Quản lý năng lượng bản thân và nội tâm của lãnh đạo doanh nghiệp

Trong bối cảnh khủng hoảng Covid-19 cũng như trong một thế giới đang trở nên bất ổn, các nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo sức khoẻ về thể chất và tinh thần minh mẫn nhằm mục đích phụng sự tổ chức và xã hội trong dài hạn.

Trong báo cáo “Lãnh đạo kiên tâm: bền gan, vững chí để duy trì”, Deloitte cho rằng, việc phải đương đầu với một trong những thách thức lãnh đạo lớn nhất trong đời cũng có thể khiến các nhà lãnh đạo bị đẩy đến điểm tới hạn của bản thân trước khi có thể tự nhận ra. 

Người lãnh đạo không những phải duy trì và bảo vệ mọi người xung quanh mà còn phải tự duy trì và bảo vệ chính bản thân mình. Để làm được như vậy, các nhà lãnh đạo cần tự đặt ra một số câu hỏi cho bản thân.

Một là, nhà lãnh đạo có đang thành thực đối chất với nội tâm của mình. Để có thể dẫn dắt mọi người bên ngoài, trước hết, người lãnh đạo phải nhìn vào nội tâm của chính mình như triết lý của Plato về “tự biết mình” – tự hiểu thấu bản thân. Trong những thời điểm căng thẳng, các nhà lãnh đạo dễ có xu hướng trở lại những thói quen lãnh đạo thủ cựu.

Deloitte cho rằng, những nhà lãnh đạo thành công nhất thường có ý thức tự giác ngộ cao và nhận thức rõ về những hạn chế của bản thân. Sau khi xây dựng bản ngã và định nghĩa bản thân, các nhà lãnh đạo cũng cần biết hạ thấp cái tôi bản ngã và xoá bỏ sự tự tôn để tạo nên một doanh nghiệp có mục đích chung, chia sẻ những giá trị chung và có chung một khởi nguồn.

Hai là, nhà lãnh đạo có đang sử dụng năng lượng của bản thân, thứ còn quan trọng hơn cả thời gian mà họ có, để đạt được hiệu quả cao nhất. Bí mật đằng sau sự hiệu quả trong công việc không phải là quản lý thời gian, mà là quản lý năng lượng. Những vận động viên có thành tích cao thường áp dụng xen kẽ những bài tập cường độ cao với những bài tập hồi phục ngắn để giãn cơ và cho các cơ bắp được nghỉ ngơi để có thể tự hồi phục mạnh mẽ hơn.

Tương tự, những người quản lý làm việc hiệu quả là những người đạt được nghệ thuật cân bằng giữa việc sử dụng và phục hồi năng lượng một cách thuần thục, tuân theo đúng nhịp làm việc tự nhiên của cơ thể - thường kéo dài khoảng 90 đến 120 phút. Tiếp theo là một đoạn nghỉ ngắn và chủ động để hồi phục, có thể chỉ đơn giản là lên - xuống cầu thang hoặc giải câu đố.

Như tác giả Jim Loehr và Tony Schwartz đã khẳng định, những người giàu nhất, hạnh phúc nhất và năng suất nhất là những người không chỉ có khả năng tập trung giải quyết các thách thức trước mắt mà còn có khả năng chủ động nghỉ ngơi một cách định kỳ và có thể làm mới bản thân.

Không ai biết được đại dịch sẽ kéo dài đến khi nào hay vi rút sẽ tiếp tục biến đổi ra sao. Tương tự như vậy, những biến động từ tình trạng phân biệt chủng tộc, bất bình đẳng trong xã hội, biến đổi khí hậu, và căng thẳng kinh tế có thể sẽ làm dài thêm quá trình trở lại trạng thái bình thường “tốt đẹp hơn”. Nhiệm vụ của các CEO là duy trì qua cuộc khủng hoảng này.

Trách nhiệm duy trì này, theo Deloitte, cũng giống như một viên đá được thả xuống hồ nước. Hòn đá nằm sâu dưới đáy hồ nước cũng như cách lãnh đạo nhìn sâu vào bên trong nội tâm của chính mình. Những gợn sóng tỏa ra trên mặt hồ cũng như việc các lãnh đạo lan tỏa ảnh hưởng để duy trì ảnh hưởng xã hội bằng cách đầu tư để tăng cường niềm tin, để có thể kiến tạo những ảnh hưởng tích cực đối với các tổ chức và hệ thống.

Đó cũng là cách để duy trì nhân sự, bằng cách đồng hành cùng nhân viên, duy trì tổ chức bằng những điều chỉnh táo bạo về chiến lược và cần “chơi tấn công” một cách can đảm.

Duy trì đội ngũ nhân tài

Nhân tài trong các doanh nghiệp đang trải qua một giai đoạn đầy bất ổn và căng thẳng. Có những người phải chịu đựng những mất mát cá nhân vì Covid-19. Về phần mình, các nhà lãnh đạo cần sự thấu hiểu và cả sự can đảm để có thể tiếp tục dẫn dắt nhân viên tiếp tục tiến về phía trước.

Trước hết, các nhà lãnh đạo phải nhìn nhận xem liệu rằng mình có đang đồng hành cùng nhân viên, khách hàng và các đối tác cũng như đã thực hiện được mong muốn của họ hay chưa.

Người lãnh đạo cần nắm bắt và đồng cảm với những thách thức mà nhân viên đang gặp phải, rất nhiều trong số đó không thể kết thúc trong một sớm một chiều. Các nhà tâm lý học mô tả “mất mát mơ hồ” là những cảm giác mất mát khó hiểu, nằm ngoài tầm kiểm soát, và không có điểm dừng.

Nỗi đau này thường đến từ việc mất người thân hoặc mắc phải những căn bệnh hiểm nghèo. Những bất ổn mà nhân sự đang phải đối mặt chắc chắn cũng góp phần tạo ra những mất mát mơ hồ cho họ. Sự mất mát khi bị tách ra khỏi lối sống thường ngày mà họ đã quen thuộc thật khó có thể hiểu hay chấp nhận dễ dàng, nằm ngoài tầm kiểm soát và không ai có thể chắc chắn về thời điểm mọi thứ có thể trở lại trạng thái bình thường.

Theo Deloitte, sự căng thẳng được chia làm ba loại: tốt, có thể chịu đựng được, và có hại. Đặc biệt, những căng thẳng có hại rất nguy hiểm và cần phải được giảm thiểu trước khi người chịu bị quá tải.

Khi bị cả những mất mát mơ hồ và sự căng thẳng có hại tấn công, việc xác định một cách chính xác hơn về điểm dừng và việc giảm thiểu đi những điều bất định là những phương thức quan trọng để những nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ cho đội nhóm.

Ví dụ, Deloitte đã tổ chức các buổi hội thảo qua Zoom, trong đó các nhân viên được thông báo về các chương trình chuẩn bị cho việc trở lại nơi làm việc, qua đó cho họ cảm giác kiểm soát tình hình tốt hơn. Tương tự như vậy, thúc đẩy các dự án có điểm dừng và kết quả được xác định trước, qua đó các đội nhóm có thể thông báo là họ đã “hoàn thành xong” dự án, cũng giúp làm giảm cảm giác mất mát mơ hồ và căng thẳng có hại.

Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng phải nhìn nhận mình có đang tham gia và tạo ra những cuộc đối thoại thẳng thắn để đảm bảo ra được những quyết định nhanh và có tầm ảnh hưởng phù hợp.

Một trong năm tố chất của nhà lãnh đạo kiên tâm được Deloitte chỉ ra là cần ưu tiên tốc độ hơn sự hoàn thiện, thực thi những hành động quyết đoán bằng lòng can đảm dựa trên những thông tin chưa thực sự hoàn hảo, vì biết rằng tốc độ ra quyết định là tối quan trọng. Việc buộc phải đưa ra những quyết định tối hậu trong những điều kiện cực kỳ không chắc chắn là sân khấu để thể hiện mức độ ngoan cường trong cảm xúc, và đây cũng là một phần thể hiện “nội lực” của người CEO.

Theo Deloitte, các cuộc đối thoại thẳng thắn là cốt lõi của lãnh đạo quyết đoán và táo bạo. Việc lãnh đạo một cách quyết đoán và táo bạo trong thời điểm hiện tại lại đóng một vai trò tối quan trọng trong việc duy trì đội ngũ nhân tài.

Những cuộc đối thoại như vậy giúp lãnh đạo truyền tải những thông điệp chân thực, kịp thời trong cuộc khủng hoảng, và cần rất nhiều sự dũng cảm để xử lý những tình huống khó khăn như đóng cửa doanh nghiệp, cắt giảm nhân sự hay cho nhân viên tạm nghỉ, lưu ý là xử lý chứ không bỏ qua và hi vọng chúng sẽ tự biến mất.

Đó cũng là các yếu tố giúp người lãnh đạo quyết định và thực thi hành động, kể cả khi không nhận được nhiều sự đồng tình; để nói lên sự thật về hiện trạng, vì sao các quyết định được đưa ra và nắm bắt được ý nghĩa của chúng.

Và đặc biệt là để lắng nghe mọi người, nghe những lời gan ruột của nhân viên, cho dù đó là những điều lãnh đạo không muốn hay không thoải mái để nghe, từ đó giúp lãnh đạo đưa ra những quyết định chính xác hơn mà còn là tối quan trọng để duy trì hoạt động tổ chức.