Vượt qua điểm đen tâm lý của người lãnh đạo

Lãnh đạo doanh nghiệp như leo một ngọn núi

Việc điều hành, làm chủ doanh nghiệp được ông Trần Bằng Việt, CEO Đông A Solutions mô tả như việc leo một vách núi cheo leo. Khi đã leo đến lưng chừng vách núi, không thể dừng lại hay đầu hàng, chỉ có thể leo tiếp mà thôi. 

Người leo núi cũng phải rất tập trung, căng mình chống chịu mọi tác động của ngoại cảnh và không được chủ quan bởi có thể phải bỏ mạng dưới vực sâu chỉ vì một cơn gió mạnh, một con rắn trườn qua hay trượt chân vì một viên đá nhỏ.

Khác với người làm công ăn lương, chủ doanh nghiệp không thể rời bỏ công ty dù bất cứ lý do nào. Nếu có khó khăn, hướng đi duy nhất là tìm cách vượt qua và tiến về phía trước, không bao giờ dừng lại bởi lẽ dừng lại là đầu hàng, là mất hết.

Người lãnh đạo nhiều khi phải đối mặt và vượt qua những áp lực, thách thức thấy trước và cả không lường trước được như đại dịch Covid-19. Sức ép những lúc như vậy quả thực vô cùng lớn nhưng rất nhiều người vẫn có khả năng vượt qua nhờ sự kết hợp của hai tố chất quan trọng. Một là linh hoạt và nhạy bén để thay đổi, điều chỉnh và nắm bắt cơ hội. Hai là kiên định, không bao giờ bỏ cuộc.

Hành trình tâm lý của nhà lãnh đạo

Từ quan sát của mình, ông Việt chỉ ra rằng, khi gặp sự cố, tâm lý đầu tiên của người lãnh đạo là sửng sốt, sau đó sẽ tìm cách chối bỏ với suy nghĩ “không sao, chỉ là tình cờ, không liên quan đến mình”.

Sự chối bỏ này thường kéo dài cho đến khi sự cố đến gần. Thế nhưng, nhiều người quyết định đổ lỗi cho ngoại cảnh và chờ khủng hoảng qua đi thay vì nhìn nhận vấn đề và giải quyết triệt để. Đến một thời điểm, nhà lãnh đạo trở nên chán nản và suy sụp khi thấy rằng sự ảnh hưởng ngày càng nặng nề, sự cố cũng không qua đi.

Sự sửng sốt, chối bỏ và chán nản – suy sụp không mang lại bất kỳ giá trị, năng lượng tích cực nào trong khi đó là những điểm đen mà người lãnh đạo phải vượt qua. Năng lượng và giá trị tích cực chỉ được sinh ra khi người lãnh đạo tự trong tâm thấy rằng phải chấp nhận sự thật, chấp nhận hoàn cảnh nhưng không cam chịu và tìm cách thay đổi. Lúc này, đội ngũ mới có năng lượng để tìm cách thức, phương án giải quyết vấn đề.

Sau quá trình thử nghiệm, đến một lúc phù hợp, các giải pháp được tích hợp vào hệ thống để triển khai, nhân rộng và sẵn sàng cho sự phát triển mạnh mẽ, chắc chắn hơn.

Tuy nhiên, một vấn đề được ông Việt chỉ ra là những người càng thành công trong quá khứ, thời gian “ngụp lặn” trong các điểm đen càng lâu, càng dễ rơi vào trạng thái không chấp nhận thực tại để có những thay đổi thiết thực và cụ thể nhằm xoay chuyển tình huống.

Để khắc phục điều này, trong sự kiện “Tổ chức đồng lòng – ngược dòng đại dịch” do JCI Hà Nội tổ chức, ông Việt cho rằng, người lãnh đạo cần trải qua ba giai đoạn quan trọng.

Một là giai đoạn nhận biết. Nhà lãnh đạo nên chuẩn bị một tâm thế cởi mở, tích cực hướng đến tương lai. Số phận doanh nghiệp nằm trong tay nhà lãnh đạo chứ không phải ai khác. Tâm thế đó cộng với những trải nghiệm phong phú trong quá trình làm việc sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa tổ chức vượt qua chặng đường không có năng lượng mà đầy rẫy những yếu tố tiêu cực.

Hai là giai đoạn chấp nhận thực tại để đứng mũi chịu sào, thay đổi, thậm chí đánh đổi và dùng kỹ năng giải quyết vấn đề để xoay chuyển tình huống. Nếu áp dụng tốt kỹ năng này, nhà lãnh đạo sẽ tìm ra một hướng đi có lợi nhất cho doanh nghiệp và cộng đồng. Ngược lại, người lãnh đạo có thể ra các quyết định không hiệu quả hoặc khiến vấn đề nặng nề hơn nếu không nắm được các kỹ thuật, phương pháp và cách thức đủ tốt, đủ hiệu quả.

Ông Việt lưu ý, làm chủ năng lực giải quyết vến đề rất quan trọng nhưng chưa đủ để nhà lãnh đạo có được giải pháp tốt nhất vì còn phụ thuộc vào ba loại vốn của doanh nghiệp, “có bột mới gột nên hồ”.

Loại vốn thứ nhất là những thứ tài sản có thể nhìn thấy được như tài chính, cơ sở vật chất, con người,…

Loại vốn thứ hai là năng lực, kỹ năng, phương pháp, bí quyết (know-how). Nếu có trải nghiệm và sự am hiểu, là chuyên gia trong lĩnh vực nào đó, người lãnh đạo sẽ ra các quyết định liên quan đến ngành, công việc đó hiệu quả hơn nhiều so với ra quyết định trong các môi trường xa lạ hoặc lĩnh vực không có chuyên môn sâu.

Loại vốn thứ ba là vốn quan hệ. Đây là loại vốn ai cũng có nhưng không phải ai cũng biết cách tận dụng cho hiệu quả. Sự uy tín, chính trực, chân thành, cởi mở và sự cho đi trong cộng đồng và mạng lưới quan hệ sẽ giúp người doanh nhân có được cảm tình và sự sẵn sàng hỗ trợ từ cộng đồng. Loại vốn này có thể dùng để bù đắp cho sự thiếu hụt của hai loại vốn còn lại.

Ba là giai đoạn thay đổi tổ chức. Nếu toàn bộ diễn biến trong các giai đoạn trước là cuộc chiến nội tâm của người lãnh đạo thì trong giai đoạn này, người lãnh đạo phải “chiến đấu” với những tư tưởng đã cũ của tất cả mọi người, kể cả với những người đã trung thành, cùng cam kết và từng đổ mồ hôi vì doanh nghiệp.

Cuộc chiến đấu này phải thật khéo léo bởi lẽ nếu làm không đúng cách có thể dẫn đến mâu thuẫn nội bộ, người giận dỗi thì ra đi, người ở lại cũng hậm hực.

Sau khi chấp nhận và thay đổi, người lãnh đạo đã có một nỗ lực, giải pháp rõ ràng. Tuy nhiên, ông Việt lưu ý, hiệu quả của nỗ lực và việc hiện thực hoá nỗ lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sự đúng đắn và hợp thời của giải pháp, chất lượng của nguồn nhân lực và chất lượng của sự liên kết giữa các nguồn lực. Đặc biệt, đội ngũ mà không liên kết thì nhân lực có chất lượng cũng bị lãng phí.

Để đội ngũ đồng lòng cùng lãnh đạo vượt khủng hoảng

Chất lượng của liên kết tăng lên sẽ tạo nên sự gắn kết keo sơn, từ đó tạo nên sự đồng lòng để cùng hướng đến tương lai.

Ông Việt nhấn mạnh bốn yếu tố giúp gia tăng sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Một là sự hiểu biết về năng lực, tính cách và hoàn cảnh của người mà họ làm việc chung. Hai là phong cách dẫn dắt của người lãnh đạo. Có những phong cách lãnh đạo tạo kết nối và sức mạnh tập thể trong khi có những phong cách khiến sự khác biệt trở nên sâu sắc hơn.

Yếu tố thứ ba là văn hoá doanh nghiệp. Giá trị của từng cá nhân gần với giá trị của tập thể thì sự gắn kết, đồng lòng càng lớn. Bốn là yếu tố liên quan đến tổ chức. Cách thức, cơ cấu tổ chức, cách phân công, phân quyền, phân nhiệm, uỷ quyền…cần phải giúp các quyết định đưa ra được hiệu quả.

Bên cạnh đó, các cá nhân trong tập thể phải được tham gia bàn bạc, chia sẻ thông tin và góp sức vào việc ra quyết định. Còn nếu quyết định chỉ được thông tin một chiều từ lãnh đạo hoặc trợ lý của lãnh đạo thì mức độ gắn kết của người lao động với công ty sẽ thấp hơn rất nhiều.

Gắn kết keo sơn tạo sự đồng lòng, tuy nhiên ông Việt lưu ý, gắn kết quá cũng có thể tạo sự mềm lòng và kết quả là tạo thói quen ỷ lại, dựa dẫm, nể nang nên tạo sức ỳ chống lại sự thay đổi.

Do đó, người lãnh đạo cần tìm ra điểm cân bằng. Gắn kết nhưng phải hướng đến tương lai, gắn kết nhưng phải là một tổ chức có tôn ti trật tự, có cơ chế, kỷ luật.

“Câu chuyện tìm điểm cân bằng khó vô cùng, không có người thầy nào trả lời được. Chỉ có những người làm trực tiếp; gắn bó trực tiếp; phải đổ mồ hôi, nước mắt, tiền bạc với nhiều đêm thao thức mới có thể trả lời được”, ông Việt nói.