LTS: Mua bán - sáp nhập (M&A) là hoạt động kinh tế quan trọng và tăng trưởng mạnh từ lâu nay trên thế giới. Ở Việt Nam, hoạt động này bắt đầu chưa lâu song ngày càng sôi động và hứa hẹn một sự bùng nổ trong thời gian tới. Điều kiện nào, phương pháp nào, bối cảnh nào có lợi cho doanh nghiêp khi thực hiện M&A? Làm sao không bị thâu tóm mà vẫn duy trì thương hiệu, phát triển kinh doanh? Những ý kiến ghi nhận từ các chuyên gia kinh tế, doanh nhân tại cuộc toạ đàm về M&A do Hiệp hội Doanh nghiệp TP. HCM tổ chức cuối tuần qua sẽ góp phần làm sáng tỏ vấn đề này.
Bài 3: Làm sao để bán được công ty giá tốt nhất?
Chia sẻ trong tọa đàm “M&A - Cơ hội phát triển doanh nghiệp Việt thời hội nhập” do Hiệp hội Doanh nghiệp TP. HCM tổ chức cuối tuần qua, ông Đỗ Vũ Trung, nguyên Phó tổng giám đốc Công ty Diana cho rằng, điều quan trọng nhất là phải chuẩn bị tốt chiến lược M&A ngay từ khi bắt đầu thành lập.
Ông Đỗ Vũ Trung, nguyên Phó tổng giám đốc Công ty Diana. Ảnh Kim YếnNhìn lại một số thương vụ M&A điển hình tại Việt Nam như Thế giới Di động, từ một công ty với 5 cửa hàng được định giá là 13,8 triệu USD khi Mekong Capital đầu tư vào năm 2007, hiện nay đã phát triển thành nhà bán lẻ số 1 tại Việt Nam với hệ thống hơn 1.800 siêu thị và mức vốn hóa thị trường gần 1,8 tỷ USD.
Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ khi M&A với VinaCapital and Deutsche Bank năm 2009 đã giải quyết khoản nợ khổng lồ, M&A với tập đoàn Fortis và sau đó là Clermont Group đã trở thành tập đoàn y khoa tư nhân hàng đầu Việt Nam với hệ thống gồm 11 bệnh viện và 4 phòng khám trải dài từ Bắc chí Nam.
Năm 2011, Doji Group đã bán 95% cổ phần của Diana cho Unicharm của Nhật Bản với giá 184 triệu USD, sau ba năm, doanh thu của Diana tăng hơn gấp đôi, còn lợi nhuận tăng gấp 8 lần! Có thể thấy công cụ M&A đã giúp doanh nghiệp lớn mạnh gấp nhiều lần và vươn ra quốc tế.
“Diana đã chuẩn bị cho M&A suốt 12 năm xây dựng. Trong bối cảnh cạnh tranh, đến lúc mình phải gả đứa con của mình cho đối tác có tiềm lực để đưa thương hiệu ra thế giới. Quan trọng là làm thế nào có được mức thỏa thuận đạt hiệu quả cao nhất?", ông Trung nói.
Theo ông Trung, việc quan trọng đầu tiên trong chiến lược M&A là nên có đối tác chiến lược giúp minh bạch hóa tài chính của doanh nghiệp mình. Trở lại với câu chuyện của Diana, chọn Tập đoàn tài chính Mỹ top 3 thế giới để giúp Diana tái cấu trúc công ty, xây dựng hệ thống KPI, giúp ban lãnh đạo có thể nắm các số liệu của công ty và trình bày với nhà đầu tư một cách trực tuyến, mà không phải phụ thuộc vào nhân viên nữa, giúp chúng ta tự tin khi trình bày với nhà đầu tư.
Tiếp theo là củng cố đội ngũ nhân sự, tăng cường đầu tư marketing để trở thành top 3 trong người nắm giữ thị phần của ngành, có như vậy mới tạo sức mạnh để thỏa thuận với nhà đầu tư.
Một bí quyết nữa giúp tăng giá trị doanh nghiệp là tăng gói hàng. Năm 2008, khi Goldman Sachs đầu tư vào Diana 21%, khoảng 10 triệu USD, như vậy có thể thấy trị giá Diana lúc đó chỉ có 50 triệu USD thôi, không lớn.
Nhà đầu tư đã giúp Diana về quản lý, quy trình, và nâng giá trị doanh nghiệp lên bằng đề nghị tăng gói hàng để bán. Lúc đó Diana mới chỉ sản xuất 2 dòng sản phẩm chính là băng vệ sinh và tã giấy, khi M&A không có giá trị bao nhiêu.
"Chúng tôi đã đầu tư tiếp nhà máy sản xuất giấy Tisil, một lãnh vực hoàn toàn khác với tổng vốn đầu tư hơn 20 triệu USD, chính gói hàng này đã làm tăng giá trị giao dịch M&A lên gần 70 triệu USD. Sau đó Goldman Sachs lại cùng chúng tôi xây dựng chiến lược, tính toán để nâng cấp lợi nhuận lên. Khi Unicharm vào, lợi nhuận từ 1.200 tỷ đã tăng lên hơn 5.000 tỷ sau 5 năm, tổng lợi nhuận nhà đầu tư đã thu lại vốn hết, đó là thành công vượt mức, là sự đóng góp của nhà đầu tư chiến lược, bên tư vấn và sức mạnh nội lực của Diana”, ông Trung tiết lộ
Thường khi các nhà đầu tư nước ngoài vào, điều họ thay đầu tiên chính là nhân sự, nhưng nhờ chủ động, nên Diana vẫn giữ được bộ máy của mình. “Vấn đề nhân sự rất tế nhị, tùy vào văn hóa nhà đầu tư và do mình thương lượng thôi", ông Trung nói.
Theo chia sẻ của ông Trung, với Diana đương nhiên phải thay đổi chủ tịch vì mình bán 95% nhưng toàn bộ lãnh đạo cao cấp và trưởng các phòng ban vẫn giữ nguyên, phía Nhật Bản chỉ cử giám đốc tài chính và giám đốc marketing qua, còn họ để nguyên bộ phận điều hành là người Việt Nam.
Về logo, họ thêm vào thương hiệu của họ, nhưng sản phẩm thì họ không dám đưa thương hiệu của họ vào, chỉ có chữ Unicharm nhỏ phía sau, sau đó họ bỏ luôn thương hiệu của họ. Họ nghiên cứu rất kỹ thời điểm nào nên đưa vào, thời điểm nào nên rút ra nhãn hiệu. Diana tăng 400% sau M&A, nhờ nỗ lực kinh doanh và phát triển thương hiệu.
