Tạo động lực cho gen Z: Đừng để phản tác dụng

Tưởng thế mà không phải thế

Sau sáu tháng gia nhập một công ty khởi nghiệp về công nghệ, chị Nguyễn D ở Hà Nội cảm thấy quá tải. Khối lượng công việc lớn không phải là vấn đề vì chị đang trong giai đoạn sẵn sàng cống hiến và học hỏi từ công việc. Nhiều hôm phải họp với khách đến hơn 12 giờ đêm nhưng hôm sau chị vẫn dậy đi làm đúng giờ. Điều khiến chị cảm thấy oải nhất là sự hối thúc học hành đến từ người sếp của mình.

Vì là 'tấm chiếu mới' trong ngành nên bản thân công việc và sản phẩm đặc thù buộc chị phải đọc rất nhiều. Nhưng cứ cách một thời gian ngắn, sếp lại gửi cho chị một quyển sách bằng tiếng Anh và yêu cầu đọc hết trong khi khả năng tiếp thu kiến thức qua sách của chị rất hạn chế. Kết cục là chị không thể đọc hết và cũng không nhớ nổi mình đã đọc những gì. Chị cảm thấy khó chịu mỗi khi mở sách ra và rồi mất dần động lực.

Trên thực tế, nhu cầu học hỏi vẫn luôn tồn tại, đặc biệt lớn ở thế hệ Z, vì nó là một phần trong số năm nhu cầu của mỗi cá nhân theo bậc thang từ thấp đến cao trong tháp nhu cầu Maslow gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được hoàn thiện.

Mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu khác nhau, được thỏa mãn bằng những cách thức, phương tiện khác nhau. Khi một nhu cầu xuất hiện, sự căng thẳng cảm xúc dần nhen nhóm, từ đó định hướng và điều chỉnh động cơ con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu đó.

“Khi nhu cầu càng cao trong khi mức độ hài lòng thấp hơn, bạn càng có nhiều áp lực phấn đấu hơn. Áp lực phấn đấu vốn không phải là một điều tốt hay xấu mà là một nguồn năng lượng cho bản thân”, ông Lê Nhật Trường Chinh, CEO của Success Partner nói.

Dẫn khảo sát chỉ số động lực tổ chức 2022 cũng như quá trình làm việc với các doanh nghiệp trong gần hai năm qua, ông Chinh chỉ ra, người đi làm hiện nay nhìn chung đã hài lòng với nhu cầu học hỏi rồi nên nếu doanh nghiệp đẩy mạnh thêm phần này thì có thể gây ra phản ứng ngược, đặc biệt là tác động xấu đến động lực làm việc của nhân sự.

Hiểu về động lực

Nguồn nhân lực là một trong những tài nguyên đắt nhất trong nhiều tổ chức phải quản lý. Khi có động lực cao, nhân sự sẽ có nguồn năng lượng mạnh mẽ thúc đẩy và kích thích họ đóng góp tối đa hiệu quả, đồng nghĩa giúp nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Theo ông Chinh, nhiều doanh nghiệp đang hiểu sai về việc tạo động lực cho người lao động. Họ coi động lực là một thứ cố định theo thang nhu cầu Maslow, lo được nhu cầu này rồi thì tập trung đáp ứng nhu cầu ở mức cao hơn. Khi đang lo về mặt vật chất, doanh nghiệp sẽ không để ý những nhu cầu khác. Trong khi đó, một con người có đủ các nhu cầu, nhưng có hài lòng với nhu cầu đó hay không lại là chuyện khác.

Nhiều doanh nghiệp cũng không hiểu được bản chất động lực của mỗi cá nhân xuất phát từ cả các nhân tố bên trong chính họ và cả sự tương tác với môi trường bên ngoài. Họ cũng chủ yếu đưa ra các quyết định tạo động lực dựa trên phán đoán thay vì dựa trên dữ liệu nên nhiều khi không theo được nhịp nhu cầu của người lao động vốn không ngừng thay đổi.

Thuyết động lực theo phát hiện của nhà tâm lý học Frederick Herzberg chỉ ra, động lực được cấu thành từ các nhân tố thuộc hai nhóm chính. Một là nhóm nhân tố thúc đẩy hay còn gọi là nhân tố bên trong gồm: thành tích, sự thăng tiến, sự ưu tú, trao quyền trách nhiệm. Nhóm này sẽ phát triển mang tính bền vững, càng được chăm sóc thì động lực ngày càng gia tăng.

“Áp lực của những nhu cầu bên trong đóng vai trò chủ đạo trong việc quyết định các hành động cải thiện chỉ số động lực cá nhân lẫn tổ chức”, ông Chinh nói.

Nhóm thứ hai là các nhân tố môi trường, còn gọi là nhân tố bên ngoài gồm: chế độ, chính sách của tổ chức, lương bổng phúc lợi, môi trường, điều kiện làm việc. Động lực được tạo ra từ các nhân tố thuộc nhóm này thường mang tính duy trì.

Một trong những phát hiện giá trị khi tổng hợp dữ liệu cho thấy, khái niệm phần thưởng, lợi ích lại có sự chênh lệch khá lớn về áp lực so với các yếu tố động lực từ bên trong. Nhu cầu về vật chất vẫn cần được đáp ứng, tuy nhiên chưa phải là áp lực lớn nhất. Áp lực lớn nhất ở sự ưu tú, nhu cầu làm việc xuất sắc do tự bản thân đặt ra, tiếp đến là nhu cầu về thành tích, quyền tự do và vật chất.

Điều thú vị là, gen Z có chỉ số động lực vượt trội và đồng thời cũng có áp lực cao hơn nhiều so với hai thế hệ trước đó. So với mức trung bình 63,73 điểm của người đi làm ở Việt Nam thì chỉ số động lực của gen Z ở mức 68,45, gen X là nhóm đang giữ nhiều vị trí quản lý cấp cao có mức động lực 64,06 trong khi các quản lý cấp trung phần lớn thuộc gen Y chỉ ở mức 63,53 điểm.

Tìm điểm mấu chốt tạo động lực cho gen Z

Trong số bảy chỉ số động lực quản trị, chỉ số về sự tích cực và kiểm soát nhận thức phản ánh động lực nội tại của nhân sự.

Trong khi đó, năm yếu tố còn lại phản ánh động lực từ tương tác giữa họ với bên ngoài, gồm: giải phóng năng lượng, sử dụng khả năng, nhu cầu thăng tiến, nguy cơ bỏ việc, rủi ro kiệt sức.

“Các thông số cho thấy gen Z còn tồn đọng khá nhiều khả năng và năng lượng mà nếu doanh nghiệp khéo léo khai thác, sẽ trở thành một nguồn năng lượng mạnh mẽ cho tổ chức, đặc biệt với các tổ chức có tỷ trọng gen Z chiếm đa số”, ông Chinh nói.

Gen Z có áp lực lớn hơn so với hai thế hệ trước. Họ có xu hướng giải phóng năng lượng và sử dụng khả năng thấp hơn, cho thấy doanh nghiệp không sử dụng hết năng lượng và tài năng của họ, trong khi nhu cầu thăng tiến cao hơn rất nhiều.

Sự tích cực của gen Z ổn hơn gen Y. Họ không có áp lực về sự công nhận của người khác mà áp lực về thể hiện bản thân. Rủi ro kiệt sức của thế hệ chú trọng cân bằng cuộc sống - công việc như gen Z cũng thấp hơn.

Một số nhu cầu khác chưa được đáp ứng mà doanh nghiệp có thể chú trọng là quyền tự do, sự ưu tú (muốn làm việc xuất sắc nhất có thể), thành tích, thử thách, quyền lực. Chẳng hạn, người trưởng nhóm đang xen vào công việc quá nhiều mà không cho nhân sự không gian để ra quyết định. Dù sự hài lòng về vật chất của gen Z khá thấp nhưng nhu cầu vật chất thì lại không cao như các yếu tố nội tại khác.

Trong khi đó, nhiều nhu cầu của gen Z hiện đã được thỏa mãn nên doanh nghiệp không nên đẩy mạnh thêm, chẳng hạn: nhu cầu học hỏi, môi trường, niềm vui trong công việc, địa vị, sự công nhận, hòa hợp, công việc ổn định, sứ mệnh.

Tránh làm mất động lực

Đội ngũ HR gồm bảy thành viên ở một công ty tại TP.HCM có tinh thần tích cực cao, nhưng một thành viên từng là giám đốc nhân sự ở một công ty trước đó sau sáu tháng tham gia nhóm đã giảm động lực đáng kể, hay xảy ra mâu thuẫn trong nội bộ và với lãnh đạo cấp trên.

Theo bài kiểm tra chỉ số động lực, dù kiểm soát nhận thức tốt (9/10), người này lại nhìn nhận mọi thứ tiêu cực, giải phóng năng lượng tối đa nhưng sử dụng tài năng thấp (2/10), dẫn đến rủi ro kiệt sức cao (8/10) cho dù chỉ số cân bằng công việc - cuộc sống ở một bài kiểm tra khác rất tốt.

Nhóm đã ngồi lại phân tích và nhận ra việc không được giao đúng chuyên môn và công việc phù hợp là nguyên nhân chính. Sau các buổi trao đổi và điều chỉnh, thành viên này đã lấy lại động lực và hiện tại rất hài lòng với công việc.

Khi xác định được một người bị mất động lực, người lãnh đạo sẽ có buổi nói chuyện riêng với cá nhân đó. Cả nhóm sẽ làm việc với nhau để tìm hiểu kỹ vấn đề, sau đó có các buổi trao đổi về động lực, xác định các chỉ số mạnh và yếu để điều chỉnh.

“Nếu người lao động có động lực cao mà doanh nghiệp không sử dụng hết khả năng thì chỉ số động lực tụt xuống ngay”, ông Chinh nói.

Do đó, doanh nghiệp cần xem đã sử dụng hết tài năng và năng lượng hay không. Có người vào công ty tiêu tốn năng lượng nhiều trong những việc như giận hờn, trách móc, tám chuyện, đấu đá, trình lên trình xuống một bản báo cáo…mà không được sử dụng tài năng.

Gen Z Anh Đào, từng làm trợ lý tổng giám đốc cho một công ty FDI của Trung Quốc vừa quyết định nghỉ việc cách đây không lâu. Động lực đi làm ban đầu của cô là để ra ngoài giao tiếp, học hỏi, mở rộng tư duy và mối quan hệ.

“Nhưng không, em đi làm toàn phải làm những việc đâu đâu mà sếp yêu như: nấu ăn, đi chợ, bưng hàng, dọn kho, tiếp khách… Công việc nhiều lúc cũng nhàn rỗi nhưng em chỉ muốn được bận với đúng chuyên môn lúc xin vào công ty”, cô chán nản chia sẻ.

Trong khi đó, có người đã được sử dụng hết tài năng nhưng chỉ tiêu tốn rất ít năng lượng, nghĩa là doanh nghiệp giao việc thấp hơn khả năng và năng lượng của họ. Họ cần được giao việc nhiều hơn, khó hơn, thử thách hơn.

Việc giữ động lực cho nhân viên trong bối cảnh suy thoái là một thách thức không nhỏ của ông Nguyễn Minh Phúc, CEO Công ty Tư vấn Emakase. Tuy nhiên, ông nhận thấy, một trong những yếu tố giúp đội ngũ của anh duy trì được động lực nội tại là các bạn được làm và được trải nghiệm, được phát triển từng ngày. Với những người có động lực gắn bó với công ty, họ được tạo cảm hứng bởi giá trị mà công ty cố gắng mang lại, họ muốn đóng góp vào giá trị đó.

Quan trọng không kém, ông Phúc cho biết, ông cũng phải giữ cho bản thân có động lực thì mới có thể truyền động lực cho đội ngũ. Ông cũng truyền thông những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải một cách khéo léo đến đội ngũ, để cho họ vừa được tạo động lực đi qua khó khăn, vừa cho họ thấy doanh nghiệp và lãnh đạo vẫn không ngừng cố gắng.

“Người lãnh đạo cần là tấm gương, tạo động lực cho chính mình để các bạn nhìn vào”, ông Phúc nói.

Chuyên đề: Quản trị nhân sự Gen Z – Thách thức và cơ hội

Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động chủ chốt với những đặc điểm và kỳ vọng khác biệt. Tuy nhiên, chính sự khác biệt về thế hệ cũng khiến các doanh nghiệp đối mặt với bài toán khó trong việc duy trì sự gắn kết và tối ưu hoá hiệu quả công việc.
Chuyên đề này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về những xu hướng, phương pháp và kinh nghiệm từ các nhà quản trị hàng đầu trong việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự Gen Z. Từ việc hiểu rõ nhu cầu và động lực của thế hệ này đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp, các bài viết sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ thích ứng mà còn biến thế hệ mới thành động lực thúc đẩy cho phát triển bền vững.
Chúng tôi hy vọng chuyên đề sẽ mang lại cái nhìn toàn diện và hữu ích để tối ưu hóa quản trị nhân sự Gen Z, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và sáng tạo của doanh nghiệp.
Bài 1: Phá bỏ định kiến, sẵn sàng đón gen Z
Bài 2: Thấu hiểu gen Z: Chìa khoá quản trị hiệu quả nhân sự thế hệ mới
Bài 3: Gen Z mong đợi gì ở nơi làm việc?
Bài 4: Áp lực bủa vây gen Z: Doanh nghiệp cần làm gì để giải toả?
Bài 5: Talentnet bày cách tối đa hóa sức mạnh gen Z trong môi trường đa thế hệ
Bài 6: Cách DKSH hoá giải thách thức quản trị nhân sự đa thế hệ
Bài 7: Chiến lược trẻ hoá đội ngũ ở PNJ