Lãnh đạo Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình nhìn nhận nền kinh tế trên toàn cầu do đại dịch Covid-19 gây ra đang xấu đi rất nhanh và tiếp tục có những hậu quả khó lường.
Nhìn nhận cuộc khủng hoảng kinh tế do đại dịch Covid-19 gây ra là “chưa từng có”, “ở mức độ rất nghiêm trọng” và “diễn biến thật khó lường”, ông Lê Viết Hải, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình cho biết sẽ triển khai những biện pháp mạnh mẽ, khẩn trương và đồng thời để vừa đối phó với khủng hoảng trước mắt, vừa có thể nhanh chóng phục hồi sau khủng hoảng.
Ông Hải đã đưa ra ba đối sách ứng phó mang tính tái cấu trúc liên quan đến hệ thống quản lý, nguồn nhân lực và nguồn tài chính của công ty xây dựng này.
Việc tái cấu trúc hệ thống quản lý được thực hiện theo định hướng cho phép đại đa số thành viên có thể làm việc trên internet, không nhất thiết phải tập trung tại trụ sở.
Theo đó, tập đoàn sẽ thực hiện ba giải pháp. Thứ nhất, áp dụng triệt để hệ thống quản lý công việc để phối hợp làm việc giữa các phòng ban cũng như công trường; tất cả công việc của cá nhân, đơn vị phải được hoạch định, báo cáo kết quả thực hiện trên hệ thống này.
Thứ hai, khi có nhu cầu họp trực tuyến, yêu cầu sử dụng ứng dụng Meeting Online của tập đoàn, kết hợp với Zoom hoặc các ứng dụng hỗ trợ khác như Viber, Zalo, Skype, WhatsApp hay Work Place.
Thứ ba, trong tháng 4/2020, chữ ký số sẽ được áp dụng rộng rãi cho các giao dịch nội bộ. Theo đó, việc phê duyệt các khoản thanh toán, văn bản, bản vẽ, tài liệu và các phiếu trình… sẽ được thực hiện bằng chữ ký số. Việc áp dụng chữ ký số sẽ góp phần nâng cao sự tuân thủ quy trình làm việc ở tất cả các cấp, đảm bảo tính an toàn, tính duy nhất của các tài liệu.
Tập đoàn kỳ vọng sẽ tiết kiệm được ít nhất 20% thời gian cho việc phê duyệt ở toàn bộ các bước trong quy trình, và ít nhất 50% chi phí cho việc in ấn, sao lưu.
Theo ông Hải, cách làm việc này sẽ tiếp tục duy trì lâu dài như là một trong những biện pháp nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng và năng suất lao động, tăng cường tính kỷ luật và hiệu quả tương tác giữa các cá nhân, đơn vị trên diện rộng.
Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực được thực hiện theo phương châm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo thêm việc làm hữu ích cho toàn thể thành viên tập đoàn trong thời kỳ khủng hoảng, hướng đến mục tiêu không có một nhân tố tích cực nào phải bị cho nghỉ việc vì không bố trí được việc làm.
Ông Hải cho biết phương châm này nhất quán với chính sách đã duy trì liên tục trong suốt ba thập kỷ qua và sẽ không thay đổi trong nhiều thập kỷ tới.
Tập đoàn sẽ thực hiện năm giải pháp để tái cấu trúc nguồn nhân lực.
Thứ nhất, đẩy mạnh công tác đào tạo trên hệ thống E-learning với nội dung đào tạo được thiết kế cho từng cá nhân phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh và định hướng mở rộng thị trường nước ngoài.
Thứ hai, nguồn nhân lực nội bộ sau khi được đào tạo sẽ được lựa chọn để làm việc bán thời gian hoặc toàn thời gian cho các công ty thành viên, công ty mua bán sáp nhập, các đối tác chiến lược trong chuỗi cung ứng của tập đoàn.
"Đây được xem là một khoản đầu tư lâu dài của tập đoàn vào các công ty thành viên, các đối tác chiến lược để từng bước xây dựng một chuỗi cung ứng có chất lượng cao, hình thành "Hệ sinh thái Tập đoàn Hòa Bình" có môi trường tốt, có năng lực cạnh tranh cao để thực hiện thành công chiến lược của tập đoàn trong cả thập kỷ", ông Hải cho hay.
Thứ ba, tăng cường nhân lực cho việc phát triển kinh doanh và mở rộng thị trường, nâng cao tính chủ động trong việc tiếp cận với khách hàng tiềm năng tại tất cả các cấp quản lý.
Thứ tư, tạm ngừng việc thành lập các phòng ban mới cho đến khi tổng giám đốc ban hành sơ đồ tổ chức đã được tái cấu trúc. Khi cần thiết, chỉ lập bộ phận chuyên trách ở cấp tổ, nhóm trực thuộc phòng ban hiện hữu. Đối với các cá nhân, đơn vị được giao thêm nhiệm vụ mới cần phải khai thác tối đa nguồn nhân lực sẵn có trong tập đoàn theo chế độ kiêm nhiệm.
Thứ năm, với nguồn nhân lực dôi ra do thiếu công việc, phòng nhân sự sẽ đưa ra những tiêu chí rõ ràng, minh bạch để đánh giá và sàng lọc. Tất cả những nhân viên có nhiều cống hiến, có tinh thần cầu tiến, có thái độ tích cực trong công tác sẽ được giữ lại dù chưa bố trí được công việc ngay.
Tập đoàn cũng đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực tài chính và tái cấu trúc nguồn tài chính với mục tiêu sử dụng nguồn vốn hiệu quả, đảm bảo khả năng thanh toán, duy trì hoạt động kinh doanh ổn định.
Trong đó, tập đoàn sẽ tiết giảm tối đa chi phí tiền lương, tiền ngoài giờ, tiền thưởng hiệu suất, các phụ cấp không thiết yếu và các chi phí chung khác, như làm ngoài giờ phải thực hiện nghiêm việc phê duyệt của các cấp trước khi thực hiện; luân phiên nghỉ không hưởng lương vào sáng Thứ 7 hoặc vào những ngày không có công việc phải giải quyết; tạm thời cắt giảm các khoản phụ cấp xăng xe; tiết kiệm các loại chi phí văn phòng, chi phí công trường…
Bên cạnh đó, do dự án xây dựng trên toàn thị trường bị giảm sút nên giá của nhiều mặt hàng sẽ giảm theo. Tập đoàn yêu cầu phòng vật tư, phỏng quản lý thầu phụ cùng tất cả các đơn vị mua hàng, bán thanh lý vật tư phế liệu cần phải khai thác hệ thống mua sắm điện tử, cần vận dụng tối đa cơ chế "đấu giá" để đảm bảo tính cạnh tranh và minh bạch.
Song song với các giải pháp tái cơ cấu nguồn nhân lực, ông Hải cũng xác định tái cơ cấu thành phần cổ đông theo hướng tăng tỉ lệ cổ đông nội bộ là tái cơ cấu nguồn vốn một cách tối ưu để đầu tư vào các công ty con, các công ty mua bán sáp nhập, các công ty liên kết phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Tags:
Tags:
CEO Group bước vào "ngủ đông" trong thời dịch Covid-19 nhưng theo Chủ tịch HĐQT Đoàn Văn Bình, "ngủ" ở đây là "ngủ đông động" để sẵn sàng bật dậy và tăng tốc như xe Lexus về đích.
Khi chưa biết khủng hoảng do dịch bệnh bao giờ kết mới thúc thì giải pháp ngủ đông là cần thiết và cấp bách cho tất cả doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù có hay không có áp lực mất thanh khoản, khủng hoảng dòng tiền.
Cả thế giới bị rơi vào vòng xoáy của cả 3 yếu tố dịch chuyển đang ngưng trệ, sẽ khiến chúng ta đứng trước một tình huống khủng hoảng đa dạng có lẽ chưa từng có, cuộc khủng hoảng cả cầu, cung, tài chính và tâm lý hoảng sợ.
Không theo đuổi tăng trưởng bằng mọi giá, Tập đoàn PAN lựa chọn từ bỏ những thứ không còn phù hợp để tái cấu trúc và đi đường dài.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Thời trang có thể bắt đầu từ cảm xúc, nhưng để đi xa, nó phải được giữ lại bằng kỷ luật và bản sắc, để tăng trưởng không trở thành sự đánh đổi.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Trong kỷ nguyên AI, lợi thế lớn nhất vẫn thuộc về những năng lực rất người như cảm xúc, thấu cảm và tư duy sáng tạo nguyên bản.
Bản chất là công ty đầu tư và quản lý vốn, song lựa chọn của PAN lại cho thấy khuynh hướng quản trị và khẩu vị đầu tư khác biệt.
Kỳ họp thứ nhất, Quốc hội khóa XVI sẽ kéo dài thêm nửa ngày, dự kiến bế mạc vào sáng 24/4.
Quảng Ninh đang chuyển sang mô hình tăng trưởng dựa trên thể chế, hạ tầng và năng lực tổ chức phát triển nhằm tiến tới vị thế thành phố trực thuộc trung ương.
One Capital Hospitality dự kiến sẽ dùng toàn bộ 2.500 tỷ đồng để thực hiện các thương vụ M&A lớn trong năm 2026, trong đó, đáng chú ý là kế hoạch chi hơn 1.421 tỷ đồng để mua 22,85 triệu cổ phiếu, qua đó sở hữu hơn 20% cổ phần tại Công ty CP IDS Equity Holding.
Điều doanh nghiệp tư nhân cần nhất là một khung pháp lý vững chắc, ổn định và có tính dự báo, theo đại biểu Quốc hội.
Chủ tịch MB khẳng định sẽ không tham gia lập sàn tài sản số, mà chọn vai trò cung cấp hạ tầng thanh toán và dịch vụ cho các nhà đầu tư.
Nhiều lần biến động cổ đông lớn chỉ trong 4 tháng và dự án đất vàng 277 Nguyễn Trãi trở thành vấn đề nóng của Giầy Thượng Đình tại đại hội cổ đông sắp tới.
