Để không phải ăn năn khi cắt giảm chi phí trong khủng hoảng

Thực tế có doanh nghiệp có doanh thu hàng nghìn tỷ đồng mỗi tháng, thương hiệu mạnh, tiếp thị (marketing) và bán hàng tốt, nhưng lại luôn gặp khó khăn về dòng tiền vì luôn có độ trễ trong chuyện thu vào và chi ra. Nhiều khi, doanh nghiệp rút dòng tiền ngắn hạn từ hoạt động kinh doanh, tiền vay để đầu tư những tài sản dài hạn nên dòng tiền về không kịp để trả nợ.

Khả năng trả nợ vay ngắn hạn của những doanh nghiệp này phụ thuộc rất lớn vào việc kiếm ngay dòng tiền mới thông qua đội bán hàng, tiếp thị. Dù thị trường khó khăn vẫn phải kiếm được tiền nên kéo theo một loạt biện pháp như giảm giá bán, tăng chiết khấu, chi tiêu nhiều hơn cho kênh phân phối… khiến biên lợi nhuận rất mỏng, thậm chí phải bán lỗ hàng hoá để phục vụ dòng tiền ngắn hạn. Như vậy, bộ phận bán hàng, tiếp thị có làm tốt đến mấy cũng vô nghĩa vì doanh nghiệp luôn trong tình trạng bức bối, thiếu tiền.

Đặc biệt, khi đối mặt với khủng hoảng do đại dịch Covid-19, mục tiêu hàng đầu của nhiều doanh nghiệp vẫn là có đủ tiền để tồn tại. Có những doanh nghiệp doanh thu sụt giảm đến 80-90%, nghĩa là phải dựa vào các nguồn tiền khác thay vì chỉ phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh. Chính vì vậy, việc quản trị dòng tiền một cách chủ động, hiệu quả là điều rất quan trọng.

Ông Phan Lê Thành Long, Giám đốc AFA Research & Education nhận định, dòng tiền tại bất kỳ doanh nghiệp nào giống như thủ môn của đội bóng. Dù thế trận tốt mà để lọt lưới do một vài sai lầm ngớ ngẩn thì tình thế sẽ ngay lập tức bị xoay chuyển, mọi nỗ lực của cả đội bị đổ bể. Nếu để lọt lưới, hàng tiền đạo là đội bán hàng và tiếp thị sẽ gặp khó bởi đối phương đã ghi được bàn sẽ quay về phòng thủ chặt, phản công nhanh.

Thế nhưng, để hỗ trợ đắc lực cho thủ môn thì hàng phòng ngự là công tác quản trị chi phí phải được thực hiện thật tốt, giúp doanh nghiệp hình dung được những chuyển biến của dòng tiền. Tất cả những điều này nhằm hướng đến mục tiêu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

“Bán được một đồng doanh thu chưa chắc có lợi nhuận do bán lỗ vốn hoặc chi phí hoạt động cao. Nhưng giả định doanh thu không đổi thì nếu kiểm soát được một đồng chi phí, doanh nghiệp sẽ có một đồng lợi nhuận. Với một doanh nghiệp bất kỳ, xây hệ thống quản trị tài chính tốt cũng giống như xây một bệ phóng cho doanh nghiệp”, ông Long nói tại chuỗi sự kiện đào tạo trực tuyến Corobinar do Học viện Sage tổ chức.

Như cách đây hai năm, lãnh đạo một tập đoàn viễn thông lớn nhất thừa nhận, doanh thu không tăng được nữa do dung lượng thị trường bão hoà, thị phần đã quá lớn, nên mục tiêu chiến lược lúc này là kiểm soát chi phí hiệu quả để tăng lợi nhuận thông qua việc xây dựng hệ thống quản trị chi phí đa chiều theo hoạt động.

Chuyển định phí thành biến phí

Trong giai đoạn khó khăn hiện nay, giải pháp được hầu hết doanh nghiệp nghĩ đến để tồn tại là cắt giảm các loại chi phí biến đổi không cần thiết. Thế nhưng, theo kết quả khảo sát nhanh 135 người tại sự kiện Corobinar, có tới 25% người được khảo sát cho biết chi phí cố định (không thể cắt) trong doanh nghiệp của họ chiếm tới 50-70% tổng chi phí; khoảng 49% số người được hỏi cho biết chi phí cố định chiếm từ 25-50%. Đây là một con số rất lớn.

Mỗi doanh nghiệp sẽ có những loại chi phí cố định khác nhau. Nhưng nhìn chung, những chi phí cố định cơ bản được các doanh nghiệp liệt kê vẫn là lương nhân viên, mặt bằng, marketing, máy móc, văn phòng, điện nước, đào tạo, lãi vay. Trong mùa dịch bệnh, nhiều doanh nghiệp thậm chí đã cắt giảm nhân sự, cắt hết hoạt động marketing, đào tạo…trong khi đây là những yếu tố cần có để kiếm tiền về cho doanh nghiệp.

Ông Long nhấn mạnh, doanh nghiệp không cần cắt bất kỳ một chi phí cố định nào. Giải pháp đầu tiên là biến định phí thành biến phí thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại được, ít nhất là trong giai đoạn này. Nhưng để làm được, các doanh nghiệp phải thay đổi cách tiếp cận câu chuyện quản trị tài chính và đồng thời tính tới một chiến lược dài hơi. Việc biến định phí thành biến phí là rất khó với cách tiếp cận hiện nay của các doanh nghiệp.

Trong kinh doanh giờ đây không còn phân biệt giữa định phí và biến phí nếu doanh nghiệp có các đối tượng, mục tiêu quản trị khác nhau. Định phí từ trước đến nay được định nghĩa là các chi phí không biến đổi so với doanh thu, sản lượng đầu ra. Nhưng bây giờ, định phí là các chi phí không thay đổi so với đối tượng, mục tiêu quản trị của doanh nghiệp.

Ông Long cho rằng, doanh nghiệp có nhiều đối tượng quản trị khác nhau, không nên quản trị dựa trên một thứ duy nhất là doanh thu, đầu ra. Vì doanh thu là hệ quả, kết quả cuối cùng; mọi hoạt động phải làm tốt thì mới có được doanh thu tốt. Do đó, xu hướng là quản trị dựa trên nguyên nhân tạo ra doanh thu với nhiều đối tượng khác nhau.

Chẳng hạn, khi đối tượng quản trị là khách hàng, số lượng khách hàng tăng lên mà chi phí không tăng thì đó là định phí so với đối tượng khách hàng. Còn nếu tăng khách hàng mà chi phí tăng theo thì đó là biến phí.

Nếu vẫn quản trị theo doanh thu, lương cứng sẽ là chi phí cố định. Nhưng nếu coi đối tượng quản trị là người lao động, muốn tăng doanh thu thì tăng nhân viên và ngược lại, lương cứng sẽ là chi phí biến đổi.

Chi phí khấu hao nếu so với doanh thu thì luôn là chi phí cố định, vì nếu không bán được hàng, máy móc vẫn có khấu hao bình thường. Tuy nhiên, nếu quản trị theo khách hàng, thường là khách hàng lớn, một đầu khách hàng mới phát sinh phải mua tài sản cố định dành cho khách hàng đó, ngay lập tức sẽ phát sinh chi phí khấu hao. Nhưng nếu cắt giảm đi một đầu khách hàng lớn đồng nghĩa với việc cắt giảm thiết bị có liên quan, khấu hao sẽ trở thành chi phí biến đổi.

Hay nếu không quản trị theo doanh thu, khách hàng mà quản trị theo sản phẩm thì cứ có một sản phẩm mới, phải có một khuôn mới dẫn đến tăng chi phí khấu hao, giảm sản phẩm thì giảm chi phí khấu hao. Như vậy, mọi chi phí trong doanh nghiệp đều có thể biến từ định phí sang biến phí và việc cắt chi phí trở nên vô cùng dễ dàng.

Quản trị chi phí theo hoạt động (ABC) thay vì theo yếu tố

Một điểm quan trọng có thể thấy là tất cả các chi phí được xem là định phí từ trước đến nay như lương, mặt bằng, marketing… được gọi là chi phí theo yếu tố, bản chất.

Tuy nhiên, thay vì quản trị chi phí theo yếu tố thì nên xoay trục thành quản trị chi phí theo hoạt động (phương pháp ABC- activity based costing), tất cả chi phí gắn với từng hoạt động dẫn đến chi phí giảm khi giảm hoạt động. Chẳng hạn, mỗi chiến dịch bán hàng là một hoạt động sẽ phải có các chi phí để thực hiện như lương nhân viên, mặt bằng, thiết bị, marketing… 

Nếu quản trị dựa trên hoạt động, chi phí chỉ phát sinh khi hoạt động phát sinh trong khi nếu quản trị chi phí theo yếu tố, chi phí cũng sẽ phát sinh dù không có hoạt động gì. Và ngược lại, giảm hoạt động đồng nghĩa với giảm chi phí, tất nhiên không thể giảm theo tuyến tính.

Việc quản trị dựa trên nguyên nhân tạo ra doanh thu thay vì quản trị dựa trên doanh thu sẽ có các hoạt động liên quan. Muốn quản trị chi phí theo hoạt động thì phải xác định được đối tượng quản trị, mỗi doanh nghiệp có các đối tượng quản trị khác nhau.

Chẳng hạn, một đơn vị trong lĩnh vực y tế có các đối tượng quản trị gồm: sản phẩm/dịch vụ, bác sỹ, khách hàng, thiết bị, phòng ban/nhân viên. Khi tập hợp doanh thu và chi phí cho từng đối tượng và từng cá thể trong nhóm đối tượng, doanh nghiệp dễ dàng xác định cá thể nào hoạt động hiệu quả nhất và không hiệu quả, cá thể nào tạo được dòng tiền ngay lúc này và cá thể nào không, để từ đó đưa ra quyết định cắt giảm thông qua việc biến chi phí cố định phục vụ đối tượng đó thành chi phí biến đổi.

Ví dụ, hoạt động của nhóm nha khoa rất khó kiếm nguồn thu trong thời điểm này trong khi nhóm đa khoa vẫn hữu dụng, nên các hoạt động liên quan đến nha khoa sẽ bị cắt giảm. Toàn bộ chi phí liên quan đến nha khoa như đào tạo, marketing,… theo đó cũng biến mất. Việc cắt giảm có thể được đàm phán để thực hiện mà không hề ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khó khăn doanh nghiệp phải đối mặt lúc này là đàm phán với đối tượng thực hiện hoạt động. Trong khi cầu thủ, huấn luyện viên của đội bóng AS Roma (Ý) đã chấp nhận không nhận lương trong vòng bốn tháng bắt đầu từ tháng 3/2020 thì việc đàm phán với các cầu thủ của Chelsea để giảm 10% lương mãi mới thực hiện được. Tương tự, việc đàm phán lương với các bác sỹ của doanh nghiệp cũng không dễ dàng, tuỳ từng đối tượng, doanh nghiệp.

Ông Long cho biết, khi nắm được hiệu quả hoạt động của từng người, việc đàm phán cắt giảm sẽ dễ dàng hơn nhưng ông lưu ý, cấu trúc lương của doanh nghiệp cần được thiết kế tốt ngay từ đầu. 

Ví dụ, muốn đàm phán với bác sỹ chuyên môn để mua các trang thiết bị có giá thành thấp hơn so với yêu cầu của bác sỹ mà chất lượng không chênh lệch nhau quá nhiều, phải cho họ thấy được hiệu quả hoạt động của mình thông qua lợi nhuận, doanh thu mang lại, kèm theo tập hợp doanh thu, chi phí theo từng bác sỹ. Bác sỹ nào thấy bị lỗ, dù tạo nhiều doanh thu, sẽ sẵn lòng cắt giảm các chi phí liên quan đến mình để thu nhập cao hơn.

“Điều này không chỉ áp dụng cho hiện tại mà là chiến lược dài hạn trong thay đổi cấu trúc quản trị và thay đổi cách thức tiếp cận, mang tính xuyên suốt trong quá trình hoạt động, dù khó khăn hay không”, ông Long nhấn mạnh.

Với đối tượng quản trị là khách hàng, doanh nghiệp tập hợp doanh thu, chi phí theo phân khúc khách hàng. Ông Long cho biết, có tới 99% doanh nghiệp trên thị trường có tập hợp doanh thu theo phân khúc khách hàng nhưng nhiều công ty không xác định được sản phẩm nào mang lại lợi nhuận cao nhất. Có những sản phẩm càng bán được nhiều càng lỗ vì chi phí quá lớn. Như vậy, theo nguyên tắc 20% khách hàng tạo 80% lợi nhuận, xác định các phân khúc hiệu khách hàng quả để đẩy mạnh các sản phẩm theo khách hàng đó và ngược lại. Tự khắc hiệu quả tăng, chi phí giảm.

Nếu đối tượng quản trị là thiết bị, cần biết được một chiếc máy có mang lại hiệu quả hay không thông qua tập hợp doanh thu, chi phí để quản trị hiệu quả của từng máy. Nếu có năm máy nhưng ba máy đầu tiên hoạt động tốt trong khi hai máy còn lại hoạt động kém thì có thể doanh nghiệp đã đầu tư vượt công suất, dẫn đến lãng phí phát sinh. Doanh nghiệp chỉ có thể nhìn thấy lãng phí đó và cắt bỏ khi có được các chiều quản trị khác nhau và biến phần lãng phí thành chi phí biến đổi.

Hay nếu có đối tượng quản trị là phòng ban/nhân viên, doanh nghiệp cũng cần tập hợp doanh thu chi phí cho các nhân viên để thấy được hiệu quả của từng nhân viên để có thể đưa ra quyết định cắt giảm những nhân viên không hiệu quả. Trong trường hợp doanh nghiệp muốn giữ nhân viên để phát triển sau mùa dịch thì phải giữ chi phí trực tiếp cho họ và cắt bỏ các chi phí liên quan. Muốn làm được thì phải có cấu trúc quản trị được thiết kế đa chiều theo các đối tượng quản trị.

Có như vậy, doanh nghiệp mới dễ dàng nhìn thấy những chi phí có thể cắt đi mà không ảnh hưởng đến các hoạt động khác của doanh nghiệp trong tương lai như xây dựng thương hiệu, marketing, bán hàng, nhân sự…

Và đặc biệt, nếu cấu trúc quản trị được thiết kế tốt thì bên cạnh câu chuyện cắt giảm chi phí mùa dịch, doanh nghiệp sẽ xác định được đối tượng nào tạo giá trị để đẩy mạnh trong từng giai đoạn tương ứng. Ví dụ, trong thời dịch bệnh, giá trị được xác định là tạo ra dòng tiền thì những hoạt động nào tạo dòng tiền sẽ được giữ lại, không tạo dòng tiền sẽ được cắt giảm, giúp doanh nghiệp có dòng tiền để tồn tại qua khủng hoảng.

Với một doanh nghiệp bất kỳ, xây hệ thống quản trị tài chính tốt cũng giống như xây một bệ phóng cho doanh nghiệp.

Ông Phan Lê Thành Long

Giám đốc AFA Research & Education

Khi dịch qua đi, doanh nghiệp cần xác định lại định nghĩa về giá trị ở thời điểm đó, phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp theo từng thời điểm. Vì có những startup trong 5 năm đầu không cần lợi nhuận, dòng tiền do có nguồn vốn lớn, có quỹ đầu tư thì giá trị là thị phần, hoạt động tạo giá trị là hoạt động giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần, kể cả phải chịu lỗ.

Một doanh nghiệp có chi phí cho 1.000 lượt bán hàng lưu động là 30.000 USD với kế hoạch doanh số là 10.000 sản phẩm. Đội bán hàng của doanh nghiệp này chỉ thực hiện 880 lượt bán hàng, chỉ tiêu hết 28.000 USD và thu về 11.000 sản phẩm. Nếu xác định đối tượng quản trị là doanh thu (hệ quả) thì rõ ràng đội bán hàng này hiệu quả. Nhưng nếu xác định đối tượng quản trị là hoạt động thì rõ ràng đội bán hàng không hiệu quả vì chi phí cho mỗi lượt bán hàng đã vượt quá kế hoạch, nếu phải thực hiện thêm 120 lượt nữa sẽ không đủ ngân sách.

Tổng chi tiêu ít hơn nhưng tạo nhiều doanh số hơn nhiều khi đơn giản vì đội marketing đã làm rất tốt, người bán hàng không cần hoạt động nhiều vẫn bán được nhiều. Nếu giữ tư duy quản trị theo kết quả, thấy vượt chỉ tiêu doanh số mà dừng lại thì đối thủ, với ngân sách tương tự nhưng quản trị chi phí hiệu quả theo hoạt động sẽ thực hiện hết 1.000 lượt bán, thu về 15.000, thậm chí 20.000 sản phẩm dẫn đến thị phần của họ cao hơn, nhận diện thương hiệu tốt hơn.

“Muốn trả lời được câu hỏi ‘chi ra một đồng hiệu quả thu về như thế nào’ thì phải xác định được cái gì tạo giá trị cho mình, và đối tượng quản trị là gì. Quản trị chi phí theo hoạt động phải đi theo chiến lược chung của doanh nghiệp”, ông Long nói.

Nếu đội đang làm hoạt động không hiệu quả thì cho đội “máu chiến” hơn làm để thu về hiệu quả cao hơn. Hoặc nếu muốn tăng hiệu quả hoạt động của đội bán hàng thay vì cắt bỏ thì phải phân tích kỹ tại sao hoạt động kém dựa trên các hoạt động của đội, hoạt động nào không mang lại giá trị thì cắt bỏ.

Đáng chú ý, việc quản trị chi phí tại các doanh nghiệp cần lưu ý đến nguyên tắc Just in time (JiT - mọi thứ kịp lúc) để giúp tinh gọn tất cả hoạt động trong doanh nghiệp. Ví dụ, nếu đội bán hàng chưa chuẩn bị sẵn sàng nhưng đã chạy marketing thì nghĩa là không khớp, dẫn đến không hiệu quả. Trong khi với nguyên tắc JiT, hoạt động không tạo giá trị sẽ phải loại bỏ, cam kết cao về chất lượng và cải tiến liên tục (Kaizen). Như vậy, hoạt động marketing lúc này là chi phí biến đổi có thể cắt giảm.

Như vậy có thể thấy, nếu dòng tiền nằm trong chiến lược tài chính của doanh nghiệp là thủ môn thì chi phí là trung vệ. Phải xây được cấu trúc quản trị tài chính vững chắc, xoay trục chi phí cố định thành chi phí biến đổi, chuyển sang quản trị chi phí theo hoạt động thông qua các đối tượng quản trị. Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được hoạt động nào nào tạo giá trị và hoạt động nào không tạo giá trị. Cuối cùng, muốn làm được thì cải tiến lại quy trình, xác định các lãng phí chính để cắt giảm. 

Chuỗi hội thảo trực tuyến Corobinar do Học viện Sage tổ chức hướng đến nâng cấp kiến thức trong lĩnh vực quản trị cho 10.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Toàn bộ học phí được học viên chuyển thẳng vào quỹ hỗ trợ Bộ Y tế chống dịch Covid-19.