Việc điều chỉnh giá của sản phẩm trên thực đơn không thể “tát nước theo mưa” và quyết định theo cảm tính mà cần phải được thực hiện một cách khoa học và dựa vào dữ liệu.
Khách hàng tham quan tại chương trình Cafe Show 2022
Tiếp xúc với 20 - 30 chủ doanh nghiệp mỗi tháng sau đại dịch, ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc điều hành FnB Director - HoReCa Business Management, thường xuyên nhận được câu hỏi “điều chỉnh menu (thực đơn) như thế nào, tăng giá ra sao”.
Trước đây, công việc này thường đưa ra một cách cảm tính nhưng giờ đây, theo ông Trần Thế Vũ Thanh, Giám đốc Kinh doanh iPOS.vn khu vực miền Nam, các chủ doanh nghiệp đa phần muốn tìm công cụ để tối ưu chi phí vận hành và có dữ liệu để đưa ra quyết định bớt cảm tính hơn.
"Khi hiệu chỉnh thực đơn, đừng nghĩ ngay đến tăng giá, tát nước theo mưa mà hãy tiếp cận chuyên nghiệp và bài bản hơn với nhiều yếu tố cần xem xét", ông Duy Thanh lưu ý.
Cụ thể, theo mô hình Menu Engineering, có bốn nhóm sản phẩm cần được cân nhắc ở góc độ lợi nhuân, doanh thu và giá vốn để đưa ra bốn giải pháp về khác nhau.
“Cứ nhìn món nào bán chạy, lợi nhuận cao nhưng giá vốn thấp để tập trung”, ông Duy Thanh nói trong chương trình “Tối ưu chi phí vận hành trong thời kỳ bão giá” do iPOS.vn và Ngân hàng KBank Việt Nam đồng tổ chức trong khuôn khổ Café Show 2022.
Menu Engineering tích hợp chi phí lao động
Thứ nhất, nhóm sản phẩm có lợi nhuận cao, bán chạy và chi phí lao động thấp thì nên duy trì chất lượng; tạo nhận thức và nhận diện thông qua các chương trình truyền thông tiếp thị; khuyến khích nhân viên bán; xem xét độ co giãn của giá.
“Món bán chạy, lợi nhuận cao mà chịu được về chi phí thì nên nghĩ đến duy trì giá vì khi giá thị trường tăng, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh về giá bán thì đó là lợi thế tuyệt đối, có thêm được một lượng khách hàng từ chênh lệch giá”, Chủ nhiệm FBA nói.
Thứ hai, nhóm sản phẩm có lợi nhuận cao, chi phí lao động thấp nhưng bán chậm thì nên làm đẹp menu tạo sự hấp dẫn; huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán; ưu đãi để thúc đẩy bán hàng; cân nhắc giảm giá. Có thể cân nhắc bán kèm nhóm thứ nhất và nhóm thứ ba để tăng sản lượng.
Nhóm sản phẩm thứ ba là nhóm bán chạy nhưng lợi nhuận thấp và chi phí lao động cao. Đối với nhóm này, người làm kinh doanh nên kiểm tra lại chuỗi cung ứng hàng hoá và vận hành cũng như công thức món; tăng dần giá bán một cách cẩn thận, giảm nhận diện bằng cách chuyển vị trí xuống thấp hơn trên menu. Có thể kết hợp bán kèm nhóm 1 và 2.
Thứ tư, đối với nhóm bán chậm, lợi nhuận thấp và chi phí lao động cao thì cần kiểm tra lại chuỗi cung ứng hàng hoá và vận hành cũng như công thức món, điều chỉnh concept món, cân nhắc tăng giá và thậm chí là cân nhắc bỏ khỏi menu hoặc chỉ dùng như món thời vụ. Nhóm sản phẩm này có thể kết hợp bán kèm nhóm 1 để tăng sản lượng.
Ông Trần Thế Vũ Thanh, Giám đốc Kinh doanh iPOS.vn khu vực miền Nam (trái) và ông Đỗ Duy Thanh, Chủ nhiệm Tổ chức Đánh giá Ẩm thực FBA (giữa) chia sẻ trong chương trình Tối ưu chi phí vận hành trong thời kỳ bão giá”.
Việc tăng giá, giữ giá hay giảm giá cần tuỳ vào dữ liệu để đưa ra quyết định. Tuy nhiên đến một giai đoạn, doanh nghiệp buộc phải tăng giá thì cần lưu ý độ nhạy cảm về giá của sản phẩm để tránh mất khách hàng.
Đồng thời là Chủ nhiệm Tổ chức đánh giá ẩm thực (FBA), ông Duy Thanh cho biết, những mô hình bán ít giá trị dịch vụ sẽ nhạy cảm với giá hơn. Đồ ăn nhanh là những món nhạy cảm với giá hơn so với dùng bữa tại nhà hàng cao cấp. Đồ ăn sáng nhạy cảm về giá hơn so với bữa tối. Đồ đóng sẵn sẽ nhạy cảm về giá hơn so với các sản phẩm tươi tốt cho sức khoẻ.
Còn nếu làm quán đồ uống thì theo ông Thanh, những món càng có chất kích thích càng nhạy cảm về giá. Chẳng hạn, trong quán cà phê, món nhạy cảm về giá nhất là nhóm cà phê, tiếp đến là trà. Các món sinh tố hay đá xay có thể tăng từ 50 nghìn đồng lên 60 nghìn đồng cũng không bị phản ứng trong khi một ly cà phê 29 nghìn đồng tăng lên 35 nghìn đồng sẽ gặp phản ứng nhiều.
Bên cạnh đó, ông Thanh cho rằng, cần xem xét chiến lược phát triển riêng cho các món có thể tích hợp giao hàng cũng như các món không thể tích hợp với giao hàng.
Sau mùa dịch, người tiêu dùng có xu hướng quan tâm dinh dưỡng và sức khoẻ, các thương hiệu cũng nên cân nhắc yếu tố này, đẩy mạnh truyền thông tiếp thị cho các món có giá trị dinh dưỡng cao để tạo hiệu ứng.
Khi nghĩ về sản phẩm, ông Thanh cho rằng chủ doanh nghiệp cần nghĩ về các giá trị mà khách hàng có được khi trả tiền mua sản phẩm. Đó không chỉ là một món ăn, thức uống mà còn là giá trị của con người phục vụ và cao hơn là bất động sản dịch vụ (không gian, vị trí…).
Vị chuyên gia này cũng lưu ý thêm, để có thể cạnh tranh sòng phẳng với các chuỗi lớn, các cửa hàng F&B cần tạo một cái gu thật rõ cho thương hiệu của mình. Có thể điều đó sẽ khiến doanh nghiêp tự giới hạn thị trường, nhưng đổi lại, thương hiệu sẽ có được tệp khách hàng trung thành.
“Cạnh tranh với chuỗi lớn không khó, quan trọng là người đầu tư có tư duy được về việc phải cá tính hoá mô hình hay không”, ông Thanh nhận định.
Cơ hội bứt phá trong ngành F&B sẽ dành ưu tiên cho những người làm chủ doanh nghiệp đảm nhiệm trọn vẹn 3 vai trò: nhà kinh doanh, nhà quản trị và nhà chuyên môn.
Cơ hội bứt phá trong ngành F&B sẽ dành ưu tiên cho những người làm chủ doanh nghiệp đảm nhiệm trọn vẹn 3 vai trò: nhà kinh doanh, nhà quản trị và nhà chuyên môn.
Để có định hướng chính xác nhất khi bắt đầu kinh doanh ngành ẩm thực và đồ uống, người làm chủ phải nắm rõ chân dung khách hàng và giá trị sẽ mang tới cho họ.
Sự phục hồi của ngành F&B có liên quan mật thiết tới lĩnh vực thanh toán, đặc biệt là hình thức thanh toán không tiền mặt đang lên ngôi trong bối cảnh đại dịch Covid-19 vẫn còn nhiều diễn biến phức tạp.
Khi thế giới bước vào chu kỳ biến động mới, Việt Nam đang đứng trước cơ hội vàng để khẳng định vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu. Với vai trò và kỳ vọng mới, nhiều doanh nghiệp tư nhân đã bắt đầu tạo dấu ấn về năng lực quản trị và tầm nhìn toàn cầu, tạo niềm tin rằng, khi tư duy được đổi mới, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể đi xa hơn, mạnh hơn và vững vàng ra thế giới.
Việc chuyển dịch sang tài sản số theo lãnh đạo G-Group không chỉ là bước tiến về công nghệ, mà còn là sự thay đổi cả về vận hành và văn hóa doanh nghiệp.
Công nghệ và dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, nhưng khoảng trống quản trị lại khiến trải nghiệm khách hàng bị đứt gãy ở những thời điểm quan trọng nhất.
Sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào khả năng kết hợp mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với sự linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp.
Khi Việt Nam bước vào giai đoạn già hóa nhanh, bảo hiểm không thể chỉ là công cụ chi trả rủi ro. Affina mở ra một cách tiếp cận mới cho an sinh bền vững.
Lãi suất coupon bình quân trái phiếu bất động sản tăng từ từ 9,6% tháng 10 lên 10,5% trong tháng 11/2025, trong khi giá trị phát hành mới giảm mạnh 45,3%.
Đà tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ, sự bùng nổ của đô thị hóa và những đột phá về thể chế đang đưa thị trường bất động sản Việt Nam đứng trước cơ hội tái định hình và phát triển bền vững.
Vingroup vừa công bố ký kết biên bản ghi nhớ (MOU) với Bộ Đầu tư, công nghiệp và thương mại Cộng hòa Uzbekistan nhằm thúc đẩy hợp tác và triển khai các dự án đa ngành tại Uzbekistan.
Giá vàng hôm nay 26/12 tăng trở lại 400.000 - 500.000 đồng mỗi lượng với vàng miếng và vàng nhẫn SJC. Giá vàng thế giới cũng đang có xu hướng tăng tiếp.
Du lịch phục hồi mạnh mẽ cùng những thay đổi từ Luật Đất đai 2024 đang tái định hình dòng vốn trên thị trường bất động sản. Trong bối cảnh đó, Đà Nẵng nổi lên như điểm “neo vốn” dài hạn của kiều hối nhờ chất lượng sống, khả năng khai thác hiệu quả và dư địa tích lũy giá trị bền vững.
Khép lại năm 2025 với nhiều dấu ấn nổi bật, T&T City Millennia tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường bất động sản khi được vinh danh “Dự án đáng sống 2025”.
