà không thăm hỏi khiến cho hiệu suất lãnh đạo kém hiệu quả. Những lãnh đạo giỏi cả thúc đẩy kết quả và tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên thì tỷ lệ thành công lên đến 85%.

“Thông thường khi có một lãnh đạo giỏi, bạn nhanh chóng chuyển họ qua chức năng mới và trông chờ người này tiếp thu nhanh chóng. Lúc đó, họ có thể đưa ra quyết định sai hoặc lời khuyên tệ hại vì không nắm được chuyên môn”, ông Joseph chỉ ra vấn đề.

Cuối cùng, công việc mới và sự thăng chức đi kèm với gia tăng kỳ vọng. Một lãnh đạo lần đầu đánh giá 360 độ đạt mức 70%, có ít nhất một điểm mạnh nổi bật, nhưng họ chưa hài lòng và tiếp tục rèn luyện. Người này quá xuất sắc nên được tiến cử. Đến lần đánh giá thứ ba, mức điểm đi xuống.

Điều này không có nghĩa khi lên chức thì hiệu suất làm việc giảm đi mà do kỳ vọng tăng lên đi cùng với trách nhiệm mới, công việc và kiến thức mới. Điều quan trọng là mọi người nhận thức được điều này và biết được vị trí của họ.

“Doanh nghiệp của bạn cũng có thể là tập hợp những nhà lãnh đạo tuyệt vời, nhưng điều đó không xảy ra một sớm một chiều. Bạn cần phát triển dần, lãnh đạo cần nhận được phản hồi thường xuyên”, Chủ tịch Zenger Folkman lưu ý.