Bẫy kiểm soát chi phí của người làm F&B

Trong ngành F&B, khi nói đến kiểm soát chi phí, phần lớn các chủ doanh nghiệp thường nghĩ ngay đến việc cắt giảm. Theo ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc FnB Directior, cách tiếp cận ấy dễ thấy nhưng lại là con đường ngắn và rủi ro.

Khi một quán mới mở mà chủ chỉ tập trung vào việc cắt chi phí, áp lực sẽ dồn lên từng khâu vận hành, khiến không khí làm việc trở nên căng thẳng và sức sáng tạo bị triệt tiêu.

Theo ông Thanh, điều cốt lõi không nằm ở chỗ cắt, mà ở việc hiểu và tối ưu doanh thu. Có hai hướng tiếp cận khác biệt: một bên chỉ chăm chăm thu hẹp chi phí, bên kia tập trung nâng hiệu quả tạo doanh thu.

Hướng thứ hai tuy đòi hỏi nhiều công sức hơn, nhưng giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng và phát triển bền vững.

Muốn tối ưu doanh thu, trước hết chủ quán phải trả lời được hai câu hỏi cơ bản: món nào đang mang lại lợi nhuận gộp cao và món nào bán chạy nhất. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng phần lớn chủ nhà hàng chỉ ước lượng trong đầu mà không có số liệu cụ thể.

Nguy hiểm hơn, nhiều người chỉ tính giá vốn trong giai đoạn mới kinh doanh mà quên cập nhật khi thị trường thay đổi. Giá nguyên liệu biến động theo thời gian, nếu không điều chỉnh, toàn bộ hệ thống giá bán và lợi nhuận sẽ trở nên méo mó.

Chia sẻ trong Vietnam F&B Summit 2025 do iPOS.vn tổ chức, ông Thanh cho rằng, một khi doanh nghiệp có dữ liệu chính xác, họ có thể áp dụng mô hình phân tích thực đơn đang được sử dụng rộng rãi trên thế giới. Mô hình này chia món ăn thành bốn nhóm dựa trên hai tiêu chí: mức độ bán chạy và lợi nhuận gộp.

Những món vừa bán chạy vừa mang lại lợi nhuận cao cần được coi là “ngôi sao” của thực đơn. Chúng phải được duy trì chất lượng, được làm nổi bật trong menu và trở thành lựa chọn dễ thấy nhất với khách. Đây cũng là nhóm cần được truyền thông mạnh và đào tạo nhân viên hiểu rõ để chủ động giới thiệu.

Những món có lợi nhuận cao nhưng bán chậm lại đòi hỏi cách tiếp cận khác. Vấn đề ở đây không nằm ở sản phẩm mà ở nhận diện. Chúng nên được trình bày hấp dẫn hơn, có ưu đãi dùng thử hoặc gói bán kèm để kích thích trải nghiệm. Khi được khách hàng biết đến và thử, những món này có thể trở thành nguồn lợi nhuận tiềm năng.

Những món bán chạy nhưng lợi nhuận thấp là nhóm cần được rà soát kỹ. Có thể công thức, quy trình chế biến hay chuỗi cung ứng đang khiến giá vốn cao hơn mức cần thiết. Doanh nghiệp cần cân nhắc điều chỉnh giá hoặc tái thiết kế sản phẩm, để doanh thu không bị “ảo” bởi những món hút khách nhưng không sinh lời.

Cuối cùng là nhóm món vừa chậm vừa lãi thấp. Đây là những món khiến vận hành rối rắm và làm loãng trải nghiệm khách hàng. Nếu không có giá trị đặc biệt về thương hiệu hay concept, nên loại bỏ khỏi menu để tinh gọn danh mục và tập trung nguồn lực vào nhóm hiệu quả hơn.

Theo ông Thanh, chỉ riêng việc sắp xếp lại menu, doanh nghiệp đã kiểm soát được đáng kể chi phí tồn kho và hao hụt nguyên liệu. Trong thực tế, ngành ẩm thực ít chú trọng đến hạn sử dụng của hàng tồn, điều mà các ngành bán lẻ hiện đại kiểm soát rất chặt.

Không phải điều gì to tát, một chai nước tương hết hạn hai tháng vẫn được sử dụng là chuyện không hiếm trong các bếp ăn. Đó cũng chính là sự thất thoát âm thầm mà nhiều người không để ý.

Chủ quán không thể tự mình kiểm soát chi phí

Khi đã phân loại được món ăn theo bốn nhóm, chủ quán cần thay đổi cách nhìn về đội ngũ bán hàng.

Ngành F&B luôn đòi hỏi nhân viên phục vụ có khả năng giới thiệu món, hiểu rõ thực đơn, nhưng trên thực tế họ lại là nhóm có mức lương thấp nhất. Nếu không đầu tư đào tạo cho họ, doanh thu khó mà tăng trưởng dù menu có tối ưu đến đâu. Những món bán chạy và sinh lời cao phải được chuyển hóa thành “ngôi sao” trong mắt nhân viên, để họ tự tin giới thiệu và bán bằng hiểu biết thật sự.

Ngược lại, với những món bán chậm, nhà quản lý cần tìm ra nguyên nhân. Có thể do hương vị, hình thức trình bày, hay đơn giản là khách hàng chưa được thử. Khi đó, chương trình ưu đãi dùng thử là cách hữu hiệu để kiểm chứng. Nếu sau đó doanh số vẫn thấp, có thể vấn đề nằm ở định giá hoặc công thức chế biến.

Một thực đơn tinh gọn giúp mọi thứ trở nên rõ ràng hơn. Nhân viên ít bị rối, bếp vận hành dễ dàng, kho nguyên liệu kiểm soát tốt hơn và trải nghiệm khách hàng cũng được nâng cao.

Chẳng hạn, một chuỗi có 50 món, mỗi món lại chia hai kích cỡ, đồng nghĩa với cả trăm công thức khác nhau, là một khối lượng vận hành khổng lồ và dễ gây lỗi. Giảm số lượng món không chỉ là cắt giảm, mà là cách để tập trung vào những gì mang lại giá trị thật.

Ông Thanh khuyến nghị các chủ nhà hàng nên định kỳ ba tháng rà soát lại toàn bộ danh mục sản phẩm. Từ dữ liệu bán hàng, hãy dựng lại ma trận bốn nhóm và xem món nào cần thêm, món nào nên bỏ, món nào nên điều chỉnh giá.

Việc này cũng là cơ hội để cập nhật giá vốn, vì thị trường nguyên liệu biến động liên tục. Nhiều chủ quán vẫn định giá theo ký ức cũ, trong khi chi phí thực tế đã thay đổi rất nhiều.

Ông Thanh nhấn mạnh, ra quyết định dựa trên ký ức là rủi ro, còn ra quyết định dựa trên dữ liệu mới là con đường bền vững.