Nhắc đến khuyến mãi, ai cũng biết đó là phần bắt buộc phải có khi kinh doanh, kể cả bán hàng trực tuyến, tại cửa hàng hay bán hàng qua điện thoại. Nó phổ biến đến mức, nếu không có khuyến mãi thì sẽ trở thành một điều gì đó rất lạ, ngay cả những nhãn hãng có tên tuổi cũng bị cuốn theo trào lưu này.
Tuy nhiên, qua quá trình quan sát và tiếp xúc có thể thấy các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp rất nhiều vấn đề đối với các chương trình khuyến mãi đưa ra.
Thứ nhất, khuyến mãi chỉ có tăng mà không có giảm. Các công ty thường xuyên đưa ra chương trình khuyến mãi, thậm chí là đưa ra một cách thường trực. Vì vậy, khi hỏi đến các chương trình đang diễn ra, điều đầu tiên xuất hiện trong tư duy của khách hàng là sự so sánh với chương trình lần trước.
Nếu lần trước công ty đưa ra mức khuyến mãi 8% thì lần này phải 10% khách hàng mới thấy hài lòng. Còn nếu đợt khuyến mãi sau thấp hơn, khách hàng sẽ cân nhắc và gây khó cho đội ngũ bán hàng.
Bên cạnh đó, một tư duy xuất hiện trong những người bán hàng là nếu không có khuyến mãi, khách sẽ không mua hàng. Họ cũng luôn so sánh với đối thủ để đưa ra mức khuyến mãi cạnh tranh nhất.
Hậu quả là, thay vì tập trung chứng minh cho khách thấy chất lượng sản phẩm, người bán hàng lại chạy theo trào lưu khuyến mãi, đề nghị sếp đưa ra mức cao hơn đối thủ. Cũng vì vậy, mức khuyến mãi đưa ra chỉ có tăng mà không có giảm.
Việc khuyến mãi thường xuyên là thứ mà các doanh nghiệp phải hết sức cẩn thận. Ngoài ra, nếu đưa ra chương trình thường xuyên quá, đến một lúc nào đó, chính người bán hàng và chính khách hàng của họ cũng sẽ thấy nhàm chán. Do đó, doanh nghiệp phải cân nhắc để có cách tiếp cận khác.
Khuyến mãi thường xuyên còn liên quan đến tần suất doanh nghiệp đưa ra một chương trình cố định.
Thực tế trong ngành mỹ phẩm mà tôi đã có thâm niên hoạt động nhiều năm, sau mười năm ra đời chương trình khuyến mãi mua mười tặng một, các nhãn hàng từ lớn đến nhỏ đều đua nhau đưa ra các chương trình khuyến mãi. Lâu dần trở thành nhàm, khách hàng chán, nhân viên chán và rồi doanh số khó tăng.
Thứ hai, việc chiều theo nhân viên đưa ra khuyến mãi có thể “làm hư” đội ngũ. Nhiều công ty làm khuyến mãi chỉ để đội ngũ bán hàng không kêu ca rằng không hỗ trợ thêm sẽ không bán được hàng.
Tuy nhiên, những người làm quản lý cần lưu ý, càng thoả hiệp với yêu cầu của đội ngũ cũng đồng nghĩa với việc gửi đi một tín hiệu đến nhân viên cấp dưới rằng quản lý đang sợ nhân viên kêu ca. Lúc đó, nhân viên sẽ yêu cầu nhiều hơn, đa dạng hơn, thậm chí là sau khuyến mãi phải có hậu khuyến mãi, rồi lại đòi tặng thêm các phần quà khác nữa.
Đội ngũ bán hàng không cố tình làm sai, mà đơn giản là vì sếp không biết cách quản lý nên đội bán hàng tận dụng sự dễ dãi của sếp để làm việc riêng, đồng thời hạn chế số lượng và độ khó của công việc. Vì trên thực tế, ai cũng muốn làm ít hơn nhưng kiếm được nhiều tiền hơn.
Cho nên, việc của quản lý và giám đốc là phải hết sức căn ke chương trình khuyến mãi, làm sao cho nó phù hợp và hợp lý.
Về bản chất, khuyến mãi là khoản nhường thêm cho khách hàng là đại lý để họ có thêm lãi từ đó đó họ sẽ cảm thấy phấn khích hơn.
Các doanh nghiệp không nên coi đó là thứ bất di bất dịch phải có. Những hãng càng có tên tuổi thì việc này càng hiếm hơn. Chẳng hạn, các hãng siêu xe thường khuyến mãi cho khách hàng tỷ lệ rất thấp. Vì nếu khuyến mãi cao thì chương trình càng được đồn thôi và dễ dẫn đến câu chuyện sản phẩm không còn mang nhiều giá trị trong tư duy người tiêu dùng.
Mục đích của khuyến mãi vốn dĩ là để phát triển thị trường. Để thu được hiệu quả cao nhất, các doanh nghiệp cần xác định đối tượng khách hàng mục tiêu trong từng thời điểm.
Rất nhiều hàng lớn tính toán và đưa ra công thức là chỉ tập trung vào khách hàng lớn, không quan tâm đến khách hàng nhỏ. Thế nhưng với doanh nghiệp vừa và nhỏ thì không thể áp dụng công thức này.
Trong thời gian đầu mới vào thị trường, doanh nghiệp thường sẽ hướng đến mở rộng địa bàn và đặt mục tiêu có càng nhiều khách hàng càng tốt. Doanh nghiệp mới vào thị trường không có quyền chọn lựa khách hàng như hãng lớn, việc cần làm là để càng nhiều người biết đến và mua hàng càng tốt. Đó là giai đoạn phát triển rộng. Sau đó mới bước vào giai đoạn hai là khuyến mãi để bám chắc lấy từng khách hàng.
Có thể nhiều người không để ý nhưng việc bán hàng lần đầu cho khách hàng đại lý thường dễ nhưng để bán cho họ được từ 3 lần trở lên thì lại rất khó. Chỉ khi nào khách hàng mua từ 3 lần trở lên và đều đặn thì doanh nghiệp mới có thể chắc chắn họ là khách hàng lâu năm và lúc đó doanh nghiệp mới hướng đến phát triển sâu với những khách hàng này.
Điều đáng ngại là nhiều công ty không biết được mục tiêu của mình khi đưa ra chương trình khuyến mãi. Doanh nghiệp cần xác định mình đang ở giai đoạn nào để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp thay vì đi theo đội ngũ cấp dưới hoặc chạy đua với đối thủ một cách mù quáng mà không chắc chắn về tính hiệu quả của chương trình. Nhiều khi đi ngược thị trường lại ghi nhận thành công.
Bên cạnh mục tiêu mở rộng thị trường và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, việc khuyến mãi cũng có thể giúp doanh nghiệp nhận ra đâu là người bán hàng giỏi, giúp giải quyết mâu thuẫn bên trong của đội bán hàng và đôi khi là để dò xét đối thủ. Do vậy, các chương trình khuyến mãi đưa ra cần cân nhắc trên nhiều yếu tố.
Nếu chương trình khuyến mãi đã căn theo đúng con số trên thị trường và doanh nghiệp đã có lãi rồi, doanh nghiệp cũng cần phải thận trọng trong cách triển khai.
Thông thường, có hai cách được các công ty lựa chọn. Một là sếp áp từ trên xuống và yêu cầu nhân viên thực hiện. Hai là đội sales đề xuất lên và sếp cho triển khai theo.
Với trường hợp thứ nhất, nếu sếp không áp chỉ tiêu thì không biết kết quả sẽ đi đến đâu. Còn nếu áp chỉ tiêu nhưng đội ngũ bán hàng không thích thì có thể “bật” lại khiến sếp thấy chương trình đưa ra không hiệu quả. Xa hơn, họ cứ làm nhưng cố tình làm chương trình khuyến mãi mất tác dụng bằng cách chào hàng ơ hờ khiến khách không quan tâm.
Do vậy, rất cần có sự thương lượng cần có giữa sếp và nhân viên trước khi tiến hành. Thông thường tại những công ty nhỏ, khi đội bán hàng không quá đông thì sếp sẽ đưa ra chương trình trước, sau đó để đội ngũ góp ý phần nào, rồi thống nhất cả về cơ chế và chỉ tiêu, sau đó triển khai một cách chính thức.
(*) Ông Đỗ Xuân Tùng là chuyên gia huấn luyện và đào tạo phân phối, quản lý bán hàng
