Thất bại của ‘quả đấm thép’ và tư duy mới về đầu tư đa ngành

Sự sai lầm và sụp đổ của một số tập đoàn kinh tế vốn nhà nước trong những năm gần đây, đã hình thành một dư luận phê phán và né tránh chiến lược đầu tư đa ngành. Qua một quá trình theo dõi và phân tích diện rộng các mô hình chiến lược tập đoàn trong nước và trên thế giới, chúng tôi khẳng định đó là một quan điểm hay tư duy sai lầm.

Hình thành từ thế hệ đầu tiên là các ‘Tổng công ty 90, 91’. Trong giai đoạn đầu, các tập đoàn kinh tế của Việt Nam đa phần là vốn và điều hành bởi Nhà nước như một mô hình tiêu biểu và chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch (của trường phái Liên Xô) có tham khảo chaebol (Hàn Quốc) vào đầu và giữa thập niên 90.

Các tổng công ty và tập đoàn của Việt Nam được kỳ vọng là ‘những quả đấm thép’ tiêu biểu như Tổng công ty Sông Đà, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, Tập đoàn Dầu khí quốc gia, Vinashin, Vinalines, Vinaconex, Vinachem, Vinacomin...

Bản chất tư duy đầu tư đa ngành rất tích cực trên nguyên lý chuỗi giá trị từ đầu nguồn đến cuối nguồn và liên kết giá trị theo chiều ngang. Ngay như LG của Hàn Quốc đầu tư từ hoá chất, điện tử, sợi dệt, giao thông cho đến hàng tiêu dùng. Cùng với những Daewoo, Samsung, Hyosung, Huyndai… là những hình mẫu cho Việt Nam.

Tư duy liên kết và đầu tư đa ngành về bản chất dựa trên các nguyên tắc như khai thác tối đa cơ hội lợi nhuận thị trường và khách hàng; khai thác tối đa nguyên vật liệu dư thừa và lợi nhuận cung ứng đầu vào; khai thác lợi nhuận khâu vận tải, hậu cần và trung gian; khai thác những lĩnh vực công nghiệp và kinh tế nông nghiệp chế biến còn bỏ trống; khai thác nguồn nhân lực tiềm tàng.

Nếu xét tiềm năng của một tập đoàn đóng tàu kiêm vận tải biển quốc tế với quy mô cơ bản hàng chục tỷ USD trực tiếp đi và đến Việt Nam, dễ dàng nhận thấy cơ hội cực kỳ to lớn về đóng tàu và vận hành hệ thống vận tải biển quốc tế với kinh nghiệm đã được tích lũy.

Tuy nhiên, chiến lược đa ngành cũng những ‘quả đấm thép” thất bại. Tư duy đa ngành không sai, nhưng cách thực hiện thì chưa chuyên nghiệp và tiên quyết là không có người điều hành kinh tế nhà nước ‘có tâm - có tầm’.

Đa ngành gắn với chuyển đổi nông nghiệp

Trái lại, đằng sau sự thành công của Vingroup, Hoà Phát, Thaco, Vinamilk, Vietjet Air, FPT hay Masan… đều là những cá nhân cụ thể. Họ là những con người có tâm huyết, mạnh mẽ, tự chịu số phận cho chính mình. Họ là những doanh nhân tư nhân liều lĩnh trước hàng rào ‘luật lệ’.

Một thế hệ mới dù không còn trẻ và nhiều cay đắng, tích lũy từ những thị trường ngách, sáng suốt tách khỏi đám đông, quyết đoán trong sự hồi hộp, từng bước tiến sang những lĩnh vực chính quy như thép, đô thị, xây dựng, hàng không, công nghệ thông tin, sản xuất ô tô và hàng tiêu dùng thiết yếu như sữa và bia.

Điều đáng ghi nhận là những doanh nhân thế hệ công nghiệp đã và đang nhìn ra tiềm năng của nông nghiệp và đầu tư chuyển đổi nông nghiệp.

Với gần 2/3 dân số Việt Nam vẫn còn liên quan trực tiếp đến nông nghiệp, kế thừa di sản văn minh nông nghiệp hàng nghìn năm, với khí hậu khá hài hoà và diện tích phần nhiều chưa đạt năng suất cao và chuẩn mực nông nghiệp sạch, vẫn còn nhiều cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp bức phá, sáng tạo và phát triển vượt bậc, tạo ra hiệu quả kinh tế ngay từ trong nước và vươn ra thị trường toàn cầu.

Không chỉ vậy, nông nghiệp Việt Nam còn nhiều tiềm năng xuất khẩu mô hình sản xuất ra nước ngoài. Điển hình là dự án nuôi bò sữa của Tập đoàn TH tại Nga với quy mô đầu tư lên đến 3 tỷ USD cùng với nỗ lực không ngừng nghỉ của các chuyên gia nông nghiệp để xuất khẩu nghề trồng lúa nước cho các nước châu Phi hay những nỗ lực và kết quả nghiên cứu nông nghiệp giá trị cao của nhà khoa học trong nước về Đông Trùng Hạ Thảo dòng Tây Tạng, các giống cây ăn quả trái mùa, thâm canh thảo dược từ nguồn gien tự nhiên.

Đó là những điểm sáng mà chúng ta có thể nhìn thấy bằng thực tế, để kích thích tư duy và tự tin cho doanh nhân Việt, nhất là với thế hệ trẻ hiện nay đang tập trung đông đảo như ‘diễn đang khởi nghiệp nông nghiệp’ với số lượng hàng vạn người.

Các tập đoàn trong thời gian gần đây đã có nỗ lực vạch ra những chiến độ phá có thể kể đến là:

- Tập đoàn Lộc Trời với chiến lược xây dựng chuỗi giá chế biến sâu, lấy gạo mầm làm nền tảng.

- SAM Holdings đầu tư nông nghiệp từ thế mạnh tài chính sẵn có từ sản xuất dây cáp viễn thông.

- Novaland dù đang dẫn đầu trong lĩnh vực bất động sản vẫn duy trì ổn định công ty truyền thân là Anova Group quyết tâm duy trì chuỗi giá trị nông nghiệp, vốn là tiền thân tích lũy tư bản để có được Novaland ngày nay.

- Thaco với dự án nông nghiệp quy mô lớn ở Thái Bình, hay Hoà Phát với các dự án nuôi bò, trứng gà, thức ăn chăn nuôi với quy mô doanh thu ước tính lên đến tỷ USD.

- Các công ty đã và đang kinh doanh trong chuỗi nông sản cũng tiếp tục đầu tư theo chiều sâu, nông sản sạch và hướng đến hữu cơ như Vinamit, Tân Tân, Kinh Đô, Trung Nguyên, Ba Huân, Vĩnh Hoàn, Hùng Cá, TTC và HAGL.

Những bước đột phá đa ngành

VinFast của Vingroup có lẽ là câu chuyện hấp dẫn dư luận kinh doanh nhất trong năm 2017 và 2018 với những chuyển biến khá tích cực về sự phối hợp quy trình các chuỗi giá trị toàn cầu trong lĩnh vực xe hơi. Cùng với Thaco, VinFast sẽ khẳng định Việt Nam thực sự có nền công nghiệp ô tô phát triển trong một tương lai gần, song song với mức thu nhập bình quân gia tăng đến ngưỡng.

Tuy nhiên thách thức của thị trường ô tô không phải là thị trường hay chính sách, mà chính là ở hạ tầng giao thông. Điều đó lại có thể tạo ra một sân chơi bình đẳng hơn cho các doanh nghiệp tư nhân tham gia đấu thầu các dự án hạ tầng, đường bộ, đường thủy, đường sắt hàng không và kể cả phương tiện giao thông hiện đại.

Trong câu chuyện của VinFast, điều làm chúng tôi ngạc nhiên không phải là công nghệ mà chính là tư duy về thiết kế. VinFast mạnh dạn bứt phá ra khỏi tư duy của khu vực Đông Nam Á, kể cả vượt qua cả hai ngành công nghiệp ô tô dẫn đầu là Nhật Bản và Hàn Quốc để tiếp cận và hợp tác với quốc gia có nền công nghiệp thiết kế số 1 thế giới là Italy.

Các mẫu xe theo tư tưởng thiết kế hiện đại của Italy nhưng vẫn mạnh dạn nắm được linh hồn bản sắc Việt, tạo ra những nét độc đáo đẳng cấp thế giới cho những chiếc xe thương hiệu đầu tiên. Bên cạnh đó là không ngại ngùng, quyết liệt dấn bước vào ngành xe hơi động cơ điện đón đầu xu thế tất yếu toàn cầu.

Ắt hẳn những chuyện này sẽ gây không ít lo ngại cho Thaco và CEO Trần Bá Dương về quan điểm lâu nay đối với ô tô thương hiệu Việt và đó cũng là động lực giúp Thaco thay đổi theo hướng kỳ vọng một ‘cuộc đua song mã’ trong ngành ô tô Việt Nam.

Điều bất ngờ trong năm khi sự ồn ào của ‘hãng hàng không Bikini’ VietJet Air chưa lắng xuống thì Tập đoàn FLC công bố kế hoạch mua sắm 26 máy bay khủng dòng A-321 Neo của chính hãng Airbus.

Quan sát nhiều năm các hãng hàng không và các dòng máy bay mới, chúng tôi có thể nhận xét rõ ràng đây là một dòng báy bay đa dụng với hiệu năng cao, dựa trên cải tiến từ A320, dòng A321 có thân dài hơn và sức chở lớn hơn đạt đến 220 hành khách, là dòng máy bay một lối đi có sức chở cao nhất có thể hoạt động đến tầm trung quốc tế, hiệu quả hơn hẳn dòng A320 chủ lực của VietJet Air.

Sự xâu chuỗi liên kết của FLC cũng rất rõ nét với mạng lưới các khu siêu đô thị hạ tầng du lịch trải dài khắp Việt Nam. FLC có thể sáng tạo những phương thức kết nối và hấp dẫn khách hàng trong nước cũng như quốc tế bằng đường hàng không và chấp nhận thách thức doanh thu trong một thời gian nhất định.

Đối với Masan, mặc dù gặp hạn chế trong thương vụ M&A với Vissan vì lý do sức đề kháng của Vissan rất đáng nể vì không chấp nhận bị Masan thâu tóm nhưng Masan đã quyết tâm thúc đẩy tiến độ nhà máy chế biến thịt ở Hà Nam trong chiến lược hoàn tất các chuỗi giá trị nông nghiệp và khai thác lợi thế dẫn đầu sẵn có của hệ thống phân phối và bán lẻ hàng tiêu dùng nhất nhì tại Việt Nam. Có lẽ đây là một nét tích cực hiếm hoi trong đột phá chiến lược của Masan trong năm qua.