Chỉ mất 3,5 năm để thực hiện chiến lược 5 năm
Trong sự vươn mình của đội tuyển quốc gia Việt Nam thời gian gần đây, Tiến Linh là một trong những cái tên nổi bật nhất. Cũng vì vậy, với việc lựa chọn cầu thủ này làm người đồng hành, Sunhouse được nhiều người nhận định là “lãi to”.
Thế nhưng trên thực tế ít ai biết rằng, Tiến Linh với chiến dịch “Tự hào chất Việt” chỉ là một phần nhỏ trong chiến lược tổng thể về thương hiệu của Sunhouse qua hai đợt tái định vị trong suốt 5 năm qua.
Làm giám đốc marketing của Tập đoàn Sunhouse đã được nhiều năm, ông Lê Tùng từng có dịp đến thăm, khảo sát các gia đình ở cả thành phố và thôn quê. Năm 2016, tỷ trọng xuất hiện của đồ Sunhouse trong các gia đình Việt khá lớn.
Có nhà sở hữu tới 10 món đồ do doanh nghiệp này sản xuất nhưng chủ nhà không hề ý thức được thương hiệu cụ thể của món đồ đã mua. Lý do mua chỉ đơn thuần là sản phẩm chất lượng, giá tốt và được bày nhiều trên các kệ.
Trên thước đo về các giá trị khiến khách hàng quyết định trả tiền, tiêu chí về thương hiệu của Sunhouse lúc đó chỉ khiêm tốn nằm ở vị trí thứ 6 - 7. Bài toán được đặt ra là làm thế nào để đưa yếu tố thương hiệu lên xếp ở bậc cao hơn, ít nhất phải nằm trong tốp 3. Đó cũng là một trong những lý do quan trọng để Sunhouse bước vào đợt tái định vị lần thứ nhất.
Bà Đặng Thúy Hà, Giám đốc khu vực phía Bắc của Nielsen Việt Nam là người đồng hành cùng Sunhouse trong đợt tái định vị giai đoạn 2016 - 2017 kể lại, mức độ tăng trưởng của Sunhouse thời điểm đó cao nhưng thiếu tính tập trung. Sunhouse ban đầu định vị mình là ngành hàng gia dụng đồng nghĩa với việc phải “đấu” với các ông lớn điện máy, điện tử trong khi thời điểm đó Sunhouse chưa có đủ nguồn lực để phát triển công nghệ trong ngành này.
Nhìn ra vấn đề, Sunhouse xác định xây dựng chiến lược 5 năm, tập trung riêng vào nhóm các sản phẩm trong bếp, định vị “nhà là bếp, bếp là Sunhouse”. Đi theo chiến lược này, tất cả hoạt động tiếp thị cũng hướng vào gian bếp.
Chỉ sau 3,5 năm, chiến lược đã đạt được thành quả khi thương hiệu Sunhouse hiện diện mạnh mẽ trong tâm trí người tiêu dùng.
Năm 2019, Sunhouse đã phát triển mạnh mẽ, thị phần các nhóm sản phẩm trong bếp đã đạt ngưỡng cao. Đồng thời, hãng cũng có đủ năng lực để sản xuất trong nước các sản phẩm khác ngoài gian bếp. Hơn nữa, tỷ trọng doanh số của các ngành hàng khác cũng chiếm tới trên 50% so với con số 35% của nhóm bếp.
Ông Lê Tùng, Giám đốc Marketing Tập đoàn Sunhouse Nếu muốn tiếp tục tăng trưởng mạnh, Sunhouse buộc phải bước vào một cuộc tái định vị mới trong chiến lược 5 năm lần thứ hai để mở rộng thị trường, đối tượng khách hàng và nhóm ngành hàng, mở rộng không gian thương hiệu thành thương hiệu gia dụng gia đình.
“Lựa chọn lúc đó của Sunhouse là mở rộng ra thị trường quốc tế, mở rộng ngành hàng và tệp khách hàng sang nóm nam giới với các sản phẩm như điều hoà, máy lọc nước…và nữ giới ở độ tuổi trẻ hơn”, ông Tùng chia sẻ trong chương trình Cafe thực chiến do CSMO tổ chức.
Trong chiến lược 5 năm đó, với khát vọng chinh phục đỉnh cao của thương hiệu, Tiến Linh được lựa chọn là đại diện cho một tính cách, tinh thần và hình ảnh mới của Sunhouse trong chiến dịch “Tự hào chất Việt”. “Chất Việt” ở đây được tạo nên từ ba yếu tố: con người Việt, trí tuệ Việt và văn hoá Việt.
Hai năm tiến hành triển khai tái định vị cũng là hai năm đại dịch Covid-19 hoành hành, Sunhouse không nằm ngoài vùng ảnh hưởng khi mảng kinh doanh chính không tăng trưởng như kỳ vọng, thị trường nội địa cũng không khả quan. Tuy nhiên, nhờ chiến lược mới, doanh nghiệp này nhanh chóng tận dụng thị trường xuất khẩu để bù trừ cho nội địa, tổng doanh thu vẫn tăng trưởng 25%. Đây là một con số ấn tượng trong bối cảnh đại dịch.
Tập trung vào sức mạnh nội tại
Là một người làm tiếp thị nhưng ông Tùng khẳng định, truyền thông tiếp thị không phải là phép màu để tạo được quả ngọt cho doanh nghiệp. Truyền thông quảng cáo được ông ví như một liều thuốc, phải tiêm đúng liều. Nếu liều thuốc quá mạnh mà cơ thể yếu thì sẽ bị sốc, bị “gãy” và ngược lại. Với ông Tùng, sức mạnh nội tại của doanh nghiệp mới là mấu chốt tạo ra các kết quả đột phá.
“Trước khi xây dựng một chiến lược, cần nhìn vào nội tại và lựa chọn chìa khoá có thể tạo được thế cạnh tranh với đối thủ cũng như chìa khoá để thu hút được khách hàng”, ông Tùng nói.
Ban lãnh đạo Sunhouse xác định tập trung vào hai điểm mạnh quan trọng nhất.
Điểm mạnh thứ nhất là làm chủ chuỗi giá trị, từ nguyên vật liệu, công nghệ đến sản phẩm. Trong đó, quy trình quản trị chất lượng được xem là thứ làm nên sức cạnh tranh rất mạnh của Sunhouse so với các đối thủ.
Điểm mạnh thứ hai là kênh phân phối mạnh và phủ rộng – một sức mạnh nội tại mà không phải doanh nghiệp nào cũng có, đặc biệt là sự gắn kết của hệ thống đại lý, đối tác kinh doanh với Sunhouse.
Là một phần trong ba yếu tố làm nên chất Việt trong chiến dịch của Sunhouse, con người Sunhouse sau hai thập kỷ phát triển đã hình thành nên tinh thần nội tại mãnh liệt, gắn kết để cùng tạo ra sức mạnh tự hào. Họ đã tạo nên văn hoá của con người Sunhouse – sống thực chất, làm việc thực chất, bám vào mục tiêu và sống chết để thực hiện mục tiêu đó.
Ông Tùng không ngừng nhắc mãi đến hình ảnh đội kinh doanh Sunhouse sáng bán hàng - tối đóng cửa - đêm di chuyển từ tỉnh này qua tỉnh khác để hỗ trợ cho các đại lý bán hàng mà kết quả thu về là gần 1.000 chương trình được tổ chức liên tiếp ở các tỉnh chỉ trong vòng hai tháng. Điều đó không chỉ mang lại hiệu quả về mặt kinh doanh mà còn tạo nên sự gắn kết rất khó phá vỡ giữa Sunhouse và các đại lý.
Khi các kênh thương mại hiện đại phát triển, mối quan hệ giữa Sunhouse với các đối tác cũng được duy trì mạnh mẽ thông qua hai chữ “uy tín”.
“Chiến lược nào cũng cần nội lực để lan toả toàn diện hơn. Hệ thống bên trong cần được đầu tư nhiều hơn, ban lãnh đạo cần thấu hiểu và thổi lửa cho đội ngũ. Sunhouse chú trọng trải nghiệm của khách hàng, nhân viên và đối tác”, ông Tùng chia sẻ.
