Hiểu lầm lớn: 'Lãnh đạo giỏi truyền động lực cho nhân viên mỗi ngày'

Khi nói đến động lực, hình ảnh đầu tiên thường hiện lên trong tâm trí nhiều người là một ngọn lửa – rực sáng, bùng cháy, tràn đầy nhiệt huyết. Tuy nhiên, trong thực tế cuộc sống và công việc, động lực không đơn giản là sự hưng phấn thoáng qua hay một nguồn năng lượng bốc đồng.

Động lực là một dòng chảy ngầm, một nguồn nhiên liệu nội tâm – lặng lẽ nhưng bền bỉ, giữ cho con người tiếp tục hành động ngay cả khi không còn ánh hào quang, không còn lời khen hay khi phải đối mặt với khó khăn và thất bại.

Động lực là lý do khiến một người chọn bắt đầu một hành trình, là thứ khiến họ quay trở lại sau mỗi lần vấp ngã, là chất keo kết nối họ với mục tiêu dài hạn. Khi có một lý do đủ sâu sắc, một niềm tin mạnh mẽ vào ý nghĩa việc đang làm, nhân sự sẽ kiên định vượt qua những thử thách lớn nhất. Ngược lại, nếu thiếu lý do rõ ràng, họ sẽ dễ bị lung lay trước khó khăn dù đường đi có vẻ ngắn và dễ dàng.

Tổng hòa ba lý thuyết nổi bật đóng vai trò nền tảng trong việc xây dựng các công cụ đo lường và phát triển động lực gồm tháp nhu cầu Maslow, thuyết hai nhóm nhân tố Herzberg và thuyết tự quyết của Deci & Ryan có thể thấy, động lực không đến từ một nguồn duy nhất. Nó là sự giao thoa giữa yếu tố bên trong cá nhân và hoàn cảnh bên ngoài, giữa lý trí và cảm xúc, giữa hiện tại và những điều mỗi cá nhân hướng tới.

Một trong những hiểu lầm phổ biến nhất trong quản trị là: “Người lãnh đạo giỏi là người truyền động lực cho nhân viên mỗi ngày”.

Trên thực tế, động lực không phải là thứ có thể truyền từ người này sang người khác như ánh sáng hay âm thanh. Động lực là nội lực, chỉ có thể được đánh thức từ bên trong. Người lãnh đạo giỏi không phải là người liên tục cổ vũ mà là người tạo ra môi trường và điều kiện để nhân viên tự động khơi dậy động lực của chính họ.

Một nhân viên có động lực nội tại mạnh sẽ làm việc không cần ai nhắc nhở vì họ thấy ý nghĩa và sự phát triển trong công việc. Nhưng nếu tổ chức liên tục kiểm soát, đánh giá sai lệch, hoặc không công nhận nỗ lực, động lực đó sẽ dần mai một. Ngược lại, một môi trường đầy niềm tin, trao quyền và nuôi dưỡng sự tự chủ sẽ giúp động lực phát triển một cách bền vững và tự nhiên.

Động lực và sức khỏe tinh thần có mối liên hệ hai chiều mạnh mẽ. Một người làm việc không mục tiêu, không thấy ý nghĩa sẽ dễ rơi vào trạng thái mệt mỏi mạn tính, kiệt sức, thậm chí mất phương hướng sống. Trong khi đó, người cảm thấy công việc của mình có giá trị, được công nhận và thấy mình đang tiến bộ mỗi ngày thường có sức khỏe tinh thần ổn định hơn, thái độ sống tích cực hơn và khả năng phục hồi cao hơn khi gặp thử thách.

Các nghiên cứu từ Đại học Oxford (2024), Gallup, McKinsey và nhiều tổ chức quốc tế đã chỉ ra, nhân viên có động lực cao sẽ gắn bó lâu hơn với tổ chức với tỷ lệ nghỉ việc giảm từ 25 - 40%, năng suất làm việc của họ cao hơn trung bình từ 18 - 23%. Các công ty có chỉ số động lực cao thường tăng trưởng doanh thu ổn định và giữ được đội ngũ nòng cốt lâu dài.

Động lực không chỉ là một chỉ số nhân sự mà còn là chỉ số sức khỏe tổng thể của một tổ chức.

Ba tầng động lực

Có ba tầng động lực trong công việc. Một là động lực bị động, khi nhân sự làm để tránh bị la mắng, sợ mất việc, bị đánh giá xấu. Loại động lực này chỉ có thể được duy trì tạm thời, dễ cạn kiệt và bị động.

Hai là động lực ngoại tại có hiệu quả trung hạn và phụ thuộc chính sách khi nhân sự làm để nhận thưởng, tăng lương, thăng chức.

Ba là động lực nội tại có hiệu quả dài hạn, bền vững và kích thích sự sáng tạo đột phá khi nhân sự làm vì yêu thích, thấy ý nghĩa, muốn phát triển và đóng góp.

Một tổ chức thông minh là nơi biết khơi gợi cả ba loại động lực, nhưng đặc biệt đầu tư vào xây dựng và bảo vệ động lực nội tại. Vì chỉ có động lực nội tại mới giúp con người đi xa, chịu đựng áp lực mà không đánh mất bản thân và cảm thấy tự hào khi làm việc mỗi ngày.

Sự thật là, phần lớn nhân viên đều mang theo động lực khi họ gia nhập một tổ chức. Nhưng qua thời gian, môi trường không phù hợp, chính sách thiếu công bằng, sự thờ ơ của quản lý hoặc cảm giác không được tôn trọng… đã vô tình làm xói mòn động lực đó.

Vì thế, nhiệm vụ đầu tiên của tổ chức không phải là tạo ra động lực mà là không phá vỡ động lực sẵn có.

Điều này bắt đầu từ những hành động rất đơn giản nhưng lại vô cùng quan trọng như ghi nhận nỗ lực một cách chân thành, kịp thời; giao việc có ý nghĩa, không máy móc; trao quyền và tin tưởng vào khả năng ra quyết định của nhân viên; tạo cơ hội học hỏi, phản hồi, và phát triển cá nhân.

Thay vì hỏi “Làm sao để thúc đẩy nhân viên” hãy hỏi “Chúng tôi đã làm gì khiến nhân viên mất động lực”. Câu hỏi đúng sẽ dẫn đến hành động đúng và hành động đúng sẽ khơi lại nguồn năng lượng tưởng chừng đã lụi tắt.