Sếp JICA tiết lộ 3 trụ cột trong quản trị của doanh nghiệp Nhật

Nhật Bản vốn nổi tiếng với những bài học về triết lý và tinh thần kinh doanh, về những thương hiệu trăm năm, ngàn năm, là hình mẫu nhiều doanh nghiệp Việt Nam muốn hướng đến và học hỏi. 

Với ông Murooka Naomichi, Phó Trưởng đại diện của Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) tại Việt Nam, động lực mạnh mẽ và ham muốn được học hỏi của các doanh nghiệp Việt khiến ông rất ấn tượng.

Tiếp xúc với những doanh nghiệp từng tham gia Chương trình kinh doanh cao cấp Keieijuku do JICA tổ chức, ông Murooka Naomichi nhận thấy các doanh nhân Việt Nam có khả năng học hỏi và nắm bắt xu hướng quốc tế, họ đang phải đối mặt với nhiều thách thức và biết rằng mình sẽ phải thay đổi để có thể tồn tại trong một nền kinh tế thế giới đang biến động từng ngày.

Tuy nhiên, từ hơn 500 người tham gia chương trình Keieijuku, ông Tomita Sho, Đại diện JICA Việt Nam nhìn nhận, doanh nghiệp Việt có một yếu điểm là đang chủ yếu nghĩ đến lợi ích ngắn hạn. Chẳng hạn, khi có một sản phẩm gì mới đang nổi lên, họ sẽ lập tức nhảy vào thị trường được cho là béo bở này để kiếm lợi mà không hề nghĩ đến dài hạn, không nghĩ đến câu chuyện phát triển công ty một cách bền vững. Do vậy khi gặp khó thì gần như không đứng vững, không thích nghi được.

Các chuyên gia đến từ JICA chỉ ra ba trụ cột chính trong câu chuyện quản trị công ty ở Nhật Bản mà doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi. 

Thứ nhất là tôn trọng người lao động. Cần lắng nghe nhân viên nhiều hơn, tương tác nhiều hơn, chú trọng vào công tác đào tạo, coi người lao động là tài sản.

“Điều này sẽ mang lại một sự tiến bộ vượt bậc trong quản trị và vận hành doanh nghiệp”, ông Murooka Naomichi khẳng định.

Trong câu chuyện tôn trọng người lao động, lãnh đạo JICA lý giải, phải thường xuyên tham vấn người lao động, đặc biệt là những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất, khuyến khích họ đưa ra ý kiến để rồi lắng nghe, hiểu và tôn trọng ý kiến của họ. Người lãnh đạo phải có tầm nhìn tổng quát nhưng cũng cần biết đi vào chi tiết để thấu hiểu nhân viên của mình.

Thứ hai, người lãnh đạo phải nắm được các vấn đề trong vận hành doanh nghiệp. Hiếm có người lãnh đạo nào giỏi hết tất cả mọi thứ và chắc chắn sẽ cần tới những người giỏi hơn mình trong các mảng khác nhau để cùng hỗ trợ và phát triển công ty. Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp, người đứng đầu công ty dù không giỏi nhưng phải biết để có thể kiểm soát và đưa ra các quyết định.

Trụ cột thứ ba là cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào tầm nhìn dài hạn để phát triển kinh doanh một cách bền vững. Mặc dù không thể phủ nhận sự quan trọng của những mục tiêu trước mắt, vẫn phải có những lợi ích mang tính ngắn hạn để chia sẻ lợi nhuận với cổ đông.

“Nhưng chúng tôi lại có định nghĩa khá khác biệt về sự bền vững trong kinh doanh. Bền vững là sự thay đổi và cải tiến liên tục trước những thay đổi của môi trường và thị trường để có thể tồn tại và phát triển trong dài hạn”, Phó trưởng đại diện JICA Việt Nam cho biết.

Thật vậy, hiếm có dân tộc nào trên thế giới có được tinh thần cải tiến mạnh mẽ như Nhật Bản. Họ sáng tạo và cải tiến mỗi ngày, nổi lên với tinh thần Kaizen có thể bắt gặp ở khá nhiều doanh nghiệp Việt hiện nay.

Sự cân bằng là rất quan trọng, chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt mà quên đi lợi ích dài hạn thì khó có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Có thể trong ngắn hạn thì không sao, nhưng trong dài hạn, khi sự nghiệp đã được chuyển giao cho các thế hệ kế tiếp thì khó có thể tiếp tục tồn tại, câu chuyện thương hiệu trăm năm dường như khó với.

Win-win là không đủ với doanh nghiệp Nhật Bản

Một số doanh nhân Nhật Bản từng thừa nhận, năng suất lao động của ngành dịch vụ và những lao động trí thức của Nhật không cao bằng các doanh nghiệp châu Âu bởi chú trọng vào đào tạo và sử dụng con người nhiều hơn ứng dụng công nghệ, máy móc.

Không phủ nhận điều này, ông Murooka Naomichi cho biết người Nhật rất cẩn trọng trong việc đưa ra quyết định và tập trung vào tính thống nhất trong từng quyết định nên tốn thời gian hơn rất nhiều so với cách thức quản lý theo dạng top-down (từ trên xuống). Do đó, năng suất có thể thấp hơn. Nhưng với các doanh nghiệp khối sản xuất thì năng suất lao động lại cao do ứng dụng khoa học công nghệ và quy trình ngay từ đầu.

Ông Murooka Naomichi cũng khẳng định, khi đưa ra quyết định, người Nhật luôn nỗ lực hết mình để giữ đúng cam kết, cố gắng để thực hiện một cách trọn vẹn những gì đã được lên kế hoạch. Điều này cũng như tinh thần võ sỹ đạo cổ xưa, việc không hoàn thành được cam kết, lời hứa, vi phạm đạo đức được coi là sự sỉ nhục không chỉ là của cá nhân mà tới cả gia đình, dòng họ.

“Tất nhiên điều này sẽ có những lợi thế và yếu điểm nhưng đó là một phần trong văn hoá kinh doanh của chúng tôi”, lãnh đạo JICA cho biết.

Ông Tomita Sho cũng nhìn nhận, tốc độ ra quyết định có thể xem là yếu điểm của công ty Nhật, nhưng vì tập trung vào quy trình và kế hoạch ngay từ đầu nên họ rất cẩn thận. Khi đã quyết định đầu tư vào Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật Bản xác định phát triển từ từ, trong dài hạn.

Khi ông Tomita Sho hỏi người Việt tại sao thích các công ty Nhật, câu trả lời được đưa ra là: “Có thể các công ty đến từ nhiều quốc gia khác sẽ đầu tư và phát triển rất nhanh ở Việt Nam với số vốn rất lớn, nhưng khi xảy ra vấn đề, họ cũng sẽ nhanh chóng rời đi. Nhưng các doanh nghiệp Nhật Bản thì ngược lại”. Đại diện JICA chỉ ra, Toyota, Honda hay Panasonic đến Việt Nam đã hơn mười năm và vẫn đang ở đây.

“Công ty Nhật đầu tư vào Việt Nam trong thời gian dài hạn, không chỉ cho sự phát triển của công ty mà còn cho đất nước”, ông Tomita Sho khẳng định.

Cũng chính vì vậy mà ông Murooka Naomichi khẳng định, mối quan hệ win-win (đôi bên cùng có lợi) là không đủ với các doanh nghiệp Nhật Bản. Điều bắt buộc phải có là tất cả các bên cùng có lợi, từ môi trường, người lao động, đối tác, xã hội…

Các doanh nghiệp Nhật Bản đặt con người là trung tâm, làm kinh doanh bằng sự tử tế, tạo niềm vui cho nhân viên, mang lại sự hài lòng cho khách hàng và lợi ích cho tất cả các bên.