Doanh nhân Lâm Bình Bảo: Năm loại khủng hoảng trong vòng đời doanh nghiệp
Mr Coach
Thứ sáu, 11/08/2017 - 07:00
Trong vòng đời doanh nghiệp có tới năm loại khủng hoảng mà người dẫn đầu cần giải quyết...
Ông Lâm Bình Bảo, Tổng giám đốc ProMinent Dosiertechnik Vietnam, Partner – G Coaching
LTS: Dù đang kinh doanh thành công hay startup, dù không dính dáng gì đến công nghệ hay công nghệ hoàn toàn, bạn đều phải bắt đầu từ người tiêu dùng tương lai, mới ra được sản phẩm dịch vụ. Các nghiên cứu gần đây về người tiêu dùng tương lai đang làm chấn động giới kinh doanh, thay đổi hoàn toàn tư duy và chiến lược của từng doanh nghiệp. Với 50 - 70% người tiêu dùng đến 2025 là người tiêu dùng số, gồm những thế hệ sinh 8x, 9x, 2000, bất cứ ngành nghề nào cũng phải hướng đến người tiêu dùng số mới tồn tại được Vậy nhu cầu của ngươi tiêu dùng tương lai là gì? Tư duy tiêu dùng mới gắn với những từ khóa nào? Làm thế nào để khai thác tài nguyên bản địa, đưa công nghệ vào tư duy sản phẩm, để tạo nên sự bứt phá cho cả những doanh nghiệp dẫn đầu và giới startup? Những cảnh báo nào đang đặt ra cho doanh nghiệp để không làm tổn thương sức mạnh doanh nghiệp, tạo nên sức mạnh quốc gia… Đó là nội dung chuyên đề "Khai thác tài nguyên bản địa kết hợp sức mạnh công nghệ để tạo sự bứt phá cho doanh nghiệp Việt Nam thời 4.0" do TheLEADER thực hiện cùng sự tham dự của những chuyên gia thương hiệu và các CEO đang startup với những bài học cụ thể, thiết thực...
Thư gửi Mr CEO: Vòng đời doanh nghiệp 6T - Quản trị và khủng hoảng
Dear Mr CEO,
Sinh, lão, bệnh, tử vốn là chuyện ngàn đời không chỉ riêng dành cho nhân thế mà cả vạn vật trên đời. Mọi thứ đều sinh ra, lớn lên, già nua và chết đi. Không có ngoại lệ dành cho doanh nghiệp.
Với hệ quy chiếu vòng đời, bạn biết rõ doanh nghiệp mình đang ở giai đoạn nào tương ứng các động lực phát triển khác nhau, hiểu nguy cơ khủng hoảng và quy luật vận động từ đó hoạch định quản trị phù hợp.
Có vòng đời 6T dành cho doanh nghiệp: Thành hình & Tồn tại, Tăng trưởng, Trưởng thành, Tái sinh, Tàn suy
Thành hình & Tồn tại: Đấy là khi bạn ấp ủ một ý tưởng kinh doanh và khởi nghiệp. Một doanh nghiệp mới hình thành, non nớt, dấn thân vào tương lai bất định với bao kỳ vọng. Sáng tạo là động lực phát triển chính vì vậy bạn cần văn hóa nuông chiều sáng tạo. Điều dễ nhận thấy trong giai đoạn này là khủng hoảng định hướng kinh doanh.
Doanh nghiệp như chú cún con, háo hức, loanh quanh ghé mỗi nơi một chút. Chốc lát mệt lử, nằm vật xuống rồi lại bật dậy, vẫy đuôi chạy lăng xăng khắp nơi tìm nhà đầu tư hay lượng khách hàng nhằm tạo doanh thu cần thiết để tồn tại. Điều tối quan trọng trong giai đoạn này là thiết kế mô hình kinh doanh phù hợp. Phi mô hình bất thành khởi nghiệp. Một số doanh nghiệp vượt qua giai đoạn này. Số khác chia tay thị trường.
Tăng trưởng: Giai đoạn này yêu cầu phải có cơ cấu quản lý rõ ràng hơn. Định hướng rõ ràng là động lực tăng trưởng. Doanh nghiệp phát triển năng lực, tạo dựng định chế quản lý. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền giúp thành lập cấu trúc chặt chẽ và chức năng quản lý rõ ràng. Tuy nhiên điều này dẫn đến khủng hoảng phân quyền. Yêu cầu phân quyền ngày càng cao dù rằng cấp trên không muốn quyền lực trôi qua kẽ ngón tay.
Trưởng thành: Doanh nghiệp phát triển hệ thống cấp bậc, tôn ti trật tư. Phân chia công việc rõ ràng. Hệ thống phân quyền được thực thi là động lực phát triển của giai đoạn này nhưng lại dẫn đến khủng hoảng kiểm soát.
Khi doanh nghiệp nới rộng quyền hạn cho cấp dưới, lãnh đạo cao cấp giảm sự can thiệp vào các họat động thông thường, lập đi lập lại do đó mối giao tiếp giữa cấp cao và cấp dưới giảm. Điều này sẽ dẫn đến khủng hoảng kiểm soát vì lãnh đạo cấp dưới ngày càng quen với sự làm việc mà không có sự can thiệp của cấp trên. Dẫn đến mâu thuẫn lợi ích với lãnh đạo cấp cao những người cảm thấy mình đang mất dần quyền lực. Doanh nghiệp trở nên cồng kềnh, phức tạp.
Giai đoạn này nổi bật văn hóa phòng thủ hơn là tăng trưởng, thận trọng hơn là liều lĩnh. Ở cuối giai đoạn doanh nghiệp nhận ra rằng họ cần phải thay đổi hay là chết.
Tái sinh: Trong giai đoạn này doanh nghiệp tái cấu trúc lại cơ cấu quản lý và vận hành. Doanh nghiệp tìm kiếm phương thuốc chữa bệnh quan liêu do đó áp dụng cơ cấu tổ chức linh hoạt hơn, đa năng như mô hình ma trận. Động lực tăng trưởng thông qua hợp tác. Lãnh đạo cần phải có kỹ năng giái quyết các vấn đề bất hòa giữa các nhóm. Giai đoạn này phát sinh khủng hoảng điều phối giữa các phòng ban, đơn vị kinh doanh…
Tàn suy: Dấu hiệu tàn suy thể hiện khi “chính trị cơ quan” hoành hoành. Khi lãnh đạo chăm chút quyền lợi cá nhân hay quyền lợi nhóm thay vì quyền lợi của doanh nghiệp. Khi sáng tạo không còn đất sống. Chúng là liều thuốc độc dần dần hủy hoại cơ thể doanh nghiệp. Quan liêu bóp nghẹt sáng tạo và giảm thiểu hiệu năng. Chính trị là khi người ta lợi dụng người khác để mưu lợi bản thân. Khủng hoảng lãnh đạo là dấu chấm cuối cùng của tàn suy.
Mr CEO, hiểu vòng đời doanh nghiệp sẽ giúp bạn biết mình ở đâu, biết khủng hoảng nào hạn chế sự thành công và biết quy luật vận động: mới sẽ thành cũ, cũ tạo nên khủng hoảng, khủng hoảng để đi lên.
Trong nguy luôn có cơ.
Doanh nhân Lâm Bình Bảo, Tổng giám đốc ProMinent Dosiertechnik Vietnam, Partner – G Coaching
Khi cuộc cạnh tranh chưa nằm ở tài chính, vốn sống, và sự cảm thụ sâu sắc về thị trường vốn là thế mạnh của thế hệ doanh nhân có tuổi đời và tuổi nghề; thì người trẻ gần như được mang đến một tư thế cạnh tranh mới...
Doanh nghiệp khởi nghiệp hiện nay không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong vùng hay trong nước mà sẽ còn phải cạnh tranh với cả những doanh nghiệp hàng đầu thế giới.
Khi thương hiệu nói một đằng, văn hóa vận hành một nẻo, khủng hoảng niềm tin chỉ còn là vấn đề thời gian. Bài toán không nằm ở truyền thông, mà ở sự đồng pha giữa giá trị tuyên bố và hành vi thực tế của doanh nghiệp.
Sức khỏe tinh thần không còn là câu chuyện cá nhân, mà là thách thức quản trị buộc lãnh đạo hiện đại phải đối diện khi áp lực trở thành trạng thái thường trực.
Trong các khế ước phát hành trái phiếu và cổ phiếu ưu đãi, quỹ mua lại (purchase fund) đóng vai trò là một "lá chắn" bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư khi giá trị chứng khoán biến động dưới mức kỳ vọng.
Theo báo cáo tài chính quý IV vừa được ngân hàng Phương Đông (Mã CK: OCB) công bố, lợi nhuận trước thuế năm 2025 đạt mức 5.046 tỷ đồng tăng 25,9% so với năm 2024. Hoạt động kinh doanh cốt lõi tiếp tục giữ đà tăng trưởng tốt, đây được xem là bước đệm vững chắc để OCB tự tin bước vào giai đoạn 2026 - 2030 một cách mạnh mẽ và bền vững.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) công bố kết quả hoạt động kinh doanh năm 2025, ghi nhận bức tranh tăng trưởng mạnh mẽ, hiệu quả và bền vững, tiếp tục khẳng định vai trò là ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân hiệu quả hàng đầu, đồng hành cùng tiến trình tăng tốc của nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.
Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank, HOSE: SSB) ban hành nghị quyết về việc thay đổi nhân sự cấp cao nhằm tập trung nguồn lực cho các dự án chiến lược trọng điểm. Theo đó, ông Lê Thanh Hải sẽ thôi đảm nhiệm chức vụ phó tổng giám đốc để chính thức giữ vai trò Giám đốc ban chuyển đổi.
TPBank ghi nhận lợi nhuận trước thuế hợp nhất năm 2025 đạt 9.203 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2024. Cùng với đó, các chỉ số hiệu quả như ROE, CASA và thu nhập dịch vụ tiếp tục được cải thiện, cho thấy chất lượng tăng trưởng được củng cố.
Tổng công ty Hàng không Việt Nam - Vietnam Airlines (mã chứng khoán: HVN) vừa công bố kết quả kinh doanh quý IV/2025 với doanh thu tăng 12 % so với cùng kỳ, lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt gần 540 tỷ đồng.
