Việc tái cấu trúc và chuyển giao thế hệ sau hơn 3 thập kỷ vận hành đã giúp Hoà Bình vượt đối thủ cạnh tranh để vươn lên trở thành doanh nghiệp xây dựng có vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán vào cuối năm 2021.
Chuyển giao thế hệ ở Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình
Thời điểm đại dịch năm 2020 - 2021, Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình trải qua quá trình tái cấu trúc toàn diện từ mô hình kinh doanh đến hệ thống quản lý và tài chính, trong đó bao gồm việc chuyển giao quyền quản lý công ty giữa nhà sáng lập Lê Viết Hải cho con trai Lê Viết Hiếu. Tháng 11/2021 đánh dấu mốc lịch sử khi Hòa Bình vượt đối thủ cạnh tranh để vươn lên trở thành doanh nghiệp xây dựng có vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán.
“Đúng là hai thế hệ có cách nghĩ khác nhau dù cùng một mục tiêu chiến lược hay một văn hóa doanh nghiệp. Nhưng tôi nghĩ sự bổ sung của thế hệ trẻ, sự phối hợp giữa thế hệ đi trước và đi sau là rất cần thiết”, ông Hải chia sẻ tại chương trình “The Next Power” do S-World và VnExpress phối hợp sản xuất.
Với tầm nhìn trở thành một tập đoàn đa quốc gia doanh thu 20 tỷ USD trong năm 2032, ông Hải đánh giá cao tri thức và năng lực ngoại ngữ của lớp trẻ nhờ học tập tại các nước phát triển. Trước khi được bổ nhiệm làm tổng giám đốc năm 2020, Lê Viết Hiếu đã được đào tạo về quản trị kinh doanh tại Mỹ và đã từng giữ vị trí lãnh đạo mảng phát triển thị trường nước ngoài của tập đoàn Hòa Bình trong 4 năm.
Qua 2 năm thị trường đi xuống do đại dịch và biến động của kinh tế vĩ mô, nhà sáng lập Lê Viết Hải cho rằng công ty đã may mắn khi có thể chuyển giao kịp thời để có kinh nghiệm đối phó những thách thức trong giai đoạn mới của nền kinh tế cũng như thực hiện tham vọng cạnh tranh toàn cầu.
Bà Trương Lý Hoàng Phi nhận định, tham vọng chinh phục thị trường quốc tế của Hòa Bình cũng có thể là tham vọng của cả ngành xây dựng. Trong tham vọng này, chắc chắn sẽ có một sự đóng góp rất lớn từ văn hóa sáng tạo, không chỉ trong nội bộ tập đoàn Hòa Bình mà cần văn hóa sáng tạo của cộng đồng doanh nghiệp nói chung.
Chuyển giao thế hệ trong giai đoạn tái cấu trúc toàn diện
Ông Hải cho biết doanh thu Hòa Bình trong 30 năm từ 1988 - 2018 cứ 5 năm tăng 5 lần, buộc công ty này phải luôn luôn và liên tục thay đổi. Trong đó, Hoà Bình thực hiện rất nhiều cuộc cách mạng về ứng dụng công nghệ và cách thức quản trị.
Nhà sáng lập Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình Lê Viết Hải
Trong quá trình tái cấu trúc gần nhất, Lê Viết Hiếu thực hiện tinh giản hệ thống, từ quản lý cấp cao cho tới đó tới các phòng ban, nhân viên. Một số phó tổng, phòng ban được loại bỏ hoặc thêm mới. Thủ tục trình xin ý kiến nhờ đó được giảm bớt, việc phối hợp cởi mở, mượt mà hơn.
“Tinh gọn đội ngũ giúp mỗi người được trao quyền nhiều hơn, trách nhiệm và chức năng của mỗi người cũng được tăng cường. Khi các phòng ban kết nối chặt chẽ và có một mục tiêu chung, họ sẽ hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu đó”, anh Hiếu nói.
Để thực hiện bất cứ sự thay đổi nào một cách thuận lợi, Hiếu cho biết anh dành nhiều công sức để thuyết phục các phó tổng đáng tuổi cha, chú. Anh lấy ý kiến của rất nhiều người đi trước, hoàn thiện các phương án của mình rồi “ngồi riêng”, “ngồi chung” và chuẩn bị những luận điểm và chứng cứ rất rõ ràng để thuyết phục.
Phương pháp lãnh đạo tạo nên dấu ấn của vị tổng giám đốc này là “lãnh đạo bằng câu hỏi”. Những câu hỏi được anh đưa ra hướng tới giải quyết hoặc tìm ra những bước đi tiếp theo của việc giải quyết vấn đề và cho tất cả mọi người cơ hội để đóng góp.
“Tất nhiên sẽ có một phần nhỏ không đồng ý hoặc có ý kiến, nhưng mình phải có đủ bản lĩnh để chứng minh luận điểm của mình đúng”, Hiếu nhấn mạnh.
Khi có mục tiêu mới được HĐQT đặt ra, phong cách triển khai của anh Hiếu là “kiểm tra chéo”, “đi từng bước cẩn trọng” để có sự đồng thuận cao. Lúc đó, công ty không vấp phải những vấn đề về pháp lý, tài chính hay những biến cố bên ngoài, tránh làm dự án chậm triển khai và tăng cơ hội thành công.
“Chủ tịch Lê Viết Hải luôn luôn có tính khẩn trương trong cách triển khai và đó là ngọn lửa kéo cả đầu tàu đi. Tầm nhìn chung nhưng cẩn trọng hơn trong cách làm, tập trung vào việc quản lý rủi ro nhiều hơn”, anh Hiếu chia sẻ.
Phải có công nghệ riêng và đủ năng lực tài chính để ra nước ngoài
Hai thế hệ lãnh đạo của Hoà Bình cho biết, việc áp dụng công nghệ mới vào ngành xây dựng Việt Nam là rất khó khi hệ sinh thái và chuỗi cung ứng của những vật liệu cũ đã quá hoàn thiện. Tuy nhiên, nếu không áp dụng những công nghệ mới, ngành xây dựng sẽ đối mặt với tình trạng thiếu nhân công chất lượng cao và chi phí quá cao.
“Nếu muốn có một lợi thế cạnh tranh thật sự và bền vững trong tương lai, chúng ta phải hướng tới những giá trị cao hơn, phải có vật tư, công nghệ riêng của mình”, CEO Hoà Bình nói.
Anh Lê Viết Hiếu, CEO Tập đoàn Hoà Bình
Để làm được điều đó, việc đầu tư thời gian và chi phí là bắt buộc. Hai vị lãnh đạo của Hoà Bình cho biết, để có thể thực sự cạnh tranh, tập đoàn phải giải quyết 3 bài toán gồm: năng lực tài chính để có thể mở rộng ra thị trường nước ngoài, nâng cao tay nghề và trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực và kết nối hệ sinh thái ngành xây dựng như vật tư, nhà thầu phụ ở nước ngoài.
Là tập đoàn có nhiều kinh nghiệm làm việc với các công ty quốc tế như Samsung, Lotte (Hàn Quốc) hay Kajima, Taisei (Nhật Bản), Hòa Bình hiểu rõ yêu cầu về quản lý dự án cũng như văn hóa làm việc của đối tác. Bên cạnh đó, tập đoàn cũng thực hiện những chương trình trao đổi nhân viên ra nước ngoài, xác định những “hạt giống” tốt ở công ty để đào tạo tiếp nối thế hệ trước.
Hoà Bình đang chuẩn bị một con đường để gia tăng giá trị mình tạo ra thông qua các hoạt động đổi mới sáng tạo.Một trong những bước đi mang tính “xây dựng” mới nhất của tập đoàn này là rót 900 tỷ thành lập Trung tâm đổi mới sáng tạo Hòa Bình rộng 2,5ha tại Khu công nghệ cao thuộc quận 9, TP. HCM. Trung tâm này sẽ hình thành mô hình hỗ trợ các chuyên đề nghiên cứu của công ty khởi nghiệp, hoặc nghiên cứu và phát triển cho chính tập đoàn.
Tổng giám đốc Hoà Bình cho biết, mục tiêu của trung tâm đổi mới sáng tạo là tạo điều kiện cho các công ty trong ngành xây dựng, cơ khí, công nghiệp, sản xuất,.. có không gian hợp tác, chia sẻ thông tin chuyên ngành cũng như hình thành môi trường phát triển các ý tưởng mới, sản phẩm mẫu. Đồng thời, trung tâm cũng giúp thu hút các nhà đầu tư quốc tế cho lĩnh vực này tại Việt Nam.
Đồng thời, anh Hiếu cho rằng các công ty Việt Nam rất cần nâng cao tính minh bạch trong vận hành và đảm bảo các yếu tố ESG (mối liên hệ giữa môi trường, xã hội và quản trị doanh nghiệp) nếu muốn vươn mình xứng tầm thế giới.
Cùng với nền tảng tốt và được giáo dục bài bản, những người trẻ kế nghiệp tương lai lựa chọn lao vào những nơi có nhiều thử thách nhất để tôi luyện và chỉ bắt đầu kế nghiệp khi đã tự khẳng định được mình, để không mang cái mác “cậu ấm, cô chiêu” bị mờ nhạt sau cái tên của người đi trước.
Cùng với nền tảng tốt và được giáo dục bài bản, những người trẻ kế nghiệp tương lai lựa chọn lao vào những nơi có nhiều thử thách nhất để tôi luyện và chỉ bắt đầu kế nghiệp khi đã tự khẳng định được mình, để không mang cái mác “cậu ấm, cô chiêu” bị mờ nhạt sau cái tên của người đi trước.
Dịch Covid-19 và những biến động chính trị xảy ra trên thế giới gây đứt gãy chuỗi cung ứng buộc các doanh nghiệp phải thay đổi để thích ứng là nguyên nhân thúc đẩy quá trình chuyển giao tại các doanh nghiệp gia đình diễn ra nhanh chóng hơn.
Để con cái tiếp xúc với công việc kinh doanh từ bé, tạo văn hoá gia đình như một nền tảng vững chắc, luôn tin tưởng và trao quyền cũng như duy trì tương tác giữa các thành viên trong nhà là bốn yếu tố cốt lõi làm nên sự chuyển giao thế hệ thành công tại Lâm gia.
Không có con cái kế thừa, con cái thiếu năng lực quản lý hoặc không có đam mê với sự nghiệp gia đình, thiếu niềm tin trong chính nội bộ cũng như với những người lãnh đạo không cùng huyết thống là những lý do cho sự sinh tồn ngắn ngủi của các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam.
Bên cạnh việc tối ưu tốc độ, quy trình liền mạch, MoMo đặc biệt chú trọng vào việc thiết kế các "khoảnh khắc cảm xúc" trên hành trình trải nghiệm khách hàng.
Khi hệ thống ngày càng phức tạp và lưu lượng dữ liệu nội bộ gia tăng, nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ tấn công từ bên trong mà không dễ nhận ra.
Khi niềm tin người tiêu dùng trở thành “tài sản sống còn” của thương hiệu, tiếp thị trung thực nổi lên như "lá chắn" giúp doanh nghiệp bảo vệ giá trị và phát triển.
Thay vì tập trung tuyển dụng công nhân để đáp ứng nhu cầu mở rộng, VNPT Technology đầu tư vào tự động hóa, công nghệ số, đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển.
Với mặt tiền rộng tới 8m và diện tích 120m2 linh hoạt, kết hợp khu vườn sau riêng tư, dòng sản phẩm “The 8:120 Collection: Thương phố nhà vườn thế hệ mới” tại Vinhomes Wonder City (Hà Nội) không chỉ là chốn an cư lý tưởng, mà còn là tuyên ngôn đẳng cấp dành riêng cho tầng lớp thành đạt mới - những người đang khao khát khẳng định dấu ấn cá nhân trong từng mét vuông sở hữu.
Vicem Hà Tiên đóng góp vào thực hiện “Chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh và phát thải ròng bằng 0 đến năm 2050” thông qua các sản phẩm chủ lực đón chứng nhận EPD.
Mang theo triết lý khách sạn công nghệ tối giản và bền vững, Wink Hotels chính thức đặt chân đến Hải Phòng - thành phố cảng chiến lược của miền Bắc, mở rộng dấu ấn thương hiệu trên hành trình phủ sóng thị trường nội địa.
Ngay sau cú "hat trick" tại Asian Banking & Finance 2025, F88 tiếp tục nhận chứng chỉ bảo vệ Khách hàng từ M-CRIL, với mức xếp hạng cao nhất kể từ 2019.
Vinamilk cùng đột phá 6 HMO đã thiết lập chuẩn dinh dưỡng mới cho trẻ em, mở ra hướng đi mới cho ngành sữa khu vực khi giải quyết trăn trở mang tính thời đại về việc “nuôi con bằng sữa mẹ”.
