Lợi thế của mô hình làm việc xoay quanh chữ 'nhân'

Cải tiến mô hình làm việc là một trong những vấn đề được nhiều nhà lãnh đạo, quản lý nhân sự quan tâm khi tìm kiếm định hướng phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Bà Everlyn Kwek, Giám đốc điều hành Great place to work® ASEAN & ANZ trao đổi về lợi thế của mô hình làm việc xoay quanh chữ “nhân” so với các mô hình khác để lý giải tại sao mô hình này đã và đang được nhiều doanh nghiệp lựa chọn, áp dụng thành công.

Theo bà, thế nào là một mô hình làm việc xoay quanh chữ “nhân”? Điều gì khiến bà tin tưởng rằng “Mô hình 9 hành vi lãnh đạo có độ tin cậy cao” là một mô hình xoay quanh chữ “nhân”?

Bà Everlyn Kwek: Mô hình làm việc xoay quanh chữ “nhân” là mô hình lấy con người làm trọng tâm, nhìn nhận mọi người là những cá thể độc đáo với nhiều nhu cầu và trách nhiệm khác nhau.

Tại nơi làm việc, điều này có nghĩa là đặt con người lên hàng đầu và tạo ra những trải nghiệm làm việc tích cực bằng cách hỗ trợ nhu cầu của họ, phát triển năng lực, tạo điều kiện cho họ phát triển. Phương pháp này coi trọng sự đồng cảm, tương tác cá nhân và thấu hiểu quan điểm của người lao động.

Chúng tôi đinh nghĩa nơi làm việc xuất sắc là nơi mà người lao động tin cậy lãnh đạo của họ, tự hào về công việc mình làm và tận hưởng mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp. Văn hóa tin cậy cao giúp người lao động thăng hoa, thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty trong mọi lĩnh vực, từ việc giới thiệu và giữ chân cho đến việc phát triển năng suất và doanh thu.

Tuy nhiên, hơn 30 năm nghiên cứu về văn hóa nơi làm việc chúng tôi nhận ra, không thể tạo ra một nơi làm việc xuất sắc nếu không có sự tin tưởng của tất cả nhân viên.

Sự tin tưởng được đan xen trong các tương tác hàng ngày của chúng ta tại nơi làm việc. Nó được xây dựng từ nhiều khoảnh khắc, những khoảnh khắc mà nghiên cứu của chúng tôi phân loại thành chín hành vi mà mọi người trong tổ chức có thể thực hiện để tạo ra một nơi làm việc xuất sắc vì mọi người.

Mô hình này khác như thế nào với các mô hình làm việc xoay quanh chữ “nhân” khác?

Bà Everlyn Kwek: Trong khi các mô hình khác có thể tập trung nhiều hơn vào các khía cạnh như tính sáng tạo, đổi mới, quyền tự chủ hoặc thậm chí là thiết kế sản phẩm lấy người dùng hoặc khách hàng làm trọng tâm, thì mô hình “9 hành vi lãnh đạo có độ tin cậy cao” nhấn mạnh sự tin tưởng là chìa khóa cho những hành vi lãnh đạo hiệu quả trong việc lấy con người làm trọng tâm.

Lợi ích cho chủ doanh nghiệp và người lao động khi áp dụng mô hình làm việc này?

Bà Everlyn Kwek: Những lợi ích mà mô hình làm việc này mang lại cho chủ doanh nghiệp và người lao động rất nhiều.

Tăng cường sự gắn kết của người lao động: những hành vi này thúc đẩy một môi trường hỗ trợ và tin cậy. Khi người lao động cảm thấy lãnh đạo của họ cởi mở và xây dựng sự minh bạch, tin cậy, họ sẽ có nhiều khả năng gắn kết, có động lực và cam kết với các mục tiêu của tổ chức hơn.

Giao tiếp được cải thiện: sự tương tác cởi mở, trung thực, như mô hình này đưa ra, giúp xây dựng tính minh bạch và sự hiểu biết giữa các cấp của tổ chức.

Năng suất cao hơn: những nhà lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng, lắng nghe và thể hiện sự ghi nhận có thể nâng cao tinh thần người lao động, cải thiện năng suất.

Hợp tác nhóm tốt hơn: niềm tin là yếu tố nền tảng để làm việc nhóm hiệu quả. Một môi trường đáng tin cậy giúp nhân viên cảm thấy an toàn khi chia sẻ ý tưởng và sự hợp tác.

Phát triển sự cải tiến: khi người lao động cảm thấy được tin tưởng, họ có nhiều khả năng chấp nhận rủi ro và đổi mới hơn vì họ không sợ hậu quả bất công đối với những sai lầm trung thực.

Thu hút và giữ chân nhân tài: những công ty có thể xây dựng một môi trường làm việc xuất sắc dựa trên nền văn hóa có độ tin cậy cao sẽ có nhiều khả năng thu hút và giữ chân những nhân tài hàng đầu. Lực lượng lao động ngày nay đánh giá cao một môi trường làm việc tích cực và có sự hỗ trợ.

Tuy nhiên, khi áp dụng mô hình này, các công ty có thể gặp rào cản trong việc hiểu sâu sắc về cách áp dụng của từng hành vi. Đơn cử như hành vi lắng nghe. Lắng nghe thường được áp dụng dựa trên động cơ thu thập thông tin để phản hồi.

Tuy nhiên, trong mô hình này, lắng nghe là hành động mà người lãnh đạo chủ động để qua một bên quan điểm cá nhân, làm rỗng tâm trí, mở lòng xem xét các quan điểm khác và đặt câu hỏi với tư duy học hỏi.

Mô hình này dễ áp dụng đối với các doanh nghiệp lớn nhiều lao động hơn hay với các doanh nghiệp vừa và nhỏ?

Bà Everlyn Kwek: Dựa trên kinh nghiệm 30 năm nghiên cứu về văn hóa nơi làm việc, chúng tôi khẳng định rằng không thể tạo ra một nơi làm việc xuất sắc vì tất cả nếu không có sự tin tưởng. Lãnh đạo ảnh hưởng đến 70% trải nghiệm của người lao động, trong khi 30% còn lại đến từ đồng nghiệp, cách mình làm việc với người khác và công việc thực tế mà mình đang làm. Mọi người trong tổ chức đều góp phần tạo nên một nơi làm việc xuất sắc vì tất cả.

Điều này áp dụng cho mọi quy mô công ty, xuất phát từ những khoảnh khắc tạo nên trải nghiệm của người lao động tại nơi làm việc.

Ví dụ về doanh nghiệp đa quốc gia, công ty chuyển phát nhanh DHL (DHL Express), nhằm đảm bảo các luồng thông tin được truyền thông tới tất cả các cấp trong tổ chức, những cuộc họp toàn công ty thường xuyên được tổ chức, hai lần trong một năm.

Những cuộc họp này là cơ hội cho đội ngũ quản lý cấp cao của một đất nước được đi và tới thăm những người mà họ có thể không được gặp hàng ngày.

Mọi cuộc họp toàn thể công ty bao gồm một bản cập nhật tình hình kinh doanh, tập trung vào chiến lược và tiến trình phát triển của công ty, sau đó là cơ hội cho phần hỏi đáp và phản hồi, với việc các đồng nghiệp hỏi bất kỳ câu hỏi hóc búa nào mà họ có thể có. Các cuộc họp toàn công ty là một cách thức quan trọng tại DHL để đảm bảo mọi người được cung cấp đầy đủ thông tin từ cấp quản lý cao nhất.

Hay như Swiss Marketplace Group Vietnam (doanh nghiệp này có quy mô dưới 100 người lao động) đã khuyến khích người lao động đưa ra những phản hồi của họ thông qua nhiều kênh (cuộc họp toàn công ty, khảo sát, gặp mặt 1:1, hòm thư ẩn danh, họp nội bộ). Công ty cam kết sự minh mạch và giải đáp kịp thời tới mọi phản hồi, đồng thời đảm bảo quyền riêng tư nếu được yêu cầu.

Bà có thể kể một vài doanh nghiệp đã đạt được thành quả khi ứng dụng mô hình này vào thực tế?

Bà Everlyn Kwek: Có nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng thành công. Đơn cử với hành vi “tôn vinh và ghi nhận” SC Johnson & Son tin rằng tôn vinh và lưu giữ những thời khắc là rất quan trọng đối với mỗi người lao động nên công ty đã tạo lý do để tôn vinh thông qua một loạt các chương trình ghi nhận và cám ơn.

Với phần thưởng cho người lao động làm việc chăm chỉ, đóng góp vượt định mức. Phần thưởng này được trao trong các cuộc họp hàng tháng hoặc cuộc họp toàn công ty và người lao động cũng thường được cảm ơn trực tiếp tại các cuộc họp nhóm hoặc cuộc họp toàn công ty.

Hoặc phần thưởng bằng tiền mặt khác được trao bởi văn phòng tập đoàn cùng với một chiếc cúp pha lê danh giá cho người lao động tham gia đóng góp cho một dự án quan trọng hoặc tạo ra một thành tựu đáng khen ngợi đem lại lợi ích lớn cho công ty.

Ngoài ra, để ghi nhận những đóng góp của họ trong suốt một năm, tất cả người lao động đều nhận được một phần lợi nhuận của công ty hàng năm. SC Johnson & Son tin tưởng rằng người lao động nhìn nhận mình là một thành viên có ý nghĩa trong doanh nghiệp chính là do cách thức ghi nhận những thành công của công ty và đội làm việc.

Còn Tập đoàn Cisco đã xây dựng nhiều kênh giao tiếp và thu thập phản hồi từ người lao động toàn công ty. Hành vi “lắng nghe, nói và truyền cảm hứng” mang lại cho các nhà lãnh đạo cái nhìn phong phú nhằm điều hướng bối cảnh ngày càng phát triển của các cơ hội và sự phức tạp đang tác động đến Cisco, người lao động và hệ sinh thái rộng lớn hơn gồm các cổ đông.

Các nhà lãnh đạo cũng tiến hành các cuộc họp một-một thường xuyên nơi nhân viên có thể cung cấp phản hồi, thảo luận về mối quan tâm và định hình thành tựu của họ với mục đích của công ty.

Để tạo điều kiện giao tiếp hai chiều hiệu quả và sự cộng tác giữa các cấp bậc, các bộ phận chức năng khác nhau, Cisco sử dụng không gian nhóm. Nền tảng này cho phép người lao động đặt câu hỏi yêu cầu với cấp lãnh đạo, cập nhật tiến độ hàng tuần và cung cấp cái nhìn toàn diện cho ban lãnh đạo về cách tốt nhất để hỗ trợ các đội làm việc đồng thời giúp nhà quản lý sắp xếp ưu tiên cho các dự án, đề xuất sự huấn luyện và hỗ trợ cho các mục tiêu dài hạn.

Công ty TNHH Bosch Việt Nam áp dụng lộ trình phát triển năng lực với mục đích giúp các cộng sự tìm thấy những năng lực cần thiết và những giải pháp học tập mà chúng tôi đang cung cấp cho sự nghiệp của họ. Lộ trình này cung cấp một bức tranh đầy đủ không chỉ về năng lực hành vi mà còn cả năng lực chuyên môn dựa trên trình độ và lộ trình thăng tiến.

Bà có lời khuyên như thế nào đối với các doanh nghiệp đang quan tâm đến mô hình làm việc này?

Bà Everlyn Kwek: Đối với các doanh nghiệp quan tâm đến việc triển khai mô hình “9 hành vi lãnh đạo có độ tin cậy cao”, điều quan trọng là phải tiếp cận quy trình một cách chu đáo và có chiến lược.

Trước hết phải hiểu văn hoá hiện tại của công ty, điều này sẽ giúp những người trong công ty hiểu được thực tế hiện tại của họ là gì, thực hiện đánh giá văn hoá tổ chức hiện tại. Hiểu được trải nghiệm tại nơi làm việc của người lao động có thể mang lại một điểm khởi đầu rõ ràng cho sự phát triển.

Lãnh đạo cấp cao nói đi đôi với làm, sự cam kết phải bắt đầu từ những cấp lãnh đạo cao nhất. Những nhà lãnh đạo không nên chỉ truyền tải mô hình mà còn phải thực hành thực sự những hành vi này, trở thành hình mẫu của niềm tin. Những hành động, hành vi, hơn cả ngôn từ, sẽ thiết lập nên tinh thần chung cho toàn bộ tổ chức.

Thúc đẩy hoạt động cố vấn ngược, đặc biệt khi những nhà lãnh đạo cấp cao mới được tuyển dụng không hoàn toàn quen thuộc với 9 hành vi có độ tin cậy cao.

Truyền thông văn hóa của bạn một cách rõ ràng là lý do tại sao tổ chức của này mong muốn có văn hóa và thuyết phục các lãnh đạo trực tiếp tham gia vào việc đem đến sự thay đổi. Giải thích lý do tại sao tổ chức muốn xây dựng một nền văn hóa lấy con người làm trung tâm có độ tin cậy cao và tổ chức đó đạt được những lợi ích gì.

Đảm bảo hoạt động truyền thông này được thực hiện liên tục chứ không phải một sự kiện diễn ra một lần và quan trọng hơn là việc có thể chia sẻ những câu chuyện cá nhân bất cứ khi nào có thể.

Đào tạo và phát triển, những nhà lãnh đạo cần hỗ trợ và đào tạo để thể hiện “9 hành vi có độ tin cậy cao” này một cách nhất quán hàng ngày. Đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển cho các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý tập trung vào những hành vi này. Điều này có thể đây cũng chính là sự hỗ trợ liên tục dưới hình thức huấn luyện đối với những nhà lãnh đạo cảm thấy những hành vi này không dễ dàng thực hiện được.

Thúc đẩy một môi trường học tập và cải tiến liên tục. Khuyến khích các nhà lãnh đạo quan sát những phản hồi về nỗ lực xây dựng niềm tin của họ và sẵn sàng học hỏi từ những sai lầm. Tạo một cộng đồng trong tổ chức nơi họ có thể nhận được sự hỗ trợ ngang hàng là một thực tiễn hay mà chúng tôi thấy đã được triển khai ở nhiều nơi.

Đo lường và thích ứng sẽ giúp tổ chức áp dụng một tư duy phát triển, khi đó các thước đo và số liệu sẽ giúp chúng ta phát triển và trở nên tốt hơn, không phải để khiến ai trở nên không tốt. Hãy chuẩn bị để thích ứng và cải tiến các chiến lược dựa trên những phản hồi và nhu cầu thay đổi của tổ chức.

Nhận biết và củng cố, ghi nhận và khen thưởng những nhà lãnh đạo và những đội nhóm chứng minh sự hiệu quả của các hành vi có độ tin cậy cao. Chia sẻ những câu chuyện thành công trong đó việc lãnh đạo có độ tin cậy cao đã tạo ra tác động ý nghĩa. Điều này giúp củng cố văn hóa và thể hiện những ví dụ hữu hình về lợi ích của nó.

Tóm lại, việc áp dụng mô hình "9 hành vi lãnh đạo có độ tin cậy cao" là một hành trình thay đổi yêu cầu sự cam kết, quá trình triển khai chu đáo và một cách tiếp cận có thể thích ứng được. Đó là việc tạo ra sự thay đổi bền vững về thái độ và hành vi, đem lại tác động xuyên suốt tổ chức, thúc đẩy văn hóa tin cậy và hiệu quả tại nơi làm việc.

Xin cảm ơn bà!