Tại sân bay Tân Sơn Nhất (TP. HCM), tôi vừa đứng trước bảng lấy ý kiến khách hàng lối vào WC, một chị nhân viên vệ sinh mặt đầy lo lắng đã ra ngăn cản, ý nói “đừng góp ý kẻo chị em bị phạt” trong khi còn chưa biết tôi định làm gì, chưa biết tôi phản hồi tốt hay tệ.
Tôi bảo, chị cứ làm tốt việc của mình thì không có gì phải lo cả, khách hàng có góp ý thì mình mới tiến bộ hơn được. Sau khi bảo chị ấy cứ đi làm việc của mình, tôi lại thấy một bạn nữ trẻ hơn bước ra, hẳn do chị kia điều đến. Người này cũng nói đủ thứ linh tinh không đâu vào đâu, nhưng ý chính là muốn cản tôi góp ý.
Tôi từng gặp nhân viên xin đánh giá điểm cao, ngăn cản đánh giá điểm thấp… khá nhiều mà không hề quan tâm đến những góp ý mà tôi muốn dành cho họ. Sân bay Tân Sơn Nhất chỉ là một ví dụ về sai lầm trong cách làm đo lường sự hài lòng khách hàng của rất nhiều công ty mà tôi gặp. Nếu đang gặp tình trạng tương tự mà doanh nghiệp không khẩn trương chỉnh sửa thì tất cả chỉ mang tính hình thức, chỉ mang lại mệt nhọc và gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp.
Về cơ bản, trên đây không phải lỗi của nhân viên.
Đo lường trải nghiệm khách hàng không phức tạp về mặt thực thi công cụ nhưng lại không đơn giản về phương thức quản trị. Nó cần một tư duy đúng trong quản trị trải nghiệm. Tư duy đúng là gì thì bạn phải thực sự hiểu quản trị trải nghiệm khách hàng và hiện trạng văn hóa hướng đến khách hàng của công ty.
Ông Nguyễn Dương, chuyên gia trải nghiệm khách hàngSai nghiêm trọng nhất, phổ biến nhất của việc dùng KPI trải nghiệm khách hàng là với mục tiêu chỉ để đánh giá nhân viên.
Trong khi đó, mục đích quan trọng nhất của các thể loại KPI nói chung và KPI trải nghiệm khách hàng nói riêng là để thực thi chiến lược, không phải để đánh giá nhân viên.
Khi lãnh đạo khiến nhân viên hiểu rằng, KPI chỉ để giám sát và đánh giá nhân sự, họ có thể xin điểm, ngăn cản và làm giả điểm. Cũng vì vậy mà việc đo lường còn tệ hơn là không làm gì cả bởi vì khả năng rất cao là doanh nghiệp chỉ nhận được những chỉ số giả.
Một trong số đó là một tổng công ty rất lớn. Người lãnh đạo doanh nghiệp này đã gặp tôi trao đổi, muốn tôi hướng dẫn xây dựng bộ KPI trải nghiệm khách hàng. Tôi hỏi, mục đích của anh là gì? Anh nói, để làm chỉ tiêu cho các đơn vị, đánh giá và thưởng phạt.
Tôi bảo, xây dựng KPI trải nghiệm khách hàng (CX KPI) khi chưa có chiến lược trải nghiệm khách hàng giống như chọn phương tiện khi chưa xác định mình đi đâu.
Thứ hai, nếu dùng KPI trải nghiệm khách hàng với mục đích chính là đánh giá nhân viên, anh có nguy cơ hình thành hai “chiến tuyến” trong tổ chức. Một là những người đánh giá và hai là những người bị đánh giá. Họ có thể đối đầu và không trung thực với nhau rồi dẫn đến làm tổn thương khách hàng.
Anh phải khiến nhân viên hiểu mục đích thực sự của chúng ta là lắng nghe khách hàng để cải tiến những trải nghiệm quan trọng, những trải nghiệm thực sự gắn với hành vi mua và trung thành của khách hàng. Chưa làm được việc đó, đo lường gần như vô nghĩa, tốn nguồn lực và tác dụng ngược.
Nhiệm vụ quan trọng nhất của KPI trải nghiệm khách hàng là lắng nghe và tìm cơ hội khắc phục lỗ hổng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng dựa trên việc tìm ra những vấn đề quan trọng nhất với khách hàng, mà vấn đề đó có kết nối với mục tiêu kinh doanh của công ty. Nghe tôi nói như vậy, anh ấy như bừng tỉnh và ngộ ra công ty đã làm sai nhiều năm nay.
Một trường hợp khác, trong bài thuyết trình của họ, tôi nhận ra sự bất thường của chỉ số NPS (đo lường sự trung thành của khách hàng). Chỉ số NPS của họ là 96%. Trong khi đó, công ty có NPS số 1 thế giới tôi từng biết là 80%. Dĩ nhiên, 80% là cao nhất trong những công ty từng được đo lường. Dù chúng ta chưa đo lường toàn bộ các công ty trên thế giới, nhưng khi họ trình bày thực trạng thì tôi hiểu ngay họ nằm trong số những công ty hàng ngày đang nhận những chỉ số giả.
Đánh giá và đưa ra những quyết định dựa trên một chỉ số giả chẳng phải là còn nguy hiểm hơn cả “tự bịt mắt mình” mà không đo lường gì cả hay sao!
Người lãnh đạo phải giúp cho nhân viên nhận thức được rằng việc đo lường sự hài lòng của khách hàng là nỗ lực thực sự lắng nghe khách hàng của tất cả doanh nghiệp.
Thêm vào đó, từ việc đo lường, lãnh đạo phải giúp nhân viên nhận ra rằng những cách làm và hành vi của họ sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn. Tức là khi họ được giao KPI, điều quan trọng là họ phải hiểu các hành vi để cải tiến KPI thay vì “xin điểm” khách hàng là cách mà họ sẽ chọn để “cải tiến” KPI.
Tư duy đúng đi trước, công cụ theo sau. Sân bay Tân Sơn Nhất và sân ay Changi Singapore cùng làm giống y hệt nhau là đặt công cụ đo lường tại khu vực vệ sinh. Tuy nhiên, một công ty thì là thảm họa của đo lường và một công ty là đỉnh cao của sự đo lường.
Cho nên, các doanh nghiệp nên bớt nói chuyện công cụ khi tư duy chưa thông. Văn hóa nào phương pháp đó. Nếu chưa có một đội ngũ có tư duy phù hợp mà cố nhét chiến lược và công cụ vào thì hệ thống của doanh nghiệp sẽ “nhè” nó ra theo cách như việc cố cản khách hàng đánh giá hoặc đi xin điểm của các nhân viên.
