Quản trị rủi ro nửa vời: Mầm họa trong lòng doanh nghiệp
Quỳnh Chi
Thứ năm, 17/04/2025 - 08:29
Nghe audio
0:00
Quản trị rủi ro ở nhiều doanh nghiệp còn mang tính sự vụ, thiếu hệ thống và chưa được xem là yếu tố quan trọng trong chiến lược dài hạn.
Bối cảnh đầy bất ổn ở quy mô toàn cầu đòi hỏi vai trò chiến lược mạnh mẽ hơn của HĐQT, đặc biệt là trong quản trị rủi ro. Ảnh: VIOD
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh toàn cầu và trong nước đầy biến động với bất ổn - từ biến đổi khí hậu, xung đột địa chính trị, an ninh mạng đến chiến tranh thương mại - vai trò chiến lược của hội đồng quản trị (HĐQT) trong quản trị rủi ro chưa bao giờ cấp thiết như hiện nay.
"Quản trị rủi ro không chỉ là phòng ngừa mà còn là cơ hội để tạo giá trị mới cho doanh nghiệp", ông nói.
Tuy nhiên, quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn đang được đánh giá là ở giai đoạn sơ khởi, mang tính cảm tính và thiếu bài bản.
Khi quan sát cách HĐQT thực hiện công tác giám sát rủi ro, ông Nguyễn Thế Mạnh, Giám đốc Deloitte Đông Nam Á nhận thấy, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có một hệ thống quản trị rủi ro bài bản mà cách tiếp cận còn mang tính vụ việc. Đa phần HĐQT chỉ thảo luận về những vấn đề đang phát sinh trong kinh doanh, rồi gọi đó là rủi ro và tìm cách xử lý.
“Thực chất, đó chỉ là những vấn đề trước mắt mà doanh nghiệp buộc phải tháo gỡ để tránh thiệt hại. Còn việc nhìn xa hơn, nhận diện và quản trị rủi ro một cách hệ thống, trong các kịch bản ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thì vẫn còn rất hạn chế”, ông Mạnh nhận định.
Ông Nguyễn Thế Mạnh, Giám đốc Deloitte Đông Nam Á
Nếu doanh nghiệp vận hành dựa trên cảm tính, chỉ xử lý vấn đề mang tính tình huống mà thiếu các phân tích chiều sâu thì dù có thể nhìn rõ những thách thức trước mắt, họ khó nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn trong trung và dài hạn.
HĐQT có thể cho rằng hoạt động quản trị đang vận hành tốt khi các chỉ số doanh thu, thị phần hay hiệu suất vẫn khả quan. Tuy nhiên, theo ông Mạnh, chỉ trong vòng 6-12 tháng, những chỉ số đó hoàn toàn có thể lao dốc một cách đột ngột, khiến mô hình kinh doanh mất tính phù hợp, không còn đáp ứng được bối cảnh thị trường đang thay đổi nhanh chóng.
Lý giải vấn đề này, TS. Nguyễn Lưu Tuyền, chuyên gia Uỷ ban Kiểm toán của Tập đoàn Nam Long nhấn mạnh ba vấn đề gốc rễ: nhận thức, nguồn lực chuyên môn và sự thiếu niềm tin vào lợi ích dài hạn của quản trị rủi ro.
Với nhiều doanh nghiệp, rủi ro vẫn là thứ được nói đến khi đã xảy ra sự cố hoặc trong một số thời điểm nhạy cảm như lập kế hoạch kinh doanh hay triển khai dự án lớn. Các quy trình chuẩn hóa còn thiếu, phân cấp trách nhiệm chưa rõ, đặc biệt, quản trị rủi ro chưa được tích hợp vào chiến lược phát triển tổng thể.
Dù vậy, không phải bức tranh nào cũng u ám. Theo bà Tuyền, các doanh nghiệp có đối tác chiến lược nước ngoài hoặc có HĐQT và ủy ban kiểm toán hoạt động tích cực đã bắt đầu có bước chuyển đổi đáng kể. Ở Nam Long, khung quản trị rủi ro tích hợp (ERM) đã được xây dựng, phân quyền và báo cáo định kỳ được thực hiện đầy đủ, góp phần đưa doanh nghiệp trở nên chủ động hơn trong quản trị rủi ro.
“Việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro bài bản là một hành trình cần sự chuyển đổi về tư duy đối với nhiều cái doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ”, bà Tuyền nói trong Director Talk #21 do VIOD tổ chức.
HĐQT cần thể hiện vai trò chủ động hơn trong quản trị rủi ro.
Cần một tư duy bài bản và tầm nhìn dài hạn về quản trị rủi ro
Tuy nhiên, để chuyển mình, điều kiện tiên quyết vẫn là tư duy từ cấp cao nhất. Chia sẻ kinh nghiệm khi làm thành viên HĐQT độc lập đồng thời là Chủ tịch Ủy ban Kiểm toán tại nhiều doanh nghiệp lớn như Vinamilk, REE, An Gia Group, ông Đỗ Lê Hùng cho biết, đào tạo nhân viên nâng cao nhận thức thì dễ nhưng đào tạo lãnh đạo thì khó.
Với các lãnh đạo đã gắn bó lâu năm với doanh nghiệp, từng chèo lái thành công qua nhiều giai đoạn, thói quen ra quyết định dựa vào kinh nghiệm và trực giác cá nhân rất khó thay đổi. Không ít người cho rằng mình “đã làm tốt suốt mấy chục năm qua” thì không cần thêm các mô hình hay khái niệm mới phức tạp, tốn kém. Những cuộc họp HĐQT thì thường kín thời gian với các chỉ số tài chính, còn thảo luận chiến lược rủi ro bị xem là thứ “xa xôi”.
Những doanh nghiệp lớp trẻ, năng động thì tiếp cận và thay đổi rất nhanh. Còn những doanh nghiệp dù đã thành công trong quá khứ, khi đối mặt với thách thức mới thì vẫn thay đổi nhưng rất chậm. Đó chính là một rào cản lớn cho việc nâng cao năng lực quản trị rủi ro”, ông Hùng nhận định.
Một thách thức khác là việc thiếu dữ liệu và công cụ phân tích định lượng phù hợp, khiến cho việc đánh giá rủi ro vẫn chủ yếu dựa vào cảm nhận hoặc phán đoán. Ông Hùng không phủ nhận vai trò của định tính, thậm chí cho rằng trong một số trường hợp, đánh giá định tính có ưu điểm riêng và đánh giá định lượng đôi khi không thực hiện được do thiếu dữ liệu tin cậy.
"Quản trị rủi ro muốn thuyết phục, muốn trở thành cơ sở cho các quyết định lớn thì cần có sự kết hợp hài hòa giữa định tính và định lượng, giữa kinh nghiệm và hệ thống", ông Hùng nói.
Ông Đỗ Lê Hùng, thành viên HĐQT độc lập,
Chủ tịch Uỷ ban Kiểm toán,
Vinamilk, REE, An Gia Group,
DHG, Sotrans Logistics
Đại diện Deloitte cũng lưu ý, hệ thống quản trị rủi ro là một công cụ rất hữu ích trong việc nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, nhưng không phải là giải pháp toàn năng như "cây đũa thần". Muốn vận hành hiệu quả và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần một tổ hợp bao gồm các hệ thống quản lý, khả năng phân tích, và tư duy kinh doanh sắc bén từ đội ngũ lãnh đạo.
Để đưa ra quyết định chính xác, doanh nghiệp cần có hệ thống phân tích rủi ro định lượng và định tính ở mức cao nhất có thể, đồng thời kết hợp dữ liệu nội bộ với dữ liệu thị trường bên ngoài. Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp mới chỉ phân tích dữ liệu nội bộ, dẫn đến góc nhìn còn hạn chế và thiếu tính hệ thống.
Để thuyết phục lãnh đạo chấp nhận chuyển đổi sang tư duy hệ thống, cần bắt đầu từ những bước đơn giản, có thể chứng minh được giá trị cụ thể. Từ những thành công nhỏ này, doanh nghiệp mới có thể tiến tới xây dựng những hệ thống phức tạp hơn, hiệu quả hơn. Khi đó, sự đồng thuận của ban lãnh đạo cũng sẽ dễ đạt được hơn.
Chú trọng vào quản trị rủi ro tài chính, rủi ro tỷ giá là đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế khó khăn và các doanh nghiệp cạn kiệt dòng tiền như hiện nay.
Chú trọng vào quản trị rủi ro tài chính, rủi ro tỷ giá là đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế khó khăn và các doanh nghiệp cạn kiệt dòng tiền như hiện nay.
Quản trị rủi ro là một trong những cấu phần quan trọng giúp tăng trưởng và phát triển bền vững. Trong quá trình hoạt động, SeABank luôn chú trọng đầu tư, nâng cấp, áp dụng QTRR vào quy trình vận hành, tạo nên “lá chắn” vững chắc giúp hoạt động của ngân hàng luôn ổn định, an toàn và hiệu quả.
Trí tuệ nhân tạo là công nghệ mới, phức tạp và phát triển nhanh. Năng lực công nghệ của tổ chức chưa thể đáp ứng sẽ rất khó để kiểm soát, thậm chí, phát sinh rủi ro cho tổ chức.
Ông Hồ Hùng Anh, Chủ tịch Techcombank chia sẻ giai đoạn 2022 - 2023 ngân hàng gặp nhiều khó khăn trong lĩnh vực thế mạnh như cho vay bất động sản, đầu tư tài chính. Song, ngân hàng cũng đã chứng minh năng lực quản trị rủi ro của mình.
Thị trường thương mại điện tử toàn cầu được coi là một mỏ vàng cho những doanh nghiệp xuất khẩu, những nó sẽ mãi là vàng trong mỏ nếu doanh nghiệp không biết số hóa mình.
Bên cạnh việc mở rộng thị trường và phân tán rủi ro địa chính trị, doanh nghiệp cần “chuyển hóa” toàn bộ cấu trúc tài chính và quản trị tài sản để trở nên linh hoạt và chống chịu tốt hơn trước các biến động khó lường.
Quyết định dừng thuế quan đối ứng từ Mỹ trong 90 ngày là cơ hội cho doanh nghiệp Việt nhìn nhận lại chuỗi cung ứng, xem xét thị trường và lên kế hoạch.
Ông Trần Sĩ Chương, chuyên gia kinh tế và chiến lược phát triển doanh nghiệp cho rằng, nếu chỉ tiếp tục tư duy phát triển như cũ, chúng ta sẽ rơi vào thời kỳ suy thoái kéo dài. Nhưng nếu biết “đổi pha” đúng lúc, đây có thể là khởi đầu cho một thời kỳ phục hưng mới.
Xanh SM công bố triển khai đồng bộ hệ thống giám sát an toàn S2S (Secure to Safe) trên toàn bộ đội xe taxi điện trên toàn quốc, dự kiến hoàn tất vào ngày 22/04/2025.
