Giải mã mô hình 'ba tuyến' trong quản trị rủi ro ở Nam Long
Quỳnh Chi
Thứ sáu, 18/04/2025 - 08:30
Nghe audio
0:00
Khám phá cách Nam Long triển khai mô hình ba tuyến để quản trị rủi ro toàn diện, tăng cường vai trò giám sát chiến lược của HĐQT.
Một trong những thách thức lớn nhất trong công tác quản trị rủi ro hiện nay là làm thế nào để hội đồng quản trị (HĐQT) với vai trò chiến lược và bao quát vẫn có thể nhận diện và quản trị hiệu quả các rủi ro hoạt động vốn rất phức tạp, chi tiết và mang tính vận hành hàng ngày.
Theo bà Nguyễn Lưu Tuyền, chuyên gia Ủy ban Kiểm toán của Công ty CP Đầu tư Nam Long, HĐQT của tập đoàn này nhận thức rất rõ rằng có một số rủi ro hoạt động nằm ngoài tầm bao quát trực tiếp của mình nếu chỉ dựa trên các báo cáo.
Do đó, thay vì đi sâu vào quản trị chi tiết hay can thiệp sâu vào hoạt động, Nam Long lựa chọn thiết lập một hệ thống giám sát và đối thoại hiệu quả với các cấp điều hành.
Mô hình 'ba tuyến' trong quản trị rủi ro
Tổ chức quản lý rủi ro tại Nam Long được xây dựng dựa trên mô hình “ba tuyến” theo cấu trúc quản trị doanh nghiệp, nhằm đảm bảo phân định rõ ràng vai trò và trách nhiệm giữa các tuyến.
Mô hình ba tuyến trong quản trị rủi ro ở Tập đoàn Nam Long. Nguồn: Báo cáo phát triển bền vững Tập đoàn Nam Long 2023
Tuyến thứ nhất trong mô hình là các bộ phận sở hữu rủi ro, có trách nhiệm kiểm soát và thực hiện các biện pháp kiểm soát nội bộ trong phạm vi hoạt động của mình. Họ là người đầu tiên nhận diện, đánh giá và xử lý rủi ro phát sinh.
Tuyến thứ hai là bộ phận quản lý rủi ro đóng vai trò hỗ trợ, giám sát việc thực hiện quản lý rủi ro một cách hiệu quả. Tuyến này giúp thiết kế hệ thống, đưa ra quy trình đánh giá và giám sát, đồng thời tổng hợp, phân tích các thông tin rủi ro ở cấp độ toàn công ty.
Tuyến thứ ba là kiểm toán nội bộ, đảm bảo sự giám sát độc lập và cung cấp sự xác nhận khách quan cho HĐQT, đặc biệt là tiểu ban kiểm toán, về tính hiệu quả của các biện pháp kiểm soát quản lý rủi ro đã triển khai.
Mô hình “ba tuyến” không chỉ là khung tổ chức, mà còn phản ánh triết lý phân tầng trong quản trị rủi ro tại Nam Long.
Ở tầng cao nhất, rủi ro chiến lược thuộc phạm vi theo dõi của HĐQT. Họ nhận được sự tiếp sức từ đội ngũ lãnh đạo cấp cao, từ ban giám đốc và các khối chuyên trách, trong đó khối chiến lược là bộ phận vừa làm công tác tham mưu vừa hỗ trợ HĐQT trong quá trình xây dựng chiến lược cho tập đoàn.
Các rủi ro hoạt động do ban điều hành chịu trách nhiệm chính. Tuy nhiên, nếu một rủi ro vận hành có thể gây ảnh hưởng trọng yếu đến chiến lược hay kế hoạch thì vẫn phải được báo cáo để HĐQT thực hiện chức năng giám sát.
Để làm được, Nam Long triển khai hệ thống cảnh báo sớm và có các báo cáo rủi ro định kỳ từ nhiều cấp, từ các bộ phận quản lý dự án, pháp lý, nhân sự đến chuỗi cung ứng. Những thông tin này giúp HĐQT có thể tiếp nhận, nắm bắt kịp thời các rủi ro hoạt động lớn có thể ảnh hưởng trọng yếu đến chiến lược.
Bên cạnh đó, vai trò giám sát độc lập của HĐQT thông qua ủy ban kiểm toán cũng đặc biệt quan trọng. Thành viên HĐQT trong ủy ban kiểm toán đóng vai trò là cầu nối giữa cấp chiến lược và cấp vận hành. Nam Long có một thành viên HĐQT chuyên trách thực hiện công tác giám sát quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và quản trị tập đoàn, đồng thời thường xuyên có đối thoại với các giám đốc chức năng liên quan đến hoạt động.
Ủy ban kiểm toán cũng thực hiện việc giám sát và chỉ đạo các cuộc kiểm toán nội bộ chuyên đề. Có thể kể đến các cuộc kiểm toán về rủi ro trong lựa chọn nhà thầu, kiểm toán tiến độ thi công dự án hoặc đánh giá mức độ tuân thủ các quy trình về an toàn lao động.
Quy trình quản lý rủi ro ở Nam Long.
Thực tế cho thấy, bộ phận quản trị rủi ro ở tuyến hai trong nhiều doanh nghiệp thường không có đủ năng lực tư vấn hoặc đánh giá đầy đủ các rủi ro chiến lược. Trong trường hợp đó, Nam Long có sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Chẳng hạn, tập đoàn hợp tác với McKinsey trong việc xây dựng chiến lược.
Khi chiến lược đã được thiết lập, điều quan trọng là các cấp trong tổ chức đều phải hiểu và cùng tham gia thực hiện, bởi để chiến lược được triển khai thành công, cần có sự góp sức từ tất cả nhân viên. Mỗi người đều phải thấy rằng việc nhận diện, đánh giá và ứng phó với rủi ro là trách nhiệm của chính mình.
KPI gắn với rủi ro và tuân thủ
Chia sẻ trong Director Talk #21 do VIOD tổ chức, bà Tuyền cho biết, Nam Long đặc biệt chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp chủ động trong quản trị rủi ro ở tất cả các cấp. Trưởng các phòng, ban, dự án, thành viên trong ban giám đốc và toàn bộ nhân viên đều được khuyến khích báo cáo rủi ro kịp thời, không che giấu các sai sót.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò hỗ trợ rất quan trọng để HĐQT có thể phát hiện và phản ứng sớm với các rủi ro thông qua cơ chế như đường dây nóng, bộ quy tắc ứng xử...
"Mỗi cấp đều được đánh giá KPI không chỉ dựa trên thành tích mà còn trên tiêu chí về quản trị rủi ro và tuân thủ. Ngay cả tổng giám đốc cũng có KPI về rủi ro và tuân thủ", bà Tuyền nói.
Trí tuệ nhân tạo là công nghệ mới, phức tạp và phát triển nhanh. Năng lực công nghệ của tổ chức chưa thể đáp ứng sẽ rất khó để kiểm soát, thậm chí, phát sinh rủi ro cho tổ chức.
Sau nhiều năm M&A trải rộng trên nhiều lĩnh vực, trọng tâm của Gelex trong những năm tiếp theo cấu trúc lại hệ thống quản trị, phát triển các công ty con tối đa lợi thế của mình, hợp tác với các tập đoàn nước ngoài tạo ra giá trị cao hơn.
Thị trường thương mại điện tử toàn cầu được coi là một mỏ vàng cho những doanh nghiệp xuất khẩu, những nó sẽ mãi là vàng trong mỏ nếu doanh nghiệp không biết số hóa mình.
Bên cạnh việc mở rộng thị trường và phân tán rủi ro địa chính trị, doanh nghiệp cần “chuyển hóa” toàn bộ cấu trúc tài chính và quản trị tài sản để trở nên linh hoạt và chống chịu tốt hơn trước các biến động khó lường.
Mặc dù hành trình số hóa đầy hứa hẹn, Việt Nam cũng phải đối mặt với những thách thức không nhỏ, khi sự gia tăng của giao dịch trực tuyến và sự phổ biến của các nền tảng số tạo ra 'mảnh đất màu mỡ' cho tội phạm mạng.
Tỷ phú Trần Đình Long khẳng định niềm tin mạnh mẽ vào chính sách hỗ trợ kinh tế tư nhân của Chính phủ, coi đây là “tiền đề rất tốt” cho tương lai phát triển của Hòa Phát. Không dừng ở lời nói, tập đoàn đặt mục tiêu doanh thu kỷ lục bất chấp bối cảnh kinh tế toàn cầu nhiều biến động.
Đàm phán là năng lực chiến lược của nhà quản trị hiện đại. Cuốn sách "Thuật Đàm Phán" của Brian Tracy giúp tháo gỡ nút thắt trong mọi cuộc thương lượng.
Quy hoạch điện VIII điều chỉnh vừa được phê duyệt đã mở ra dư địa rộng cho điện tái tạo, cùng với minh định cho số phận của một số dự án điện vướng mắc.
Trong tình hình hiện nay, Tổng bí thư nhấn mạnh không có chỗ cho những cán bộ cơ hội, bon chen, trung bình chủ nghĩa, lừng chừng, ngại đổi mới, thu vén cá nhân.
