Nghệ thuật quản trị trong kỷ nguyên BANI

Những con số tăng trưởng, chiến lược mở rộng thị trường, kế hoạch nhân sự,… được hoạch định chi tiết cho khoảng thời gian từ một đến hai năm. Nhưng chỉ sau vài tháng, mọi thứ đảo lộn gây đứt gãy chuỗi cung ứng, giá nguyên liệu biến động, quy định ESG (môi trường, xã hội, quản trị) bị siết chặt khiến những bản kế hoạch tưởng chừng hoàn hảo bỗng trở nên lỗi thời.

Đó không phải là câu chuyện cá biệt mà là thực tế của hàng nghìn doanh nghiệp trong kỷ nguyên BANI (giai đoạn thế giới trở nên mong manh, thay đổi nhanh, khó đoán định, không theo một quy luật nào). Các chuyên gia quản trị nhận định, nếu VUCA từng khiến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đau đầu với sự biến động thì BANI còn khắc nghiệt hơn gấp nhiều lần.

Trong bối cảnh đó, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để quản trị doanh nghiệp hiệu quả khi mọi thứ thay đổi từng ngày, thậm chí từng giờ? TheLEADER đã có cuộc trao đổi với ông Đinh Hồng Kỳ, Phó chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp TP.HCM (HUBA), người nhiều năm gắn bó với ngành vật liệu xây dựng và đang tiên phong dẫn dắt cộng đồng doanh nghiệp xanh.

"Cơn bão" BANI mạnh hơn VUCA

Ông đánh giá thế nào về sự khác biệt giữa kỷ nguyên BANI và VUCA? Điều này tác động thế nào đến cách quản trị doanh nghiệp?

Ông Đinh Hồng Kỳ: VUCA phản ánh thế giới hậu chiến tranh lạnh khi doanh nghiệp dù khó khăn nhưng vẫn có thể dự báo và lập kế hoạch dài hạn. Ngược lại, kỷ nguyên BANI là một “phiên bản nâng cấp” đầy khắc nghiệt khi mọi thứ mong manh, khó đoán hơn nhiều.

Những chiến lược dài hạn, cứng nhắc từng là nền tảng thành công của doanh nghiệp thì trong kỷ nguyên BANI sẽ trở thành “di sản nguy hiểm” nếu chúng ta bám chặt vào chúng.

Điều này buộc lãnh đạo doanh nghiệp phải dịch chuyển từ quản trị rủi ro sang xây dựng năng lực thích ứng. Người đứng đầu doanh nghiệp buộc phải xoay trục nhanh nhưng vẫn phải giữ vững giá trị cốt lõi và tầm nhìn dài hạn.

Dưới góc nhìn của ông, đâu là yếu tố tạo áp lực lớn nhất đối doanh nghiệp Việt trong kỷ nguyên BANI?

Ông Đinh Hồng Kỳ: Tôi cho rằng, lo âu là điểm nổi bật nhất. Doanh nghiệp Việt đang gánh hai áp lực song song là chi phí đầu tư cho chuyển đổi xanh và tổn thất từ biến đổi khí hậu.

Các quy định như CBAM (cơ chế điều chỉnh biên giới carbon của EU), chuẩn ESG yêu cầu minh bạch chuỗi cung ứng ngày càng khắt khe đều đẩy nhiều doanh nghiệp Việt vào tình thế “biết phải xanh nhưng chưa đủ lực để xanh”.

Xây dựng năng lực thích ứng

Trong một thế giới phi tuyến tính và khó dự đoán như kỷ nguyên BANI, nhà lãnh đạo nên thay đổi cách ra quyết định như thế nào để duy trì sự linh hoạt của doanh nghiệp, đồng thời giảm lo âu trong tổ chức và xây dựng văn hóa thích ứng?

Ông Đinh Hồng Kỳ: Trước hết, cần dịch chuyển tư duy từ “kế hoạch dài hạn” sang “chiến lược linh hoạt”, đặt mục tiêu theo từng giai đoạn ngắn, thử nghiệm nhanh và đo lường liên tục để điều chỉnh kịp thời. Một nguyên tắc quan trọng là quản trị bằng nhiều kịch bản, thay vì đặt niềm tin vào một phương án duy nhất. Ở đây, dữ liệu phải trở thành nền tảng cho mọi quyết định và khả năng học hỏi nhanh sẽ là cơ sở cho sự sống còn.

Hãy linh hoạt về cách đi nhưng kiên định với đích đến. Song song đó, để giảm lo âu và nuôi dưỡng văn hóa thích ứng, tôi cho rằng doanh nghiệp cần có bốn giải pháp.

Truyền thông minh bạch, nhân sự phải hiểu rõ doanh nghiệp đang ở đâu trong hành trình chuyển đổi.

Đào tạo kỹ năng mới, khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của giải pháp, họ sẽ tự tin và chủ động hơn.

Xây dựng văn hóa chấp nhận thay đổi, xem thất bại nhỏ như một khoản đầu tư cho học hỏi.

Quan tâm sức khỏe tinh thần, tạo niềm tin, giảm áp lực để gắn kết tập thể và duy trì sự bền vững.

Vậy đâu là năng lực cốt lõi mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thể thiếu trong giai đoạn này?

Ông Đinh Hồng Kỳ: Tôi cho rằng có bốn năng lực quan trọng và chúng không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Thứ nhất là khả năng thích ứng, trong thế giới BANI mong manh, lo âu, phi tuyến tính và khó hiểu thì kế hoạch chi tiết cho 5 hay 10 năm tới là không đủ. Lãnh đạo doanh nghiệp phải xoay trục nhanh khi bối cảnh đổi thay, đồng thời duy trì sự linh hoạt mà vẫn giữ được tầm nhìn dài hạn.

Thứ hai, tư duy hệ sinh thái, doanh nghiệp không thể chỉ tối ưu cho lợi ích riêng mình, mà phải đặt mình trong tổng thể chuỗi giá trị, đặc biệt là chuỗi giá trị xanh. Điều này đòi hỏi hợp tác chặt chẽ với đối tác, khách hàng, thậm chí cả đối thủ để tạo nên một hệ sinh thái phát triển bền vững.

Thứ ba, khả năng truyền cảm hứng, khi bất định trở thành bình thường mới, vai trò của người lãnh đạo không chỉ là điều hành mà còn là người giữ ngọn lửa niềm tin cho tập thể. Một đội ngũ chỉ thực sự vững vàng khi được truyền cảm hứng và hiểu rõ mục tiêu chung.

Cuối cùng, năng lực ESG, phát triển bền vững không còn là khẩu hiệu, mà phải trở thành chiến lược cốt lõi. Nhà lãnh đạo cần hiểu và vận dụng ESG để biến các chuẩn mực xanh thành lợi thế cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh thị trường toàn cầu ngày càng đặt ra yêu cầu khắt khe về trách nhiệm xã hội và phát thải carbon.

Như ông nói, "cơn bão" BANI mạnh hơn VUCA, vậy công nghệ và dữ liệu sẽ giúp doanh nghiệp ra sao?

Ông Đinh Hồng Kỳ: Dữ liệu chính là nền tảng minh bạch, giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động, truy xuất nguồn gốc chuỗi cung ứng và dự báo rủi ro. Khi có dữ liệu chính xác, điều tưởng như hỗn loạn sẽ trở nên có thể phân tích và hành động.

Công nghệ từ trí tuệ nhân tạo (AI), internet vạn vật (IoT) đến chuỗi khối (blockchain) giúp biến những tín hiệu rời rạc thành bức tranh tổng thể. AI phân tích xu hướng và dự báo, IoT thu thập dữ liệu theo thời gian thực, còn blockchain đảm bảo tính minh bạch và truy xuất. Nhờ đó, doanh nghiệp không chỉ phản ứng nhanh mà còn chủ động kiểm soát rủi ro và thích ứng với biến động.

Tuy nhiên, công nghệ chỉ thực sự phát huy giá trị khi được quản trị tốt. Vai trò của lãnh đạo là thiết lập khung quản trị dữ liệu rõ ràng: dữ liệu nào quan trọng, ai chịu trách nhiệm phân tích và quy trình ra quyết định dựa trên dữ liệu có được giám sát hay không. Nếu không có nguyên tắc này, dữ liệu sẽ trở thành “mảnh ghép rời rạc” và quyết định sẽ dựa trên cảm tính thay vì thông tin chuẩn xác.

Một doanh nghiệp thông minh trong kỷ nguyên BANI không chỉ là doanh nghiệp đầu tư mà là biết quản trị công nghệ và dữ liệu như một tài sản chiến lược. Khi làm được điều đó, công nghệ không chỉ giúp giải mã sự hỗn loạn mà còn biến rủi ro thành cơ hội.

Có chiến lược hoặc bài học thực tế nào của danh nghiệp mà ông cho rằng đặc biệt hiệu quả trong việc ứng phó với kỷ nguyên BANI?

Ông Đinh Hồng Kỳ: Trong cộng đồng Hội Doanh nghiệp Xanh TP.HCM (HGBA), chúng tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp không chỉ ứng phó mà còn tận dụng BANI như một cơ hội để tái cấu trúc và nâng tầm quản trị.

Chẳng hạn, Công ty CP Secoin là ví dụ điển hình về quản trị tầm nhìn dài hạn. Doanh nghiệp tiên phong sản xuất gạch không nung và vật liệu trang trí bền vững, xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia nhờ áp dụng nguyên tắc ESG từ rất sớm. Họ hiểu rằng quản trị hiện đại không chỉ là tối ưu chi phí, mà là đầu tư cho sự bền vững để duy trì năng lực cạnh tranh.

Công ty năng lượng mặt trời Bách Khoa (SolarBK) cũng cho thấy sức mạnh của quản trị đổi mới. Bằng việc kết hợp công nghệ với mô hình kinh doanh xanh SolarBK triển khai các giải pháp điện mặt trời và điện gió cho doanh nghiệp, đồng thời xây dựng chiến lược giảm phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch. Đó là một cách quản trị chủ động, biến rủi ro năng lượng thành cơ hội dẫn đầu.

Còn với Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) lại nhấn mạnh yếu tố minh bạch trong quản trị. Vinamilk triển khai điện mặt trời áp mái tại các trang trại, vừa giảm chi phí vận hành vừa đáp ứng yêu cầu phát thải carbon thấp. Đặc biệt, Vinamilk công bố báo cáo phát triển bền vững theo chuẩn quốc tế thể hiện rõ năng lực quản trị ESG đồng thời củng cố niềm tin của cổ đông và đối tác toàn cầu.

Điểm chung của những doanh nghiệp này là họ không coi chuyển đổi xanh như một gánh nặng tuân thủ mà biến nó thành chiến lược quản trị cốt lõi. BANI không phải là một "cơn bão" thoáng qua mà là điều “bình thường mới” buộc mọi doanh nghiệp phải đối mặt.

Trong thế giới mong manh, đầy lo âu và khó đoán, quản trị không còn là bài toán duy trì ổn định mà trở thành nghệ thuật kiến tạo, nơi nhà lãnh đạo phải vừa giữ vững tầm nhìn, vừa xoay chuyển linh hoạt theo thực tế.

Đây là lúc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tự hỏi: "Chúng ta đang quản trị để phòng thủ hay quản trị để kiến tạo tương lai?". Bởi trong "cơn bão" BANI, lãnh đạo bản lĩnh không chờ bão đi qua mà họ quản trị "con thuyền" doanh nghiệp vững vàng ngay trong giông tố.

Xin cảm ơn ông!