Tái thiết vùng lợi nhuận trong chiến lược kinh doanh

Cuốn sách "Vùng lợi nhuận" (tựa gốc tiếng Anh: The Profit Zone) là một tác phẩm nổi bật trong lĩnh vực quản trị chiến lược và kinh doanh, do hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison viết, xuất bản lần đầu vào năm 1997, mang đến một góc nhìn chiến lược mới: giữ chân dòng tiền thay vì chỉ lao theo con số doanh thu.

Xác định “vùng sinh lời” để tái định hướng chiến lược

Một trong những luận điểm trung tâm của Vùng lợi nhuận là: không phải mọi doanh thu đều mang lại giá trị như nhau. Trong khi nhiều doanh nghiệp vẫn lấy tăng trưởng doanh thu làm thước đo thành công, Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison cho rằng, đây là một quan điểm tiềm ẩn rủi ro nếu không đi kèm với phân tích lợi nhuận thực tế.

Tác giả đặt ra một câu hỏi căn bản nhưng thường bị bỏ qua: Doanh nghiệp thực sự kiếm tiền từ đâu? Không phải tất cả khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối hay phân khúc thị trường đều có đóng góp như nhau vào lợi nhuận ròng.

Trong một doanh nghiệp có danh mục sản phẩm và thị trường rộng lớn, có thể chỉ một tỷ lệ nhỏ trong số đó tạo ra phần lớn lợi nhuận, và đó chính là cái gọi là "vùng lợi nhuận" (profit zone).

Khái niệm này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần thực hiện một phép “soi chiếu chiến lược” vào từng bộ phận cấu thành mô hình kinh doanh, từ chuỗi cung ứng, giá trị thương hiệu, mạng lưới phân phối đến đặc điểm hành vi tiêu dùng, để xác định đâu là khu vực có hiệu suất sinh lời cao nhất.

Việc xác định vùng lợi nhuận không chỉ là phân tích tài chính theo nghĩa kế toán, mà là một cách tiếp cận chiến lược dựa trên dữ liệu, thị trường và khả năng tạo giá trị lâu dài.

Cuốn sách Vùng lợi nhuận đưa ra ba câu hỏi chiến lược cốt lõi mà bất kỳ nhà quản trị nào cũng cần cân nhắc một cách nghiêm túc khi đánh giá lại mô hình kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Câu hỏi đầu tiên liên quan đến đối tượng khách hàng: khách hàng nào thực sự mang lại lợi nhuận? Nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hướng phục vụ dàn trải nhiều phân khúc thị trường mà không đánh giá rõ mức độ đóng góp thực tế của từng nhóm khách hàng.

Trong không ít trường hợp, một số phân khúc tưởng chừng như tiềm năng lại đang gây ra tỷ suất lợi nhuận âm do chi phí phục vụ quá cao hoặc hành vi tiêu dùng không ổn định.

Tác giả khuyến nghị các nhà quản trị cần phân khúc lại thị trường không chỉ theo tiêu chí nhân khẩu học hay hành vi, mà theo chính mức độ sinh lời, từ đó tập trung nguồn lực vào các nhóm khách hàng đem lại giá trị tài chính thực chất.

Câu hỏi thứ hai đặt ra là: giá trị nào doanh nghiệp đang cung cấp, và liệu khách hàng có đang trả tiền xứng đáng cho giá trị đó?

Một sản phẩm hoặc dịch vụ dù được đầu tư chỉn chu đến đâu cũng không đảm bảo lợi nhuận nếu mức giá bị ép xuống bởi cạnh tranh hoặc không tương xứng với cảm nhận giá trị từ phía khách hàng.

Theo đó, “vùng lợi nhuận” đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ cải thiện giá trị cung cấp, mà còn phải nắm bắt được mức độ sẵn sàng chi trả và kỳ vọng thực tế của khách hàng mục tiêu, để từ đó điều chỉnh chiến lược định giá phù hợp nhằm tối ưu hóa biên lợi nhuận.

Câu hỏi cuối cùng mang tính vận hành: những hoạt động nào trong chuỗi giá trị thực sự tạo ra lợi nhuận? Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng ôm đồm toàn bộ chuỗi từ nghiên cứu – sản xuất đến phân phối và hậu mãi mà không thực sự hiểu rõ đâu là khâu tạo giá trị then chốt.

Việc phân tích chi tiết từng mắt xích trong chuỗi hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được những phần mang lại tỷ lệ đóng góp lớn nhất cho lợi nhuận gộp, đồng thời phát hiện những khâu có giá trị gia tăng thấp để đưa ra quyết định thuê ngoài hoặc cắt giảm.

Thay vì mở rộng bề ngang một cách dàn trải, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư chiều sâu vào hoạt động cốt lõi, nơi thực sự hình thành và duy trì “vùng lợi nhuận”.

Cân nhắc thiết kế lại mô hình kinh doanh

Sau khi xác định được “vùng lợi nhuận”, câu hỏi tiếp theo đặt ra là: doanh nghiệp sẽ làm gì với phát hiện đó?

Vùng lợi nhuận không dừng lại ở việc chỉ ra đâu là khu vực sinh lời, mà đi xa hơn khi nhấn mạnh rằng khả năng di chuyển hoặc tái thiết kế “vùng lợi nhuận” là yếu tố quyết định sự sống còn và tăng trưởng dài hạn của một doanh nghiệp.

Điều này không có nghĩa là phải loại bỏ toàn bộ mô hình cũ, mà là đặt lại câu hỏi nền tảng: liệu cách thức doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận hiện tại có còn phù hợp trong bối cảnh thị trường mới?

Theo Slywotzky và Morrison, tái cấu trúc mô hình kinh doanh cần bắt đầu bằng một cuộc rà soát nghiêm túc toàn bộ hệ thống chi phí.

Phân tích không chỉ dừng lại ở những khoản mục tài chính kế toán thông thường, mà phải đào sâu vào bản chất cấu thành chi phí, đâu là chi phí cố định đang làm tăng điểm hòa vốn?

Đâu là chi phí biến đổi có thể tối ưu nhờ công nghệ hoặc tái đàm phán với nhà cung cấp? Trong nhiều trường hợp, những chi phí tưởng như cố định, như chi phí phân phối hay bảo trì hệ thống, thực ra có thể được tái thiết kế nếu doanh nghiệp dám thử nghiệm mô hình hoạt động mới.

Một trụ cột quan trọng khác trong quá trình tái cấu trúc là việc định vị lại giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp cung cấp.

Thay vì đơn thuần bán sản phẩm, nhiều doanh nghiệp thành công trong việc chuyển đổi sang cung cấp giải pháp, dịch vụ tích hợp hoặc trải nghiệm trọn gói – qua đó tạo ra các dòng doanh thu định kỳ và ổn định hơn.

Việc chuyển từ sản phẩm sang dịch vụ không chỉ thay đổi cách doanh nghiệp tiếp cận thị trường, mà còn làm thay đổi bản chất dòng tiền, giúp kiểm soát tốt hơn biên lợi nhuận và rủi ro tài chính.

Mô hình của Amazon Web Services là một ví dụ điển hình, khi công ty chuyển trọng tâm từ mảng bán lẻ có biên lợi nhuận thấp sang cung cấp hạ tầng điện toán đám mây, nơi tỷ suất sinh lời cao hơn đáng kể.

Cuối cùng, thiết kế lại mô hình kinh doanh cũng đồng nghĩa với việc tái xác định đối tượng khách hàng chiến lược. Không phải mọi khách hàng đều nên phục vụ bằng mức độ đầu tư như nhau.

Một số phân khúc tuy có quy mô lớn nhưng lại dễ thay thế, nhạy cảm với giá, hoặc có vòng đời ngắn.

Trong khi đó, những khách hàng có khả năng chi trả cao, nhu cầu phức tạp và độ trung thành lớn lại thường bị xem nhẹ trong chiến lược marketing đại trà.

Việc lựa chọn đúng phân khúc để phục vụ và thậm chí sẵn sàng từ bỏ một phần thị trường để tập trung vào “vùng khách hàng sinh lời”, là một quyết định chiến lược mang tính đổi hướng.

Lấy ví dụ từ thực tế, nhiều công ty công nghệ đã áp dụng cách tiếp cận này để thoát khỏi tình trạng tăng trưởng doanh thu mà không có lợi nhuận tương xứng.

Adobe là một minh chứng rõ nét: thay vì bán phần mềm theo giấy phép truyền thống, công ty đã chuyển sang mô hình thuê bao (subscription-based), từ đó vừa kiểm soát tốt hơn dòng tiền, vừa xây dựng được tệp khách hàng trung thành có giá trị vòng đời cao.

22 mô hình lợi nhuận: Bản đồ chiến lược cho nhà quản trị

Một trong những đóng góp có tính hệ thống và thực tiễn nhất của Vùng lợi nhuận chính là việc tổng hợp và phân loại 22 mô hình lợi nhuận được đúc kết từ nghiên cứu thực tế của hàng trăm doanh nghiệp trên toàn cầu.

Trong khi phần lớn các sách quản trị chỉ cung cấp khái niệm tổng quát về chiến lược cạnh tranh, tác phẩm này đi xa hơn khi trình bày chi tiết các cấu trúc lợi nhuận phổ biến – mỗi mô hình là một "kiểu tư duy lợi nhuận" khác nhau, gắn liền với cấu trúc ngành, chuỗi giá trị và hành vi khách hàng đặc thù.

Điều đáng chú ý là các mô hình này không được xây dựng dựa trên ngành nghề cụ thể, mà dựa trên cách thức tạo ra giá trị và thu lợi nhuận, cho phép doanh nghiệp từ nhiều lĩnh vực khác nhau có thể đối chiếu và áp dụng phù hợp với bối cảnh riêng.

Ví dụ, mô hình “sản phẩm độc quyền” (product pyramid) tập trung vào việc tạo ra một dòng sản phẩm dẫn đầu – thường ở phân khúc cao cấp – từ đó mở rộng sang các cấp độ sản phẩm thấp hơn để tối đa hóa biên lợi nhuận theo từng tầng khách hàng.

Đây là mô hình được áp dụng thành công bởi nhiều thương hiệu như Rolex, Apple hay Mercedes-Benz – nơi mà sản phẩm chủ lực không chỉ mang lại doanh thu trực tiếp mà còn đóng vai trò định vị thương hiệu và thúc đẩy tiêu thụ ở các dòng sản phẩm phụ trợ.

Một mô hình khác đáng chú ý là “giá trị bổ sung liên tục” (continuous add-on value), được xây dựng dựa trên giả định rằng giá trị không kết thúc sau lần mua đầu tiên, mà có thể được kéo dài và nhân lên thông qua các dịch vụ đi kèm, cập nhật phần mềm, hoặc gói mở rộng.

Đây là cách mà các công ty công nghệ như Microsoft hay Salesforce duy trì dòng doanh thu định kỳ và tăng tỷ suất sinh lời trên mỗi khách hàng hiện hữu.

Mô hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực thiết kế sản phẩm theo hướng mở, đồng thời đầu tư vào hệ sinh thái dịch vụ nhằm nâng cao giá trị trọn đời (customer lifetime value) thay vì chỉ tập trung vào doanh số ban đầu.

Trong bối cảnh nền kinh tế số phát triển mạnh mẽ, nhiều doanh nghiệp đang chuyển dịch sang mô hình “nền tảng trung gian” (multi-sided platform), nơi giá trị được tạo ra không chỉ từ khách hàng trực tiếp mà từ khả năng kết nối hai hoặc nhiều nhóm người dùng với nhau.

Các công ty như Airbnb, Uber hay các sàn thương mại điện tử là ví dụ điển hình cho mô hình này. Thách thức của mô hình nền tảng nằm ở việc thiết kế cơ chế tạo giá trị cho từng bên liên quan, đồng thời duy trì cân bằng lợi ích giữa người dùng, đối tác và nhà cung cấp dịch vụ nền tảng.

Đối với các doanh nghiệp B2B truyền thống, mô hình “giải pháp tổng thể” (total solution) đang nổi lên như một cách tiếp cận hiệu quả để thoát khỏi cạnh tranh giá.

Thay vì bán sản phẩm đơn lẻ, doanh nghiệp tích hợp sản phẩm với dịch vụ tư vấn, bảo trì, vận hành và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng – từ đó tạo ra giá trị vượt trội và gia tăng mức độ gắn bó của khách hàng.

Mô hình này đòi hỏi khả năng phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng, cũng như một hệ thống dữ liệu mạnh để theo dõi hiệu suất và hành vi sử dụng theo thời gian.

Tuy nhiên, Slywotzky và Morrison không coi 22 mô hình này như những công thức bất biến. Ngược lại, họ nhấn mạnh rằng giá trị thực sự của hệ thống này nằm ở khả năng làm rõ lựa chọn chiến lược.

Một doanh nghiệp không thể và không nên cố gắng theo đuổi tất cả các mô hình cùng lúc. Thay vào đó, việc nhận diện và lựa chọn mô hình phù hợp với năng lực cốt lõi, đặc điểm ngành và hành vi khách hàng mục tiêu sẽ giúp nhà quản trị thiết kế mô hình lợi nhuận có tính bền vững và linh hoạt hơn trước các biến động của thị trường.

Tác phẩm cũng cho thấy rằng việc chuyển đổi mô hình lợi nhuận, chẳng hạn từ bán sản phẩm sang cung cấp dịch vụ trọn gói, hay từ phân phối trực tiếp sang nền tảng số, không phải là hành trình ngắn hạn.

Đó là quá trình tái cấu trúc chiến lược, đòi hỏi sự cam kết ở cấp độ cao nhất của ban lãnh đạo, cùng với năng lực triển khai có hệ thống trong toàn bộ tổ chức.

Đọc thêm cuốn sách tại đây.