Giải quyết các mâu thuẫn khi quản lý đội ngũ bán hàng

Từ khi đại dịch Covid-19 xảy ra, rất nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái khủng hoảng về mọi mặt, đặc biệt là câu chuyện tài chính. Vai trò trực tiếp ra “tiền tuyến” kiếm tiền của đội ngũ bán hàng (đội sales) trở nên vô cùng quan trọng. 

Theo chuyên gia huấn luyện và đào tạo bán hàng Đỗ Xuân Tùng, những vấn đề cố hữu trong đội sales của doanh nghiệp có thể gây mất gắn kết nội bộ cần được giải quyết để các “chiến binh sales” có thể đồng lòng “chiến đấu”, giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua mùa dịch mà còn phát triển mạnh mẽ hậu đại dịch.

Khi sales ganh nhau thái quá và kéo bè kéo phái, theo ông, nên xử lý như thế nào?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Sales ganh nhau là việc bình thường vì họ là các chiến binh và họ khác nhau về quan điểm. Tuy nhiên có hai kiểu ganh. Một là ganh nhau về ý kiến trong công việc, đây là chuyện rất bình thường và đôi khi cần khuyến khích. Hai là do thù hằn cá nhân.

Để giải quyết vấn đề này, những người làm quản lý cần liên tục nhìn nhận, đánh giá các tương tác trong đội sales để xem sự ganh đua giữa các thành viên trong đội thuộc loại nào. Nếu là ganh đua về ý kiến trong công việc thì quá tốt.

Còn nếu do thù hằn cá nhân thì cần tìm hiểu người đứng đầu hai đội xung đột và nguyên nhân xung đột. Sau đó, tác động đến những người đứng đầu này thông qua việc lắng nghe chia sẻ quan điểm của họ, đồng thời, tìm cách hướng sự chú ý của hai đội ra khỏi xung đột cá nhân, có thể cho hai đội thi đấu với nhau trong công việc.

Trong những trường hợp đặc biệt, có thể sẽ phải dùng cách mạnh tay để xử lý, thậm chí là sa thải. Lưu ý, quản lý phải là người được quyền ra luật khi đội sales xảy ra mâu thuẫn.

Để tạo ra sự ganh đua để tiến bộ trong công việc, việc đánh giá nhân sự là rất quan trọng. Với các cửa hàng bán lẻ, bảng đánh giá năng lực nhân viên bán hàng nên được xây dựng để dành cho cửa hàng trưởng đánh giá toàn bộ nhân viên hay dành cho các nhân viên đánh giá chéo lẫn nhau?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Thông thường, bảng đánh giá năng lực nhân viên tại một số doanh nghiệp hiện nay còn khá mơ hồ với các điều khoản mang tính định tính như tình yêu của nhân viên đối với công ty, sự cố gắng của nhân viên… Với cách xây dựng bảng đánh giá như vậy, cả hai cách nói trên đều hơi phiến diện, chủ quan duy ý chí. 

Ở cách thứ nhất, cửa hàng trưởng sẽ đánh giá cao những nhân viên mà họ thích, và có thể sẽ đánh giá kém những người họ không ưa. Điều này không nên xảy ra vì vô hình trung, doanh nghiệp đã tạo nên một tư duy trong nhân sự là khi vào công ty làm, thuận theo quản lý thì “sống” mà chống quản lý thì chỉ có “chết”. Nếu có tuyển được một đội nhân viên làm lâu cũng rất dễ sẽ a dua theo quản lý, khiến cấp trên rất khó quản lý.

Ở cách thứ hai cũng tương tự, nếu nhân viên có cảm tình với nhau thì sẽ đánh giá tốt, còn nếu không thích ai đó thì sẽ đánh giá thấp, tạo nên tình trạng lôi bè kéo phái.

Vì vậy, doanh nghiệp nên có một bản đánh giá chung trên toàn hệ thống. Bảng đánh giá này phải có các điều khoản rõ ràng, dựa trên các con số cụ thể,…

Trong trường hợp lãnh đạo cấp cao hơn xen vào công việc của nhân viên cấp dưới của mình, người quản lý nên làm gì?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Người quản lý cần kiểm tra đó là hành động vô tình hay cố tình.

Nếu là cố tình thì có hai trường hợp. Một là do nhân viên làm sai được sếp sửa. Điều này lại quá tốt, bởi sếp thấy nhân viên làm chưa được nên muốn làm mẫu để nhân viên học hỏi. Hai là sếp cố tình thể hiện bề trên. Với trường hợp thứ hai này, người quản lý đội sales nên nói chuyện trực tiếp với sếp để thiết lập vùng quyền hạn của mình và sếp.

Khi lãnh đạo cấp trên nhận định thị trường nhưng đa số nhân viên sales cảm thấy không đúng, dẫn đến mâu thuẫn nội bộ thì có cách nào giải quyết hay không?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Đây chính là vấn đề của lãnh đạo cấp trên vì người quản lý không phải là người có quyền áp mọi thứ lên nhân viên. Khi nhận định thị trường, lãnh đạo thường nói những câu mang tính định tính trong khi muốn nhân viên gật đầu đồng tình, trước hết phải chứng minh bằng những con số cụ thể. Ví dụ, bằng giờ này năm ngoái, đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chương trình gì, kết quả doanh thu ra sao…

Trong nghề sales, chiến binh chỉ nể chiến tướng. Đây là một trong những luật bất thành văn đối với các đội sales. Muốn nhân viên nể, đầu tiên, người lãnh đạo và quản lý phải chạy ra ngoài thị trường, phải sát sao. Nếu chỉ ngồi ở nhà thì thông tin nhận được sẽ theo kiểu “ông nói gà bà nói vịt”, mỗi người nói một kiểu, như vậy sao khiến nhân viên nể được.

Ở một số doanh nghiệp, sales lâu năm hay tụ tập so sánh sản phẩm, cơ chế lương, chính sách của công ty với các công ty đối thủ. Theo ông, đây là dấu hiệu gì và người quản lý cần làm gì?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Việc so sánh là vô cùng bình thường nên trước khi nhân viên kịp so sánh, những người quản lý cần nắm được tất cả thông tin đó. Có nhiều công ty đưa ra cơ chế lương rất hấp dẫn nhưng để sales đạt được lại không hề đơn giản, hoặc có những công ty rất hoành tráng nghĩ vào làm sẽ nhận lương cao nhưng thực sự lại không phải như thế vì ông chủ rất khôn chỉ nghĩ đến lợi ích của bản thân mà gây khó cho nhân viên, áp nhiều khoản phạt để trừ lương.

Nhân viên tham gia vào công ty một phần là vì cơ chế lương nhưng phần hơn là muốn học hỏi để làm dày vốn kinh nghiệm, cần một môi trường để phát triển bản thân, từ đó xây dựng thương hiệu cá nhân trong nghề.

Ngoài ra, ngược lại với các công ty liên doanh, có một số công ty SME lại trả lương khá cao vì họ là người chuyên lách vào những thị trường mà các ông lớn để lại trước đó nên không mất tiền quảng cáo. Vì vậy, khi so sánh, cần cho nhân viên thấy công ty có gì hơn và kém đối thủ.

Làm sao để việc cất nhắc sales ít tuổi hơn lên làm trưởng nhóm không tác động tiêu cực đến những sales đã có thâm niên trong đội?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Khi cất nhắc ai đó lên làm trưởng nhóm, cần nhớ một điều rằng những người làm sales là những chiến binh nên họ sẽ chỉ nể những người có khả năng hơn. Khi lựa chọn, cần lựa chọn người thực sự có khả năng chứ không phải dựa trên mối quan hệ cá nhân. Khi đã đưa họ lên vị trí cao, cần tạo điều kiện cho họ chứng tỏ năng lực để mọi người tin tưởng.

Sales giỏi thường được yêu cầu hướng dẫn, kèm cặp các sales khác để có thể đạt được doanh số cao như người giỏi, nhưng một số công ty xảy ra tình trạng sales giỏi giấu kỹ năng, thủ thuật, không chia sẻ nhiệt tình với các sales khác. Làm sao để giải quyết vấn đề này?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Nếu không cho những người giỏi thấy những cơ hội có thể nhận được từ việc góp công đào tạo nhân viên mới cho công ty như được thăng chức, tăng lương, thậm chí là được chia sẻ một phần lợi nhuận thì họ sẽ không làm.

Những người giỏi đi trước thường không muốn những người đi sau biết được bị kíp giúp họ thành công vì sợ rằng có thể bị người sau vượt lên nhờ chính những bí kíp đó. Họ luôn muốn giữ được vị thế trong công ty.

Cũng có những trường hợp người giỏi làm việc theo kiểu rất bản năng, thành công có được do tự quan sát chứ không phải do được đào tạo bài bản. Thành ra không phải người giỏi không muốn kèm, mà là không biết phải bắt đầu từ đâu và không biết phải dạy như thế nào; nếu có dạy, người nghe chưa chắc đã hiểu.

Quan điểm của tôi là không nên để người cũ đào tạo người mới mà nên cho người mới đi theo người cũ một thời gian để quan sát cách làm việc của người cũ, từ đó tự rút ra bài học kinh nghiệm. Đó là một cách tốt để có thể huấn luyện người mới thành những người cứng trong đội.

Với tình trạng nhân viên là con ông, cháu cha khiến người quản lý khó thực hiện công tác quản lý, ông có giải pháp gì hay không?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Đây là một tật xấu đã in sâu trong tính cách của nhiều người Việt, nên rất khó cho quản lý. Tôi nghĩ các nhà quản lý nên thử thay đổi khoảng hai đến ba lần, bằng việc đối chiếu hành động và quy trình để cho nhân sự thấy rõ là đang đi lệch quy trình và cần đưa về đúng vị trí.

Còn nếu không thể thay đổi được thì người quản lý nên dừng lại, nghĩa là xuôi theo dòng nước, hoặc rời bỏ vị trí.

Ông nghĩ như thế nào khi có hai người có mối quan hệ tình cảm trong đội sales?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Thông thường, tôi không thích trường hợp này. Nếu họ cùng nhau phấn đấu tạo ra lợi ích cho công ty thì tốt quá. Nhưng nếu rơi vào trường hợp một trong hai người rất giỏi còn người còn lại thể hiện kém trong công việc thì có thể xảy ra một trường hợp đau đớn là người kém kéo người giỏi xuống chứ không phải người giỏi kéo người kém đi lên. Và thậm chí, có những trường hợp khi có cơ hội là họ sẽ tìm cách đi riêng.

Có bộ kỷ luật nào giúp giám sát 100% hoạt động đội sales hay không?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Không có, vì hoạt động của đội sales liên tục thay đổi nên không có bộ kỷ luật nào theo được hoạt động của đội sales. Những cái gì càng có nhiều khoá thì càng có nhiều cách phá khoá. Không cần giám sát 100% hoạt động của đội sales. Trong một số trường hợp, cần để cho nhân sự thoải mái, có khi hiệu quả lại tăng. Trong mọi người hợp chỉ nên khống chế hoạt động của đội sales từ 70 đến 85%.

Vậy ông nghĩ như thế nào về văn hoá của đội ngũ?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Văn hóa đội ngũ vô cùng quan trọng, là một nét đẹp, là thứ gắn kết đội ngũ. Nhưng khi chúng tôi nói về văn hoá doanh nghiệp, vui là chưa đủ, chúng tôi còn nói về yếu tố tạo ra tiền của văn hoá đó.

Đầu tiên, phải giải mã gen văn hoá của chủ doanh nghiệp vì đó là người bán hàng tốt nhất, kiếm được nhiều tiền nhất vì bán hàng bằng cả con tim và khối óc. Vì vậy, muốn đội ngũ thật đặc biệt, hãy lấy luôn văn hoá của chính chủ doanh nghiệp làm văn hoá chuẩn áp cho toàn đội sales. Từ văn hoá của đội sales sẽ cho ra các hành động cụ thể cũng như các tiêu chí đánh giá.

Sau khi đã xác định được các yếu tố giúp tạo ra tiền trong văn hoá của đội ngũ, cần kết nối các yếu tố lại với nhau, mỗi yếu tố tạo sự kích thích cho các yếu tố khác phát triển, tạo nên một doanh nghiệp có nét rất riêng và khác biệt trong ngành.

Cái nét riêng ấy mới là điều tạo nên sự thành công vì trong thời đại hiện nay, những sản phẩm, thương hiệu tạo được trải nghiệm tốt, phong phú và ấn tượng thì mới thu hút được khách hàng và chiến thắng.

Xin cảm ơn ông!