CEO Emakase bật mí cách truyền lửa cho gen Z trong doanh nghiệp

Với tỷ lệ gen Z chiếm đến 80% nhân sự toàn thời gian, Emakase đang xây dựng một môi trường làm việc trẻ trung và năng động. Ông Nguyễn Minh Phúc, Giám đốc điều hành Emakase cho biết, mang trong mình tinh thần của những người lao động trẻ, gen Z khát khao học hỏi và phát triển bản thân nhưng cũng cần sự đồng hành và định hướng đúng đắn từ người lãnh đạo đã dạn dày kinh nghiệm trên thương trường.

Gen Z trong cơ cấu nhân sự ở Emakase được thể hiện như thế nào, thưa ông?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Hiện tại, nếu tính cả cộng tác viên bán thời gian, tỷ lệ gen Z tại Emakase vào khoảng 60 - 70%, còn riêng nhân viên toàn thời gian là khoảng 80%.

Mô hình nhân sự của Emakase khá đơn giản. Chúng tôi có các vị trí thực tập và nhân viên điều phối dự án tư vấn. Ở cấp cơ bản, nhân sự sẽ làm các công việc như soạn thảo hợp đồng, khảo sát thị trường, điều phối và theo dõi tiến độ dự án tư vấn. Trong khi đó, các bạn nhân viên tư vấn cấp cao hơn đảm nhận các nhiệm vụ chuyên môn như đọc hồ sơ khách hàng, phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp. Tuy nhiên, do công ty mới thành lập được ba năm nên số nhân sự đạt cấp độ cao vẫn chưa nhiều.

Do đó, chúng tôi còn làm việc với nhóm thứ hai là các chuyên gia tư vấn cao cấp, đa phần là nhóm nhân sự có trên 10 năm kinh nghiệm, đảm nhận nhiệm vụ tư vấn chuyên môn sâu hơn và làm việc trực tiếp với khách hàng.

Với đặc thù công việc như vậy, Emakase có yêu cầu gì khi tuyển dụng nhân sự trẻ?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Trong ngành tư vấn kinh doanh và đổi mới sáng tạo, tuyển dụng nhân sự có thể làm tốt công việc ngay là rất khó, trừ khi họ đã ở cấp rất cao. Các vị trí từ cơ bản đến trung cấp đều cần thời gian để thấu hiểu công việc cũng như cách thức mà công ty làm việc với khách hàng, nhưng có ba phẩm chất mà Emakase đặc biệt chú trọng.

Thứ nhất, tinh thần sẵn sàng học hỏi là rất quan trọng. Tư vấn là lĩnh vực phải tích lũy qua kinh nghiệm thực tế, không thể chỉ học qua lý thuyết.

Thứ hai, nhân sự cần có tư duy toàn diện. Theo cách tiếp cận của Emakase, ở giai đoạn mới bắt đầu, nhân sự chưa cần quá tập trung vào chuyên môn sâu như kế toán hay kiểm toán. Công việc tại Emakase đòi hỏi khả năng xử lý đa dạng các tác vụ với nhiều loại hình dự án như gọi vốn đầu tư, quản trị, và xây dựng chiến lược doanh nghiệp, vì vậy cần một nền tảng tổng quát trước khi chuyên sâu.

Cuối cùng, tính chính trực là yếu tố không thể thiếu. Nhân sự cần thật thà, thẳng thắn, và rõ ràng vì công việc yêu cầu phối hợp với nhiều bên. Và quan trọng nhất, đây là nền tảng để xây dựng niềm tin với khách hàng.

Vì sao Emakase không tuyển dụng những nhân sự đã có kinh nghiệm và làm được việc ngay?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Với một công ty trẻ như Emakase, chi phí luôn là yếu tố cần cân nhắc. Dù vậy, lý do chính là trong ngành tư vấn, không có trường lớp nào đào tạo nhân sự có thể làm việc ngay khi ra trường. Với những bạn dưới ba năm kinh nghiệm, kiến thức nền tảng thường không khác nhau nhiều, nên đầu tư đào tạo từ vị trí cơ bản lên là lựa chọn hợp lý hơn.

Thứ hai, các bạn trẻ có khả năng học hỏi nhanh, thích khám phá, và sẵn sàng thử thách với điều mới, điều này rất phù hợp với công việc tư vấn. Ngược lại, nhân sự lâu năm thường cần thời gian để ‘bỏ bớt cái cũ’ và tiếp nhận cái mới. Với công việc đòi hỏi sự linh hoạt như ở Emakase, đôi khi thời gian và công sức đào tạo lại nhân sự lâu năm cũng không khác nhiều so với đào tạo người mới.

Khi tuyển dụng người trẻ hoàn toàn mới, ông nhận thấy tỷ lệ ở lại công ty ra sao?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Ở các công ty tư vấn, kiểm toán hay quản trị lớn, danh tiếng thường giúp nhân sự có quyết tâm gắn bó lâu dài hơn so với các công ty mới như chúng tôi.

Tuy nhiên, gen Z có xu hướng thích khám phá điều mới, nên khi vừa bắt đầu quen việc, rất dễ rơi vào “bẫy” nghĩ rằng mình đã học đủ và muốn tìm kiếm trải nghiệm mới. Chúng tôi nhận thấy, chỉ khoảng 10-15% các bạn thực sự đủ cam kết để gắn bó lâu dài và đạt đến cấp độ cao hơn ở Emakase. Những bạn ở lại cũng là những nhân sự rất xuất sắc.

Với 10-15% nhân sự xuất sắc đó, điều gì giữ chân họ ở lại, theo ông?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Điều này không chỉ phụ thuộc vào gen Z mà vào việc nhân sự có sớm nhận ra giá trị cá nhân của họ có phù hợp với mục tiêu công ty hay không. Những người gắn bó lâu với Emakase thường không phải vì chúng tôi trả lương cao hay dạy điều gì quá đặc biệt.

Điều quan trọng nhất là họ thấy giá trị của mình phù hợp với giá trị mà công ty theo đuổi, qua các tuyên bố, định hướng của lãnh đạo và nỗ lực thực tế của công ty. Nhiều người chia sẻ rằng họ được truyền cảm hứng từ những gì Emakase hướng tới và muốn góp phần vào mục tiêu đó.

Dù tuổi trẻ thường ưa khám phá nhưng những ai sớm nhận ra giá trị bản thân và thấy ý nghĩa trong công việc sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn.

Người lãnh đạo có nên giúp nhân viên nhận thức rõ giá trị của mình không?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Câu trả lời vừa là có, vừa là không. Tôi luôn cố gắng hỗ trợ nhưng chỉ ở một mức độ nhất định, vì lãnh đạo cũng cần ưu tiên cho sự phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, lãnh đạo có thể làm hai điều quan trọng.

Thứ nhất là truyền đạt liên tục về giá trị của doanh nghiệp để nhân viên thường xuyên tự đánh giá xem liệu giá trị của mình có đồng điệu với công ty hay không. Nếu lời chia sẻ của lãnh đạo không còn sức hút, đó có thể là lúc nhân sự sẽ cân nhắc ra đi.

Thứ hai là làm gương. Sau 15 năm đi làm, tôi nhận thấy rằng một trong những lý do giúp nhân viên gắn bó là họ nhìn thấy quá trình học hỏi và phát triển thực tế trong công việc. Chính những việc mà người lãnh đạo làm hàng ngày là minh chứng và cũng là trải nghiệm học tập của nhân sự trong đội ngũ. Những ai gắn bó lâu dài đều trân trọng quá trình này.

Đừng vội gắn nhãn cho gen Z

Để đạt được 15% "quả ngọt" đó, hẳn 75% còn lại cũng không ít đớn đau, thưa ông?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Đó là một cảm giác không dễ chịu nhưng là khó tránh. Là lãnh đạo, tôi phải tỉnh táo để chấp nhận khi nhân sự muốn ra đi.

Tôi cũng hiểu rằng mỗi người đều là một cá thể độc lập, có giá trị và lựa chọn riêng. Đôi khi, chặng đường của họ với công ty cần dừng lại, dù họ vẫn là những người giỏi và có năng lực. Với cách nhìn này, việc giữ được 15% nhân sự ở lại, gắn bó lâu dài thực sự là một điều đáng trân trọng.

Cái khó khi làm việc với người lao động trẻ là gì?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Chúng tôi từng thực hiện bài kiểm tra tính cách và nhận thấy có một tỷ trọng kết quả đưa ra chỉ số vượt khó của các bạn trẻ không cao, điều này cũng dễ hiểu khi các bạn có xuất phát điểm tốt hơn và ít đối mặt với khó khăn như các thế hệ trước.

Ngoài ra, khi xã hội ngày càng mở cửa, chỉ số trí tuệ cảm xúc (EQ) của các bạn cũng cao hơn, dễ cảm nhận và thể hiện cảm xúc của bản thân. Điều này đòi hỏi lãnh đạo cần thay đổi phong cách quản lý để tương tác hợp lý hơn, tránh những phương pháp cứng nhắc.

Chỉ số EQ cao một mặt giúp các bạn có thể nhận thức cảm xúc của mình, nhưng mặt khác cũng đi kèm với việc dễ bị thay đổi tâm trạng. Trong số các nhân viên cao cấp thuộc gen Z ở Emakase, đây là nhóm có sự ổn định cảm xúc cao hơn.

Thực tế là, khi ở giai đoạn đầu sự nghiệp, chính thế hệ Y chúng tôi cũng từng trải qua những cảm xúc như vậy. Ngày trước, lãnh đạo chủ yếu quản lý bằng kỷ luật, còn khi gen Y trưởng thành, chúng tôi có điều kiện học hỏi kỹ năng lãnh đạo nên dễ thấu hiểu và tối ưu sức mạnh của gen Z hơn.

Không nên vội dán nhãn cho gen Z, vì cũng như mọi thế hệ, họ đang trải qua giai đoạn đầu của sự nghiệp.

Không nên vội dán nhãn cho gen Z, vì cũng như mọi thế hệ, họ đang trải qua giai đoạn đầu của sự nghiệp.

Với những vấn đề đó, theo ông, lãnh đạo nên hướng đến việc “giúp nhân sự điều chỉnh” hay là “tự điều chỉnh bản thân”?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Điều này tùy vào hoàn cảnh. Tôi cho nhân sự đủ thời gian để tự điều chỉnh, vì tin rằng thời gian là yếu tố quan trọng để mỗi người thay đổi. Ví dụ, nếu có vấn đề trong công việc, tôi chỉ ra cho các bạn và hướng dẫn để các bạn làm tốt hơn. Việc này có thể diễn ra đến lần thứ hai nhưng đến lần lần thứ ba thì thật sự rất khó cho vị trí người quản lý và hướng dẫn như tôi.

Hay ở các doanh nghiệp, giai đoạn thử việc thường kéo dài hai tháng, thường là để cả hai bên tìm hiểu lẫn nhau. Với tôi, khoảng thời gian để đánh giá sự phù hợp có thể dài hơn cả quá trình thử việc, lên đến 6-8 tháng hoặc thậm chí 1 năm.

Người lãnh đạo cũng cần điều chỉnh. Trước đây, có những điều tôi coi là nguyên tắc tuyệt đối, nhưng sau khi làm việc với một số nhân sự, tôi nhận ra cách làm cũ không còn phù hợp. Tôi dần học cách mềm mỏng hơn, thấu hiểu và rõ ràng về tinh thần trước khi đi vào chuyên môn.

Dù vậy, thay đổi 100% để đáp ứng tất cả yêu cầu từ nhân sự thì không khả thi. Tôi không thể thay đổi hoàn toàn bản thân hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp chỉ để phù hợp với một nhóm nhân sự nhất định. Cả lãnh đạo và nhân viên đều cần phải tiến tới một điểm chung để có thể làm việc hiệu quả cùng nhau.

Điều hay ho ở những người trẻ mà ông làm việc cùng là gì, đặc biệt là những người gắn bó lâu dài?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Trong xã hội ngày càng mở cửa, các bạn trẻ có cơ hội tiếp xúc với kiến thức phương Tây, nên họ dũng cảm bày tỏ quan điểm, đặt câu hỏi về công việc và thể hiện ý kiến cá nhân. Quan trọng là họ được giải thích lý do, giúp hiểu sâu hơn về công việc. Khi tôi còn làm ở ngân hàng, sếp nói gì là làm đó, ít khi được hỏi han hay giải thích. Nhưng các bạn trẻ hiện nay có động lực và cảm thấy được tôn trọng khi sếp chịu lắng nghe.

Tuy nhiên, sự tự tin này cần được giữ trong mức hợp lý, tránh rơi vào “bẫy” tự tin quá đà, nghĩ rằng ý kiến của mình luôn đúng. Nếu các bạn trẻ giữ được tinh thần tò mò, tự tin để đặt câu hỏi, nhưng vẫn đủ bình tĩnh để lắng nghe và học hỏi, đó là điểm rất tốt.

Một điều tôi rất thích là nhiều bạn không cá nhân hóa những lời phê bình. Dù có EQ cao và cảm xúc phong phú, các bạn tiếp nhận góp ý chuyên nghiệp, không để cảm xúc chi phối. Khi sếp nói ‘chỗ này chưa ổn, cần phải làm lại,’ họ xem đó là bài học để tiến bộ chứ không bị tổn thương hay tự vấn về năng lực của mình.

Có ý kiến cho rằng với gen Z, sếp không chỉ là lãnh đạo mà còn là người anh, người chị, người hướng dẫn thân thiết. Ông nghĩ sao về điều này?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Việc xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa sếp và nhân viên có thể mang lại nhiều điều tích cực, nhưng không phải là điều bắt buộc. Tôi không muốn gán nhãn cho gen Z, vì đây là nhu cầu tự nhiên của những bạn mới tốt nghiệp, còn trẻ. Mối quan hệ thân tình với sếp có thể tốt, nhưng luôn có một ranh giới mỏng manh.

Tôi từng gặp trường hợp này. Khi chia sẻ cuộc sống cá nhân hay làm cố vấn cho các bạn trẻ, mối quan hệ trở nên gần gũi hơn. Nhưng đôi khi, vì còn trẻ, các bạn chưa rõ đâu là ranh giới công việc và cá nhân, dễ dẫn đến những tình huống không hay.

Điều này thực ra không chỉ xảy ra ở gen Z, mà cả thế hệ trước. Có người 30 tuổi vẫn cần sự động viên từ sếp, nhưng sếp cũng bận rộn không thể luôn đáp ứng nhu cầu đó. Đồng thời, họ cũng phải cân đối để công bằng và công tâm giữa toàn đội ngũ.

Một mối quan hệ lành mạnh với sếp là cần thiết. Khi mới ra trường, tôi cũng có một chị sếp, thân thiết như chị em, nhưng chị vẫn nghiêm khắc khi tôi làm sai. Điều đó giúp tôi học hỏi mà không cảm thấy bị tổn thương. Nếu sếp quá dễ dãi, nhân viên sẽ khó trưởng thành; còn nếu sếp quá cứng nhắc, dễ làm mất động lực. Vì vậy, sự cân bằng trong mối quan hệ giữa sếp và nhân viên là điều quan trọng để cả hai cùng phát triển.

Vậy ông tạo động lực cho nhân viên như thế nào?

Ông Nguyễn Minh Phúc: Khi kinh doanh thuận lợi thì rất dễ tạo động lực cho nhân viên. Khi đó, mọi người có thể tổ chức những buổi gặp mặt, team building, hoặc đi ăn uống, và tập trung vào những điều tích cực, không khí cũng rất thoải mái.

Nhưng khi kinh doanh trong bối cảnh suy thoái, bản thân tôi cũng gặp trở ngại trong việc giữ vững tinh thần. Tôi nhận ra rằng trong giai đoạn khó khăn, điều quan trọng là phải truyền đạt thực trạng khó khăn một cách khéo léo để nhân viên hiểu nhưng không nản lòng. Tôi cần giúp các bạn thấy được rằng dù khó khăn nhưng công ty vẫn đang cố gắng và không ngừng tiến lên.

Thứ hai, tôi cố gắng làm gương. Giữ vững tinh thần tích cực không chỉ để động viên chính mình mà còn để các bạn có thể nhìn vào. Nếu không trực tiếp tạo động lực, thì ít nhất thái độ của tôi cũng là một ví dụ mà họ có thể học hỏi.

Cuối cùng, dù tình hình kinh doanh thế nào, tôi vẫn chú trọng phát triển từng nhân sự, tạo điều kiện để họ học hỏi và trải nghiệm. Việc liên tục phát triển sẽ giúp nhân viên luôn tìm thấy lý do để gắn bó và phấn đấu trong công việc.

Xin cảm ơn ông!

Chuyên đề: Quản trị nhân sự gen Z – Thách thức và cơ hội

Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động chủ chốt với những đặc điểm và kỳ vọng khác biệt. Tuy nhiên, chính sự khác biệt về thế hệ cũng khiến các doanh nghiệp đối mặt với bài toán khó trong việc duy trì sự gắn kết và tối ưu hoá hiệu quả công việc.
Chuyên đề này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về những xu hướng, phương pháp và kinh nghiệm từ các nhà quản trị hàng đầu trong việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự gen Z. Từ việc hiểu rõ nhu cầu và động lực của thế hệ này đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp, các bài viết sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ thích ứng mà còn biến thế hệ mới thành động lực thúc đẩy cho phát triển bền vững.
Chúng tôi hy vọng chuyên đề sẽ mang lại cái nhìn toàn diện và hữu ích để tối ưu hóa quản trị nhân sự gen Z, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và sáng tạo của doanh nghiệp.